Samenvatting Lean Green Belt
,Samenvatting Lean Green Belt 0
Hoofdstuk 2 Wat is Lean management? 3
Paragraaf 2.1 De geschiedenis van Lean management 3
Paragraaf 2.2 de definitie van Lean management 3
Paragraaf 2.3 het huis van Toyota (TPS-huis) 4
Paragraaf 2.4 Wat levert Lean management op? 6
Paragraaf 2.5 Waarde voor alle stakeholders met Lean 6
Hoofdstuk 3 Processen 7
Paragraaf 3.1 Wat is een proces? 7
Paragraaf 3.2 Wat is procesbesturing? 7
Paragraaf 3.3 De relatie tussen effectiviteit, efficiëntie en productiviteit 7
Paragraaf 3.4 Soorten processen op basis van productvariatie en volume 8
Paragraaf 3.5 Belangrijke tijden bij processen 8
Hoofdstuk 4 Het creëren van een Lean proces 8
Paragraaf 4.1 Wat is een ideaal Lean proces? 8
Paragraaf 4.2 Ontwerpregel 1: Beperk het aantal processtappen 9
Paragraaf 4.3 Ontwerpregel 2: zorg dat alle processtappen evenveel tijd kosten 9
Paragraaf 4.4 Ontwerpregel 3: One-piece-flow 10
Paragraaf 4.5 Ontwerpregel 4: zorg dat de procesbesturing een gelijkmatige stroom
ondersteunt 10
Paragraaf 4.6 Ontwerpregel 5: zorg voor een genivelleerde klantvraag 12
Paragraaf 4.7 Processen in een dienstverlenende omgeving 12
Hoofdstuk 5 De basis van Lean verbeteren 13
Paragraaf 5.1 True North bepaalt de verbeter richting 13
Paragraaf 5.2 Basisstabiliteit in processen creëren 13
Paragraaf 5.3 Stabiliteit creëren: 5S-werkplekorganisatie 13
Paragraaf 5.4 Stabiliteit creëren: visueel management 14
Hoofdstuk 6 Lean verbeteren 15
Paragraaf 6.1 Voortdurend verbeteren: Kaizen en innovatie, participatie 15
Paragraaf 6.2 Eenvoudige problemen gestructureerd oplossen 15
Paragraaf 6.3 Gestructureerd verbeteren bij complexe problemen 16
Paragraaf 6.4 Gestructureerd experimenteren: Toyota Kata 17
Paragraaf 6.5 A3-denken: analytische aanpak van gestructureerd verbeteren 17
Paragraaf 6.6 Verkorten van omsteltijden: SMED 18
Hoofdstuk 7 De menskant van Lean verbeteren 18
Paragraaf 7.1 Verbeterteams 18
Paragraaf 7.2 Verandermanagement in een Lean omgeving 20
Paragraaf 7.3 kenmerken van een Lean cultuur 20
Paragraaf 8.1 De aanleiding van het verbetertraject 21
Paragraaf 8.2 De context van een verbetertraject 21
Paragraaf 8.3 Afbakenen van het verbetertraject 21
Paragraaf 8.4 Het probleem definiëren 22
Paragraaf 9.1 Gemba walk 23
Paragraaf 9.2 Meten hoe een proces presteert 23
1
, Paragraaf 9.3 Een goede doelstelling is SMART 24
Paragraaf 9.4 Gegevens verzamelen en analyseren 24
Paragraaf 10.1 Value stream map 25
Paragraaf 10.2 Processen visualiseren in een dienstverlenende omgeving: Makigami
27
Paragraaf 10.3 Bewegingen zichtbaar maken met het spaghettidiagram 27
Paragraaf 10.4 Processen breng je eenvoudig in kaart met een procesanalyse blad
27
Paragraaf 10.5 Proces mining 27
Hoofdstuk 11 Analyze: creëren van de future state 28
Paragraaf 11.1 Procesanalyse: van current naar future state map 28
Paragraaf 11.2 Onderzoeken van de oorzaken van problemen met de
oorzaakanalyse 29
Hoofdstuk 12 Improve: realiseren van verbeteringen 30
Paragraaf 12.2 Deelstappen in de Improve-fase 30
Paragraaf 12.4 Het maken van een implementatieplan 31
Paragraaf 12.5 Het uitvoeren van een implementatieplan 31
Paragraaf 12.6 Het meten van het effect van je verbeteringen 31
Hoofdstuk 13 Control: standaardiseren 32
Paragraaf 13.1 de betekenis van standaardisatie 32
Paragraaf 13.2 Het doel van standaardisatie 32
Paragraaf 13.3 Eisen aan standaarden 32
Paragraaf 13.4 Niveaus in standaardisatie 32
Paragraaf 13.5 Papiere visuele hulpmiddelen ten behoeve van standaardisatie 33
Hoofdstuk 14 Na het verbeteren: Borging 33
Paragraaf 14.1 Relatie tussen standaardisatie en borging 33
Paragraaf 14.2 Motiveren en uitleggen werkstandaarden 34
Paragraaf 14.3 Controleren en auditen: Kamishibai 35
Paragraaf 14.4 Performance management 35
2
, Hoofdstuk 2 Wat is Lean management?
Paragraaf 2.1 De geschiedenis van Lean management
Arsenaal venetië: procesgewijs produceren
● venetië produceerde haar galeien in opeenvolgende processtappen, waarbij een
schip in wording telkens een plaats in de haven opschoof
● mogelijk was dit een van de eerste vormen van procesgericht werken
Taylor: beste manier van werken
● Taylor ontwikkelde een theorie om de productiviteit binnen de bedrijfsvoering te
verhogen. Deze benadering wordt scientific management genoemd
● Hij ergerde zich aan de ongestructureerde aanpak waarbij het wiel telkens opnieuw
werd uitgevonden.
● Door middel van analyse en observatie wilde hij de bewegingen bij de uitvoering van
werkzaamheden vastleggen.
● Daardoor zou hij gebruik kunnen maken van de beste manier van werken.
Ford: productief proces vraagt om standaardisatie
● Ford ontwikkelde een manier waarop massaproductie mogelijk werd.
● Hij bedacht de lopende band waarop auto's in elkaar werden gezet. Hierdoor kon een
grote productiviteitsverbetering worden bereikt. maar voor een goed lopend proces is
standaardisatie cruciaal.
Toyota
● Kwaliteit inbouwen in een continue flow
● Een oplossing waarbij een machine stil valt bij kwaliteitsproblemen
● Deze denkrichting is een van de pilaren van Lean management
● Just in Time moet zorgen voor een continue flow van producten wat ook een van de
pilaren is van het Toyota Production System
● Bij Toyota speelt het respecteren van mensen een belangrijke rol
TWI: gestructureerd trainen, leiden en verbeteren
● training within industry legt de nadruk op het ontwikkelen van drie vaardigheden die
leidinggevende moeten hebben:
1. job relations, dat gaat over het omgaan met mensen en het oplossen van
relationele problemen
2. job methods, dat de gewenste manier van verbeteren behandelt
3. job instructions, dat betrekking heeft op het op de juiste wijze instrueren van
medewerkers bij de uitvoering van hun taken.
● TWI vormde de basis van het Toyota productions system
Paragraaf 2.2 de definitie van Lean management
Lean management is:
3
,Samenvatting Lean Green Belt 0
Hoofdstuk 2 Wat is Lean management? 3
Paragraaf 2.1 De geschiedenis van Lean management 3
Paragraaf 2.2 de definitie van Lean management 3
Paragraaf 2.3 het huis van Toyota (TPS-huis) 4
Paragraaf 2.4 Wat levert Lean management op? 6
Paragraaf 2.5 Waarde voor alle stakeholders met Lean 6
Hoofdstuk 3 Processen 7
Paragraaf 3.1 Wat is een proces? 7
Paragraaf 3.2 Wat is procesbesturing? 7
Paragraaf 3.3 De relatie tussen effectiviteit, efficiëntie en productiviteit 7
Paragraaf 3.4 Soorten processen op basis van productvariatie en volume 8
Paragraaf 3.5 Belangrijke tijden bij processen 8
Hoofdstuk 4 Het creëren van een Lean proces 8
Paragraaf 4.1 Wat is een ideaal Lean proces? 8
Paragraaf 4.2 Ontwerpregel 1: Beperk het aantal processtappen 9
Paragraaf 4.3 Ontwerpregel 2: zorg dat alle processtappen evenveel tijd kosten 9
Paragraaf 4.4 Ontwerpregel 3: One-piece-flow 10
Paragraaf 4.5 Ontwerpregel 4: zorg dat de procesbesturing een gelijkmatige stroom
ondersteunt 10
Paragraaf 4.6 Ontwerpregel 5: zorg voor een genivelleerde klantvraag 12
Paragraaf 4.7 Processen in een dienstverlenende omgeving 12
Hoofdstuk 5 De basis van Lean verbeteren 13
Paragraaf 5.1 True North bepaalt de verbeter richting 13
Paragraaf 5.2 Basisstabiliteit in processen creëren 13
Paragraaf 5.3 Stabiliteit creëren: 5S-werkplekorganisatie 13
Paragraaf 5.4 Stabiliteit creëren: visueel management 14
Hoofdstuk 6 Lean verbeteren 15
Paragraaf 6.1 Voortdurend verbeteren: Kaizen en innovatie, participatie 15
Paragraaf 6.2 Eenvoudige problemen gestructureerd oplossen 15
Paragraaf 6.3 Gestructureerd verbeteren bij complexe problemen 16
Paragraaf 6.4 Gestructureerd experimenteren: Toyota Kata 17
Paragraaf 6.5 A3-denken: analytische aanpak van gestructureerd verbeteren 17
Paragraaf 6.6 Verkorten van omsteltijden: SMED 18
Hoofdstuk 7 De menskant van Lean verbeteren 18
Paragraaf 7.1 Verbeterteams 18
Paragraaf 7.2 Verandermanagement in een Lean omgeving 20
Paragraaf 7.3 kenmerken van een Lean cultuur 20
Paragraaf 8.1 De aanleiding van het verbetertraject 21
Paragraaf 8.2 De context van een verbetertraject 21
Paragraaf 8.3 Afbakenen van het verbetertraject 21
Paragraaf 8.4 Het probleem definiëren 22
Paragraaf 9.1 Gemba walk 23
Paragraaf 9.2 Meten hoe een proces presteert 23
1
, Paragraaf 9.3 Een goede doelstelling is SMART 24
Paragraaf 9.4 Gegevens verzamelen en analyseren 24
Paragraaf 10.1 Value stream map 25
Paragraaf 10.2 Processen visualiseren in een dienstverlenende omgeving: Makigami
27
Paragraaf 10.3 Bewegingen zichtbaar maken met het spaghettidiagram 27
Paragraaf 10.4 Processen breng je eenvoudig in kaart met een procesanalyse blad
27
Paragraaf 10.5 Proces mining 27
Hoofdstuk 11 Analyze: creëren van de future state 28
Paragraaf 11.1 Procesanalyse: van current naar future state map 28
Paragraaf 11.2 Onderzoeken van de oorzaken van problemen met de
oorzaakanalyse 29
Hoofdstuk 12 Improve: realiseren van verbeteringen 30
Paragraaf 12.2 Deelstappen in de Improve-fase 30
Paragraaf 12.4 Het maken van een implementatieplan 31
Paragraaf 12.5 Het uitvoeren van een implementatieplan 31
Paragraaf 12.6 Het meten van het effect van je verbeteringen 31
Hoofdstuk 13 Control: standaardiseren 32
Paragraaf 13.1 de betekenis van standaardisatie 32
Paragraaf 13.2 Het doel van standaardisatie 32
Paragraaf 13.3 Eisen aan standaarden 32
Paragraaf 13.4 Niveaus in standaardisatie 32
Paragraaf 13.5 Papiere visuele hulpmiddelen ten behoeve van standaardisatie 33
Hoofdstuk 14 Na het verbeteren: Borging 33
Paragraaf 14.1 Relatie tussen standaardisatie en borging 33
Paragraaf 14.2 Motiveren en uitleggen werkstandaarden 34
Paragraaf 14.3 Controleren en auditen: Kamishibai 35
Paragraaf 14.4 Performance management 35
2
, Hoofdstuk 2 Wat is Lean management?
Paragraaf 2.1 De geschiedenis van Lean management
Arsenaal venetië: procesgewijs produceren
● venetië produceerde haar galeien in opeenvolgende processtappen, waarbij een
schip in wording telkens een plaats in de haven opschoof
● mogelijk was dit een van de eerste vormen van procesgericht werken
Taylor: beste manier van werken
● Taylor ontwikkelde een theorie om de productiviteit binnen de bedrijfsvoering te
verhogen. Deze benadering wordt scientific management genoemd
● Hij ergerde zich aan de ongestructureerde aanpak waarbij het wiel telkens opnieuw
werd uitgevonden.
● Door middel van analyse en observatie wilde hij de bewegingen bij de uitvoering van
werkzaamheden vastleggen.
● Daardoor zou hij gebruik kunnen maken van de beste manier van werken.
Ford: productief proces vraagt om standaardisatie
● Ford ontwikkelde een manier waarop massaproductie mogelijk werd.
● Hij bedacht de lopende band waarop auto's in elkaar werden gezet. Hierdoor kon een
grote productiviteitsverbetering worden bereikt. maar voor een goed lopend proces is
standaardisatie cruciaal.
Toyota
● Kwaliteit inbouwen in een continue flow
● Een oplossing waarbij een machine stil valt bij kwaliteitsproblemen
● Deze denkrichting is een van de pilaren van Lean management
● Just in Time moet zorgen voor een continue flow van producten wat ook een van de
pilaren is van het Toyota Production System
● Bij Toyota speelt het respecteren van mensen een belangrijke rol
TWI: gestructureerd trainen, leiden en verbeteren
● training within industry legt de nadruk op het ontwikkelen van drie vaardigheden die
leidinggevende moeten hebben:
1. job relations, dat gaat over het omgaan met mensen en het oplossen van
relationele problemen
2. job methods, dat de gewenste manier van verbeteren behandelt
3. job instructions, dat betrekking heeft op het op de juiste wijze instrueren van
medewerkers bij de uitvoering van hun taken.
● TWI vormde de basis van het Toyota productions system
Paragraaf 2.2 de definitie van Lean management
Lean management is:
3
