Crisis Management 4
Hoofdstuk 1: Theoretische perspectieven
Crisis is een verstoring die een system in zijn geheel aantast en daarbij de basisfuncties en het bestaan
ervan bedreigt.
Een ramp is een plotselinge catastrofale gebeurtenis waar je geen controle over hebt, bijvoorbeeld een
vulkaan. Een ramp kan ook door mensen worden veroorzaakt, bv terrorisme.
Er zijn volgens Parsons 3 onderverdelingen van een crisis:
1. Direct of onmiddellijk – geen voortekenen of waarschuwingen
2. Zich langzamer ontwikkeld – komt langzaam op, er is een kans op stoppen.
3. Een aanhoudende crisis op lange termijn
Een crisis heft een socio – economische impact op de samenleving, denk hierbij aan het olympische spleen
2020 -> hier kwamen hybride events uit Voort.
Externe oorzaken van crises:
• Natuurlijk : ziekte, pandemie, ramp, gevolg is impact op eco system
• Menselijke fouten: slecht onderhoud, gevolg is juridische claims
• Menselijke wangedrag: terrorisme
• Economische factoren: werkloosheid
• Social en culturele omstandigheden: woke
Interne oorzaken:
• Cultureel conflict in de organisatie management vs medewerkers. De leiders worden niet
geaccepteerd.
• Zwak of incompetent management: niet nemen van een besluit of een verkeerd besluit nemen.
• Niet op tijd of onvolledig handelen: leid tot chaos in het hele system. Gevolg is stilstand
Effecten van crises:
1. Onverwacht en ongepland voor de organisatie en de mensen
2. Ligt buiten de directe controle
3. Crises bereid zich uit bij geen directe maatregelen
4. Het vergroot onzerheid over de geplande acties
Chaostheorie = het butterfly effect. Dit betekent dat kleine verschillen grote effecten kunnen hebben op lange
termijn
Chaordic system = overal chaos -> onverwachte, onvoorspelbare oplossingen tot stand komen, maar omdat
de organisatie georgend is, is dit oplosbaar.
Covid effect was groot en er waren hier nog geen duidelijke herstelplannen voor gemaakt, hierdoor is er een
systematiek bedacht; de 5 p’s:
1. Protect all
2. Protect contractors
3. Protect visitors
4. Protect teams
5. Protect events
Basisprincipes herstelplanning
1. Zijn er voldoende financiële middelen?
2. Zijn stakeholders nog betrokken?
3. Is er nog wel interesse?
4. Is het technisch haalbaar?
, Herstelplanning / weerstandsvermogen van events heeft 3 levels:
1. Event en organisatie – de vaardigheid om snel te kunnen herstellen. Proactief werken -> PPRR risk
management framework:
• Prevention
• Preparedness
• Response
• Recovery
2. Weerbaarheid van de gemeenschap – ondanks alle ellende toch door kunnen blijven gaan als
community
3. Gediversifieerde event portefeuille opstellen – defensief of progressief. Aanvullende maatregelen
hierop zijn:
• Redundancy - als 1 event wegvalt blijft het system werken
• Diversity - verschillende soorten events voor risicospreiding
• Efficiency – resources combineren, slim omgaan met geld en middelen.
• Autonomy – events zelfsturend maken
• Strength – een paar hele sterke events organisaties, te moeten tegen een stootje kunnen.
• Interdependence – afhankelijk van elkaar
• Governance – goede samenwerking en organisatie nodig
• Adaptability – aanpassingsvermogen, kunnen veranderen bij nieuwe situatie
• Collaboration – stakeholders, bewoners en bedrijven
Hoofdstuk 2: Crisis
Maturity model laat zien hoe een organisatie zich ontwikkelt van chaotisch naar professioneel en stabiel. Dit
model heeft 5 niveaus:
1. Ad Hoc – chaotisch. Er is geen sprake van een planning en er is vaak maar afhankelijk van 1 persoon.
Voordelen hiervan zijn snelle besluitvorming, flexibel, nadelen is snelle fouten, gevaarlijk bij crises.
2. Isolated planning – Bepaalde onderdelen hebben een planning, er is een taakverdeling. Maar alles
werkt nog los van elkaar. Probleem hierbij is dat niemand verantwoordelijkheid neemt.
3. Integrated planning – Er zijn vaste procedures en structuur. Het grote verschil is hierbij dat de
organisatie leert van eerder gemaakte fouten.
4. Standards – Alles draait om regels, standaarden, veiligheid en wetgeving. Dit ontstaat door:
• Globalisering – internationale events
• Risico’s – er is meer aandacht voor terrorisme, verdrukking, pandemieën, drugsgebruik
• Economische impact – Events brengen veel geld binnen, daardoor wil de overheid controle,
stabiliteit en bescherming van de economie.
• Toerisme – Events trekken toeristen aan
Bij level 4 is er sprake van veel documentatie, hiërarchie en internationale standaarden. Maar het
geeft ook problemen, het leidt namelijk tot bureaucratie = te veel papierwerk en procedures. Ook
zorgt het voor box ticking -> mensen volgen regels omdat het moet.
5. Stable/ Flexible phase – Balans tussen veiligheid en innovatie.
Een belangrijk standpunt is dat crises leidt tot vernieuwing en innovatie. Zo wordt er gesteld dat als een
concept te lang succesvol is, er meer regels en procedures optreden. Het meemaken van crises forceert
vernieuwing.
Hoofdstuk 3: Van risico naar veerkracht
De eventsector leert vandaag in een wereld die onzeker, complex en constant veranderend is.
Eventorganisatoren moeten daarom niet alleen nadeken over risico’s vermijden, maar vooral over weerstand:
het vermogen om voorbereid te zijn, snel te reageren en te herstellen van crises.
Een objectieve risicoanalyse bestaat niet omdat mensen altijd subjectief naar crises kijken door persoonlijke
ervaringen, media, cultuur.
Risicomatrix kijkt naar de eventuele impact x de kans van de crisis.
Hoofdstuk 1: Theoretische perspectieven
Crisis is een verstoring die een system in zijn geheel aantast en daarbij de basisfuncties en het bestaan
ervan bedreigt.
Een ramp is een plotselinge catastrofale gebeurtenis waar je geen controle over hebt, bijvoorbeeld een
vulkaan. Een ramp kan ook door mensen worden veroorzaakt, bv terrorisme.
Er zijn volgens Parsons 3 onderverdelingen van een crisis:
1. Direct of onmiddellijk – geen voortekenen of waarschuwingen
2. Zich langzamer ontwikkeld – komt langzaam op, er is een kans op stoppen.
3. Een aanhoudende crisis op lange termijn
Een crisis heft een socio – economische impact op de samenleving, denk hierbij aan het olympische spleen
2020 -> hier kwamen hybride events uit Voort.
Externe oorzaken van crises:
• Natuurlijk : ziekte, pandemie, ramp, gevolg is impact op eco system
• Menselijke fouten: slecht onderhoud, gevolg is juridische claims
• Menselijke wangedrag: terrorisme
• Economische factoren: werkloosheid
• Social en culturele omstandigheden: woke
Interne oorzaken:
• Cultureel conflict in de organisatie management vs medewerkers. De leiders worden niet
geaccepteerd.
• Zwak of incompetent management: niet nemen van een besluit of een verkeerd besluit nemen.
• Niet op tijd of onvolledig handelen: leid tot chaos in het hele system. Gevolg is stilstand
Effecten van crises:
1. Onverwacht en ongepland voor de organisatie en de mensen
2. Ligt buiten de directe controle
3. Crises bereid zich uit bij geen directe maatregelen
4. Het vergroot onzerheid over de geplande acties
Chaostheorie = het butterfly effect. Dit betekent dat kleine verschillen grote effecten kunnen hebben op lange
termijn
Chaordic system = overal chaos -> onverwachte, onvoorspelbare oplossingen tot stand komen, maar omdat
de organisatie georgend is, is dit oplosbaar.
Covid effect was groot en er waren hier nog geen duidelijke herstelplannen voor gemaakt, hierdoor is er een
systematiek bedacht; de 5 p’s:
1. Protect all
2. Protect contractors
3. Protect visitors
4. Protect teams
5. Protect events
Basisprincipes herstelplanning
1. Zijn er voldoende financiële middelen?
2. Zijn stakeholders nog betrokken?
3. Is er nog wel interesse?
4. Is het technisch haalbaar?
, Herstelplanning / weerstandsvermogen van events heeft 3 levels:
1. Event en organisatie – de vaardigheid om snel te kunnen herstellen. Proactief werken -> PPRR risk
management framework:
• Prevention
• Preparedness
• Response
• Recovery
2. Weerbaarheid van de gemeenschap – ondanks alle ellende toch door kunnen blijven gaan als
community
3. Gediversifieerde event portefeuille opstellen – defensief of progressief. Aanvullende maatregelen
hierop zijn:
• Redundancy - als 1 event wegvalt blijft het system werken
• Diversity - verschillende soorten events voor risicospreiding
• Efficiency – resources combineren, slim omgaan met geld en middelen.
• Autonomy – events zelfsturend maken
• Strength – een paar hele sterke events organisaties, te moeten tegen een stootje kunnen.
• Interdependence – afhankelijk van elkaar
• Governance – goede samenwerking en organisatie nodig
• Adaptability – aanpassingsvermogen, kunnen veranderen bij nieuwe situatie
• Collaboration – stakeholders, bewoners en bedrijven
Hoofdstuk 2: Crisis
Maturity model laat zien hoe een organisatie zich ontwikkelt van chaotisch naar professioneel en stabiel. Dit
model heeft 5 niveaus:
1. Ad Hoc – chaotisch. Er is geen sprake van een planning en er is vaak maar afhankelijk van 1 persoon.
Voordelen hiervan zijn snelle besluitvorming, flexibel, nadelen is snelle fouten, gevaarlijk bij crises.
2. Isolated planning – Bepaalde onderdelen hebben een planning, er is een taakverdeling. Maar alles
werkt nog los van elkaar. Probleem hierbij is dat niemand verantwoordelijkheid neemt.
3. Integrated planning – Er zijn vaste procedures en structuur. Het grote verschil is hierbij dat de
organisatie leert van eerder gemaakte fouten.
4. Standards – Alles draait om regels, standaarden, veiligheid en wetgeving. Dit ontstaat door:
• Globalisering – internationale events
• Risico’s – er is meer aandacht voor terrorisme, verdrukking, pandemieën, drugsgebruik
• Economische impact – Events brengen veel geld binnen, daardoor wil de overheid controle,
stabiliteit en bescherming van de economie.
• Toerisme – Events trekken toeristen aan
Bij level 4 is er sprake van veel documentatie, hiërarchie en internationale standaarden. Maar het
geeft ook problemen, het leidt namelijk tot bureaucratie = te veel papierwerk en procedures. Ook
zorgt het voor box ticking -> mensen volgen regels omdat het moet.
5. Stable/ Flexible phase – Balans tussen veiligheid en innovatie.
Een belangrijk standpunt is dat crises leidt tot vernieuwing en innovatie. Zo wordt er gesteld dat als een
concept te lang succesvol is, er meer regels en procedures optreden. Het meemaken van crises forceert
vernieuwing.
Hoofdstuk 3: Van risico naar veerkracht
De eventsector leert vandaag in een wereld die onzeker, complex en constant veranderend is.
Eventorganisatoren moeten daarom niet alleen nadeken over risico’s vermijden, maar vooral over weerstand:
het vermogen om voorbereid te zijn, snel te reageren en te herstellen van crises.
Een objectieve risicoanalyse bestaat niet omdat mensen altijd subjectief naar crises kijken door persoonlijke
ervaringen, media, cultuur.
Risicomatrix kijkt naar de eventuele impact x de kans van de crisis.
