Handboek Organisatie en Management Gina Scheffer
Samenvatting leerstof tentamen VRMA
WEEK 1
Blz. 672-674
Lewin 3step model:
Binnen een organisatie zijn twee krachten werkzaam: die van de status quo en die van de
verandering. Als de processen van verandering de status quo té veel verstoren, ontstaat er
weerstand binnen de organisatie.
Fase 1: Unfreezing
In deze fase worden de medewerkers voorbereid op de veranderingen. De consequenties die volgen
op de veranderingen worden duidelijk gemaakt. De medewerkers moeten afstand nemen
(ontdooien) van de tot dan toe normale werkwijze. Deze fase is zeer belangrijk omdat veel mensen
weerstand hebben tegen de veranderingen. Deze weerstand is een normaal gevolg van de
onzekerheid die met de verandering gepaard gaat. Daarnaast moeten de medewerkers gemotiveerd
worden om in de nieuwe veranderde situatie aan de slag te gaan.
Fase 2: Moving
Wanneer de verandering door de medewerkers geaccepteerd is, kan de verandering worden
uitgevoerd. De wijzigingen worden ingevoerd. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om zich via
opleiding en training op de nieuwe situatie voor te bereiden.
Fase 3: Freezing
Wanneer de veranderingen zijn uitgevoerd, vindt vastlegging plaats. De veranderingen zijn nu een
vast onderdeel van de normale organisatie geworden. Het is in deze fase niet vreemd dat
medewerkers terugvallen in hun oude gewoonten, hiervoor is extra aandacht nodig.
Blz. 663-699
Organisatieverandering en ontwikkeling
We leven in een VUCA-wereld: Volatile (snel veranderend), Uncertain (onzeker), Complex en
Ambiguous (vaag/dubbelzinnig).
9 wereldwijde trends die van invloed zijn op organisaties:
Groeiverschuivingen Geen voorspelbaarheid, verschoven groeikansen naar ontwikkelingslanden
,Handboek Organisatie en Management Gina Scheffer
1. We zijn de ‘’traditionele globalisering voorbij
Veel meer digitaal, minder traditionele handel
2. Van BRIC naar ICASA, de kracht van extreem grote markten
Voor lange tijd is de focus voor groei op de ‘BRIC’ landen (Brazilië, Rusland, India en China)
geweest. De focus is verschoven naar ‘ICASA’ (India, China, Afrika en Zuidoost-Azië) als de
landen met het grootste groeipotentieel.
3. Grondstoffen – bestaat er een limiet?
De negatieve effecten voor het milieu zorgen voor meer creativiteit in het zoeken naar nieuwe
oplossingen, het is dus goed voor de innovatie.
Toenemende disruptie Veel verschuivingen waardoor de verhoudingen in de sector veranderen
4. De synergie-effecten van technologie zijn explosief
Effectief samenbrengen en combineren van technologische en digitale innovaties leiden tot
een explosie van nieuwe technologische innovaties. Er zullen mogelijk grote verschuivingen
plaatsvinden binnen industrieën, sommigen zullen wellicht compleet overbodig worden in te
toekomst.
5. De consument bepaalt
De toenemende digitalisering heeft ervoor gezorgd dat de consument meer en meer de
bepalende stem heeft in zijn aankopen.
6. Revolutie in het ecosysteem
Bedrijven hebben hun waarde geheel gebouwd rondom platforms, en hebben dus enorm
bijgedragen aan de verschuivingen van waarde.
Nieuwe maatschappelijke contract bedrijven werken niet langer in isolatie, nog meer behoefte
om samen te werken.
7. De schaduwkant van vooruitgang
Cyberthreats zijn een reëel gevaar voor elke organisatie. Het bouwen van ‘digitale weerstand’
verdient belangrijke focus en kan tegelijkertijd vooral bereikt worden als bedrijven
samenwerken.
8. Een veranderende middenklasse
Globalisatie en automatiseren zorgen voor een polarisatie op de arbeidsmarkt. Er is een
groeiende middenklasse in India en China, snelle veranderende behoeften aan vaardigheden
en verschuiving van arbeid door offshoring met als gevolg een dalend vertrouwen in de
overheid en een sterkere drang naar een nationalisatie en tegelijkertijd een grotere
polarisatie in inkomsten.
9. Macro-economisch beleid en experimenten
Er wordt geëxperimenteerd om groei te stimuleren en om om te gaan met demografische
veranderingen en inkomensongelijkheid in de markt.
Direct of indirect hebben deze trends invloed op wat er gebeurt of gaat gebeuren in elke organisatie
en door het enorme disruptieve karakter van deze trends geldt dit voor zowel grote als kleine
organisaties.
Organisaties zijn samenwerkingsverbanden met als doel het realiseren van bepaalde doelstellingen.
De mate waarin de gestelde doelen bereikt worden, noemen we effectiviteit, doelgerichtheid of
doeltreffendheid. We onderscheiden 4 gebieden van effectiviteit en de daarbij behorende criteria:
1. Technische en economische effectiviteit dit is de mate waarin de middelen van een
organisatie op een efficiënte wijze worden ingezet. Er wordt doelmatig gewerkt.
2. Psychosociale effectiviteit dit is de mate waarin de behoeften van de
organisatiemedewerkers worden gerealiseerd. Hierbij gaat het om de bevrediging die de
organisatiemedewerkers ondervinden bij het uitvoeren van hun werk.
3. Maatschappelijke effectiviteit dit is de mate waarin de behoeften van de partijen in de
externe omgeving worden gerealiseerd. Een organisatie heeft alleen bestaansrecht wanneer
, Handboek Organisatie en Management Gina Scheffer
er voor externe partijen, zoals consumenten en financiers, sprake is van
behoeftebevrediging.
4. Bestuurlijke effectiviteit dit is de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderde
situaties. Organisaties moeten in staat zijn snel op veranderingen in te spelen. Om snelheid
te kunnen ontwikkelen dienen eisen gesteld te worden aan de informatievoorziening en de
besluitvorming van de organisatie: er moet sprake zijn van flexibiliteit en slagvaardigheid.
Organisatie-evenwicht houdt in dat zowel de interne als de externe participanten zodanig beloond
worden, dat zij gemotiveerd blijven om deel te nemen aan de organisatie.
Organisatieontwikkeling is een veranderingsproces waarbij de organisatiemedewerkers en de
organisatie zelf een groei doormaken, waardoor hun functioneren verbetert.
Kenmerken van organisaties:
Klanten in verschillende landen
Veel allianties en vormen van samenwerking
Focus op kernactiviteiten
Groei door overnamen en fusies
Hoogwaardige technologie die bedrijfsprocessen ondersteunt
Opdeling van concerns in kleine, flexibele en marktgerichte eenheden
Uitbesteding van belangrijke delen van professionele staffuncties; beperkt aantal staffuncties
op zowel holding- als werkmaatschappijniveau
Flexibele en platte organisatiestructuren
‘’empowering’’ van medewerkers
Zeggenschap vrijwel geheel op het niveau van de werkmaatschappij; alleen centrale regeling
van financiering, chashflow en acquisitiebeleid
Managers handelen als ondernemers; een (aanzienlijk) deel van hun salaris is variabel van
aard en afhankelijk van het resultaat van de onderneming
Het ontwikkelproces van een organisatie kan op verschillende manieren worden aangegeven:
1. Groeimodellen hierbij wordt vooral gekeken naar verschillende fasen die organisaties
doorlopen in hun ontwikkeling.
2. Het leiden van veranderingen hierbij wordt vooral ingegaan op veranderingsprocessen die
nodig zijn voor het ontwikkelen van een organisatie.
Blz. 100-104
7S Model:
De eerste fase van het strategisch management staat bekend onder de naam situatieanalyse. Dit
wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse (strength, weaknesses, opportunities, threats)
genoemd. De situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de
organisatie. Hierbij wordt gekeken naar zowel de interne als de externe omgeving van de organisatie.
De situatieanalyse bestaat uit:
De definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
Een intern onderzoek
Een extern onderzoek
Missie: waar staan we voor?
Visie: waar gaan we voor?
Het 7S Model is ontwikkeld door McKinsey en je gebruikt het voor de interne analyse van een bedrijf.
Je achterhaalt hiermee of de harde en de zachte elementen met elkaar in overeenstemming zijn.
Samenvatting leerstof tentamen VRMA
WEEK 1
Blz. 672-674
Lewin 3step model:
Binnen een organisatie zijn twee krachten werkzaam: die van de status quo en die van de
verandering. Als de processen van verandering de status quo té veel verstoren, ontstaat er
weerstand binnen de organisatie.
Fase 1: Unfreezing
In deze fase worden de medewerkers voorbereid op de veranderingen. De consequenties die volgen
op de veranderingen worden duidelijk gemaakt. De medewerkers moeten afstand nemen
(ontdooien) van de tot dan toe normale werkwijze. Deze fase is zeer belangrijk omdat veel mensen
weerstand hebben tegen de veranderingen. Deze weerstand is een normaal gevolg van de
onzekerheid die met de verandering gepaard gaat. Daarnaast moeten de medewerkers gemotiveerd
worden om in de nieuwe veranderde situatie aan de slag te gaan.
Fase 2: Moving
Wanneer de verandering door de medewerkers geaccepteerd is, kan de verandering worden
uitgevoerd. De wijzigingen worden ingevoerd. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om zich via
opleiding en training op de nieuwe situatie voor te bereiden.
Fase 3: Freezing
Wanneer de veranderingen zijn uitgevoerd, vindt vastlegging plaats. De veranderingen zijn nu een
vast onderdeel van de normale organisatie geworden. Het is in deze fase niet vreemd dat
medewerkers terugvallen in hun oude gewoonten, hiervoor is extra aandacht nodig.
Blz. 663-699
Organisatieverandering en ontwikkeling
We leven in een VUCA-wereld: Volatile (snel veranderend), Uncertain (onzeker), Complex en
Ambiguous (vaag/dubbelzinnig).
9 wereldwijde trends die van invloed zijn op organisaties:
Groeiverschuivingen Geen voorspelbaarheid, verschoven groeikansen naar ontwikkelingslanden
,Handboek Organisatie en Management Gina Scheffer
1. We zijn de ‘’traditionele globalisering voorbij
Veel meer digitaal, minder traditionele handel
2. Van BRIC naar ICASA, de kracht van extreem grote markten
Voor lange tijd is de focus voor groei op de ‘BRIC’ landen (Brazilië, Rusland, India en China)
geweest. De focus is verschoven naar ‘ICASA’ (India, China, Afrika en Zuidoost-Azië) als de
landen met het grootste groeipotentieel.
3. Grondstoffen – bestaat er een limiet?
De negatieve effecten voor het milieu zorgen voor meer creativiteit in het zoeken naar nieuwe
oplossingen, het is dus goed voor de innovatie.
Toenemende disruptie Veel verschuivingen waardoor de verhoudingen in de sector veranderen
4. De synergie-effecten van technologie zijn explosief
Effectief samenbrengen en combineren van technologische en digitale innovaties leiden tot
een explosie van nieuwe technologische innovaties. Er zullen mogelijk grote verschuivingen
plaatsvinden binnen industrieën, sommigen zullen wellicht compleet overbodig worden in te
toekomst.
5. De consument bepaalt
De toenemende digitalisering heeft ervoor gezorgd dat de consument meer en meer de
bepalende stem heeft in zijn aankopen.
6. Revolutie in het ecosysteem
Bedrijven hebben hun waarde geheel gebouwd rondom platforms, en hebben dus enorm
bijgedragen aan de verschuivingen van waarde.
Nieuwe maatschappelijke contract bedrijven werken niet langer in isolatie, nog meer behoefte
om samen te werken.
7. De schaduwkant van vooruitgang
Cyberthreats zijn een reëel gevaar voor elke organisatie. Het bouwen van ‘digitale weerstand’
verdient belangrijke focus en kan tegelijkertijd vooral bereikt worden als bedrijven
samenwerken.
8. Een veranderende middenklasse
Globalisatie en automatiseren zorgen voor een polarisatie op de arbeidsmarkt. Er is een
groeiende middenklasse in India en China, snelle veranderende behoeften aan vaardigheden
en verschuiving van arbeid door offshoring met als gevolg een dalend vertrouwen in de
overheid en een sterkere drang naar een nationalisatie en tegelijkertijd een grotere
polarisatie in inkomsten.
9. Macro-economisch beleid en experimenten
Er wordt geëxperimenteerd om groei te stimuleren en om om te gaan met demografische
veranderingen en inkomensongelijkheid in de markt.
Direct of indirect hebben deze trends invloed op wat er gebeurt of gaat gebeuren in elke organisatie
en door het enorme disruptieve karakter van deze trends geldt dit voor zowel grote als kleine
organisaties.
Organisaties zijn samenwerkingsverbanden met als doel het realiseren van bepaalde doelstellingen.
De mate waarin de gestelde doelen bereikt worden, noemen we effectiviteit, doelgerichtheid of
doeltreffendheid. We onderscheiden 4 gebieden van effectiviteit en de daarbij behorende criteria:
1. Technische en economische effectiviteit dit is de mate waarin de middelen van een
organisatie op een efficiënte wijze worden ingezet. Er wordt doelmatig gewerkt.
2. Psychosociale effectiviteit dit is de mate waarin de behoeften van de
organisatiemedewerkers worden gerealiseerd. Hierbij gaat het om de bevrediging die de
organisatiemedewerkers ondervinden bij het uitvoeren van hun werk.
3. Maatschappelijke effectiviteit dit is de mate waarin de behoeften van de partijen in de
externe omgeving worden gerealiseerd. Een organisatie heeft alleen bestaansrecht wanneer
, Handboek Organisatie en Management Gina Scheffer
er voor externe partijen, zoals consumenten en financiers, sprake is van
behoeftebevrediging.
4. Bestuurlijke effectiviteit dit is de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderde
situaties. Organisaties moeten in staat zijn snel op veranderingen in te spelen. Om snelheid
te kunnen ontwikkelen dienen eisen gesteld te worden aan de informatievoorziening en de
besluitvorming van de organisatie: er moet sprake zijn van flexibiliteit en slagvaardigheid.
Organisatie-evenwicht houdt in dat zowel de interne als de externe participanten zodanig beloond
worden, dat zij gemotiveerd blijven om deel te nemen aan de organisatie.
Organisatieontwikkeling is een veranderingsproces waarbij de organisatiemedewerkers en de
organisatie zelf een groei doormaken, waardoor hun functioneren verbetert.
Kenmerken van organisaties:
Klanten in verschillende landen
Veel allianties en vormen van samenwerking
Focus op kernactiviteiten
Groei door overnamen en fusies
Hoogwaardige technologie die bedrijfsprocessen ondersteunt
Opdeling van concerns in kleine, flexibele en marktgerichte eenheden
Uitbesteding van belangrijke delen van professionele staffuncties; beperkt aantal staffuncties
op zowel holding- als werkmaatschappijniveau
Flexibele en platte organisatiestructuren
‘’empowering’’ van medewerkers
Zeggenschap vrijwel geheel op het niveau van de werkmaatschappij; alleen centrale regeling
van financiering, chashflow en acquisitiebeleid
Managers handelen als ondernemers; een (aanzienlijk) deel van hun salaris is variabel van
aard en afhankelijk van het resultaat van de onderneming
Het ontwikkelproces van een organisatie kan op verschillende manieren worden aangegeven:
1. Groeimodellen hierbij wordt vooral gekeken naar verschillende fasen die organisaties
doorlopen in hun ontwikkeling.
2. Het leiden van veranderingen hierbij wordt vooral ingegaan op veranderingsprocessen die
nodig zijn voor het ontwikkelen van een organisatie.
Blz. 100-104
7S Model:
De eerste fase van het strategisch management staat bekend onder de naam situatieanalyse. Dit
wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse (strength, weaknesses, opportunities, threats)
genoemd. De situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de
organisatie. Hierbij wordt gekeken naar zowel de interne als de externe omgeving van de organisatie.
De situatieanalyse bestaat uit:
De definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
Een intern onderzoek
Een extern onderzoek
Missie: waar staan we voor?
Visie: waar gaan we voor?
Het 7S Model is ontwikkeld door McKinsey en je gebruikt het voor de interne analyse van een bedrijf.
Je achterhaalt hiermee of de harde en de zachte elementen met elkaar in overeenstemming zijn.
