Samenvatting organisatiewetenschappen
Organisatie zijn samenwerkingsverbanden waarin mensen samen iets proberen te bereiken.
Een organisatie bestaat dus niet alleen uit mensen, maar ook uit doelen, taken, regels,
afspraken een bepaalde structuur en manieren waarop mensen met elkaar samenwerken.
Mooney ziet een organisatie als menselijke samenwerking om een gemeenschappelijk doel te
bereiken. Lammers, Mijs en van Noort, geven een moeilijkere definitie: organisaties zijn
samenwerkingsverbanden met een min of meer hiërarchisch karkater, die functioneren op
basis van een formeel rationeel-ontwerp. Daarmee bedoelen zij dat organisaties meestal een
bepaalde rangorde hebben, dat taken verdeeld worden, dat mensen op elkaar afgetsemd
moeten worden en dat organisatie gericht is op een bepaald doel en dat organisatie gericht is
op een bepaald doel.
Belangrijk hierbij zijn drie kernwoorden: taak, afstemming en doel. Een organisatie verdeelt
taken over verschillende mensen of afdelingen. Daarna moet ervoor worden gezorgd dat die
taken goed op elkaar aansluiten. Uiteindelijk gebeurt dit allemaal om een bepaald doel te
bereiken. Zonder doel is het moeilijk om te spreken van een organisatie, omdat samenwerking
dan geen duidelijke richting heeft.
Sommige definities leggen de nadruk vooral op doelen en samenwerking, terwijl andere
definities meer kijken naar hiërarchie, regels en formele structuur. Morgan zegt hierover dat je
organisatie niet vanuit één kant kunt bekijken. Hij gebruikt 6 perspectieven om een
organisatie te begrijpen: Omgevingsperspectief, sociaal perspectief, mechanisch perspectief,
leer perspectief, politiek perspectief en culturele perspectief. Een organisatie is dus niet alleen
een machine meer regels en functies, maar ook een sociale plek waar mensen samenwerken,
belangen hebben, leren, macht gebruiken en reageren op hun omgeving.
Een belangrijk onderdeel van de organisatie is de organisatiestructuur. De structuur laat zien
hoe ene organisatie is opgebouwd. Daarbij hoort ook een organogram. Een organogram is een
schema waarin je ziet welke onderdelen een organisatie heeft en wie boven en onder staat.
Het geeft overzicht en maakt de formele houdingen duidelijk. Tegelijk heeft een organogram
ook nadelen. Het laat vooral de officiële kant zien, maar niet altijd hoe mensen in de praktijk
samenwerken. Informele contacten, macht, cultuur en dagelijks samenwerking zie je vaak niet
goed terug in zo’n schema.
Mintzberg verdeeld organisaties in verschillende onderdelen. De strategische top bestaat uit
de mensen die de belangrijkste beslissingen nemen, zoals de directie of het bestuur. Het
middenkader vormt de schakel tussen de top en de werkvloer, bijvoorbeeld managers of
teamleiders. De uitvoerende kern bestaat uit mensen die het primaire werk doen, zoals
politieagenten en docenten. De technostrucutuur houdt zich bezig met regels, procedures,
planning en standaardisatie. Ondersteunende diensten helpen de organisatie functioneren,
bijvoorbeeld administratie, ICT of HR.
Omdat taken verdeeld worden is er coördinatie nodig. Coördinatie betekend dat taken op
elkaar afgestemd worden. Er zijn 5 manieren waarop dat kan. Direct toezicht betekend dat een
leidinggevende controleert n aanwijzingen geeft. Onderlinge aanpassing betekend dat mensen
zelf met elkaar overleggen en met elkaar afstemmen. Standaardisatie van werkprocessen
betekent dat er vaste procedures zijn voor hoe iets gedaan moet worden. Standaardisatie van
vaardigheden of kennis betekent dat mensen met opleiding of training weten hoe ze hun werk
,moeten doen. Standaardisatie van output betekent dat vooral het eindresultaat vastligt, terwijl
mensen zelf meer vrijheid hebben in hoe ze dat resultaat bereiken.
Naast structuur en coördinatie hebben bedrijven ook een missie en visie. De visie gaat over
hoe de organisatie naar de wereld kijkt en hoe ze de toekomst voor zich ziet. Een missie gaat
over waar de organisatie voor staat en wat zij wil bereiken. Defensie benadrukt vrede,
veiligheid en inzetbaarheid. De NS richt zich op de mobiliteit en reizigers.
Bij missies kun je ook kritisch zijn. De klinken vaak te mooi, breed en maatschappelijk
belangrijk, maar soms zijn ze ook vaag. Veel organisatie gebruiken woorden zoals,
duurzaamheid, veiligheid, verbinding, samenleving en verantwoordelijkheid. De vraag is dan
wat zo’n missie in de praktijk dan precies betekent. Een missie zegt dus iets over hoe een
organisatie zich wil presenteren, maar je moet ook kijken of dat ook echt zichtbaar is in het
handelen van de organisatie.
et voorbeeld van Albert Heijn laat zien dat je een organisatie vanuit meerdere kanten kunt
bekijken. Je kunt Albert Heijn zien als een machine met processen, kassa’s, voorraadbeheer
en taakverdeling. Je kunt het ook zien als een sociale organisatie waarin medewerkers
samenwerken. Vanuit het omgevingsperspectief kijk je naar klanten, leveranciers,
concurrenten en maatschappelijke ontwikkelingen. Vanuit cultuur kijk je naar waarden en
gewoonten binnen het bedrijf. Vanuit leren kijk je naar hoe de organisatie zich aanpast en
verbetert. Vanuit politiek kijk je naar belangen, macht en besluitvorming.
Het voorbeeld van School De Brug maakt duidelijk hoe een organisatie concreet is
opgebouwd. Er is een directie, er zijn parttimers en fulltimers, verschillende groepen
kinderen, ondersteuners zoals een intern begeleider, onderwijsassistent, conciërge en remedial
teacher, maar ook ouders, vrijwilligers, een ouderraad, medezeggenschapsraad en een
stichting. Ook speelt wetgeving, zoals de Wet Primair Onderwijs, een rol. Een school bestaat
dus niet alleen uit leraren en leerlingen, maar uit veel verschillende onderdelen die samen
moeten functioneren.
De 6 perspectieven (metaforen) van Morgan uitgelegd:
Het mechanisch perspectief (organisatie als machine)
Hier wordt een organisatie gezien als een soort machine. Alles is strak georganiseerd, taken
zijn duidelijk verdeeld en iedereen weet precies wat hij moet doen. Regels, procedures en
controle zijn belangrijk.
De nadruk ligt op:
• Efficiënte
• Duidelijke taakverdeling
• Hiërarchie
• Standaardisatie
• Controle
Een fabriek of een supermarkt is een goed voorbeeld. In de AH werkt iedereen volgens vaste
regels: Kassa draaien, vakkenvullen en voorraad checken. Het doel is dat alles soepel en
voorspelbaar verloopt
,Dit perspectief past goed bij situaties waarin werk routinematig is en duidelijk georganiseerd
moet zijn.
Sociale perspectief (organisatie als groep mensen)
In dit perspectief staat de mens centraal. Een organisatie is vooral een sociale groep waarin
mensen met elkaar samenwerken relaties hebben en elkaar beïnvloeden.
De nadruk ligt op:
• Samenwerking
• Communicatie
• Motivatie
• Relatie tussen mensen
• Werk plezier
Een organisatie functioneert niet alleen met regels, maar doordat mensen elkaar vertrouwen
en goed met elkaar omgaan. Als de sfeer slecht is, kan het werkt minder goed verlopen, zelfs
als de structuur perfect is.
Het omgevingsperspectief (organisatie is relatie tot de buitenwereld)
Hier wordt gekeken naar de omgeving van de organisatie. Geen enkele organisatie staat op
zichzelf. Ze zijn afhankelijk van klanten, wetgeving, concurrenten, technologie en
maatschappelijke ontwikkelingen.
De nadruk ligt op:
• Aanpassing en verandering
• Invloed van de buitenwereld
• Concurrentie
• Wetgeving
• Maatschappelijke verwachtingen
Een organisatie moet zich dus aanpassen om te blijven bestaan. Denk bijv. aan een bedrijf die
nieuwe technologie moet gebruiken om concurrerend te blijven.
Het culturele perspectief (organisatie als cultuur)
In de perspectief wordt een organisatie gezien als cultuur. Dat betekent dat er gedeelde
waarden, normen, gewoonten en overtuigingen zijn.
De nadruk ligt op:
• Normen en waarden
• Tradities
• Symbolen
• Gedrag dat “normaal” wordt gevonden
• Identiteit van de organisatie
Bijvoorbeeld: in sommige organisaties is punctualiteit heel erg belangrijk, terwijl in andere
organisaties flexibiliteit belangrijk is. Dat hoort bij de cultuur van de organisatie.
Leerperspectief (organisatie als lerend systeem)
Hier wordt een organisatie gezien als iets dat kan leren en zich kan ontwikkelen. Organisaties
maken fouten, verzamelen kennis.
De nadruk ligt op:
, • Leren van ervaringen
• Verbeteren van processen
• Innovatie
• Aanpassing
• Ontwikkeling
Een organisatie die niet leert, loopt het risico om achter te blijven. Daarom is leren essentieel
voor leren en groei en verandering.
Het politieke perspectief (organisatie als strijd om macht en belangen)
In dit perspectief wordt een organisatie gezien als een plek waar verschillende belangen
ontstaan. Mensen en groepen proberen invloed uit te oefenen en beslissingen te sturen.
De nadruk ligt op:
• Macht
• Conflicten
• Onderhandelingen
• Belangen
• Besluitvorming
Bijvoorbeeld: Afdelingen kunnen strijdt om budget, personeel of invloed hebben.
Beslissingen worden dan niet alleen opgenomen op basis van logica, maar ook op basis van
macht en belangen.
5 coördinatiemechanismen:
1. Direct toezicht
2. Onderlinge aanpassing
3. Standaardisatie van werkprocessen
4. Standaardisatie van vaardigheden/kennis
5. Standaardisatie van output
Organisatie zijn samenwerkingsverbanden waarin mensen samen iets proberen te bereiken.
Een organisatie bestaat dus niet alleen uit mensen, maar ook uit doelen, taken, regels,
afspraken een bepaalde structuur en manieren waarop mensen met elkaar samenwerken.
Mooney ziet een organisatie als menselijke samenwerking om een gemeenschappelijk doel te
bereiken. Lammers, Mijs en van Noort, geven een moeilijkere definitie: organisaties zijn
samenwerkingsverbanden met een min of meer hiërarchisch karkater, die functioneren op
basis van een formeel rationeel-ontwerp. Daarmee bedoelen zij dat organisaties meestal een
bepaalde rangorde hebben, dat taken verdeeld worden, dat mensen op elkaar afgetsemd
moeten worden en dat organisatie gericht is op een bepaald doel en dat organisatie gericht is
op een bepaald doel.
Belangrijk hierbij zijn drie kernwoorden: taak, afstemming en doel. Een organisatie verdeelt
taken over verschillende mensen of afdelingen. Daarna moet ervoor worden gezorgd dat die
taken goed op elkaar aansluiten. Uiteindelijk gebeurt dit allemaal om een bepaald doel te
bereiken. Zonder doel is het moeilijk om te spreken van een organisatie, omdat samenwerking
dan geen duidelijke richting heeft.
Sommige definities leggen de nadruk vooral op doelen en samenwerking, terwijl andere
definities meer kijken naar hiërarchie, regels en formele structuur. Morgan zegt hierover dat je
organisatie niet vanuit één kant kunt bekijken. Hij gebruikt 6 perspectieven om een
organisatie te begrijpen: Omgevingsperspectief, sociaal perspectief, mechanisch perspectief,
leer perspectief, politiek perspectief en culturele perspectief. Een organisatie is dus niet alleen
een machine meer regels en functies, maar ook een sociale plek waar mensen samenwerken,
belangen hebben, leren, macht gebruiken en reageren op hun omgeving.
Een belangrijk onderdeel van de organisatie is de organisatiestructuur. De structuur laat zien
hoe ene organisatie is opgebouwd. Daarbij hoort ook een organogram. Een organogram is een
schema waarin je ziet welke onderdelen een organisatie heeft en wie boven en onder staat.
Het geeft overzicht en maakt de formele houdingen duidelijk. Tegelijk heeft een organogram
ook nadelen. Het laat vooral de officiële kant zien, maar niet altijd hoe mensen in de praktijk
samenwerken. Informele contacten, macht, cultuur en dagelijks samenwerking zie je vaak niet
goed terug in zo’n schema.
Mintzberg verdeeld organisaties in verschillende onderdelen. De strategische top bestaat uit
de mensen die de belangrijkste beslissingen nemen, zoals de directie of het bestuur. Het
middenkader vormt de schakel tussen de top en de werkvloer, bijvoorbeeld managers of
teamleiders. De uitvoerende kern bestaat uit mensen die het primaire werk doen, zoals
politieagenten en docenten. De technostrucutuur houdt zich bezig met regels, procedures,
planning en standaardisatie. Ondersteunende diensten helpen de organisatie functioneren,
bijvoorbeeld administratie, ICT of HR.
Omdat taken verdeeld worden is er coördinatie nodig. Coördinatie betekend dat taken op
elkaar afgestemd worden. Er zijn 5 manieren waarop dat kan. Direct toezicht betekend dat een
leidinggevende controleert n aanwijzingen geeft. Onderlinge aanpassing betekend dat mensen
zelf met elkaar overleggen en met elkaar afstemmen. Standaardisatie van werkprocessen
betekent dat er vaste procedures zijn voor hoe iets gedaan moet worden. Standaardisatie van
vaardigheden of kennis betekent dat mensen met opleiding of training weten hoe ze hun werk
,moeten doen. Standaardisatie van output betekent dat vooral het eindresultaat vastligt, terwijl
mensen zelf meer vrijheid hebben in hoe ze dat resultaat bereiken.
Naast structuur en coördinatie hebben bedrijven ook een missie en visie. De visie gaat over
hoe de organisatie naar de wereld kijkt en hoe ze de toekomst voor zich ziet. Een missie gaat
over waar de organisatie voor staat en wat zij wil bereiken. Defensie benadrukt vrede,
veiligheid en inzetbaarheid. De NS richt zich op de mobiliteit en reizigers.
Bij missies kun je ook kritisch zijn. De klinken vaak te mooi, breed en maatschappelijk
belangrijk, maar soms zijn ze ook vaag. Veel organisatie gebruiken woorden zoals,
duurzaamheid, veiligheid, verbinding, samenleving en verantwoordelijkheid. De vraag is dan
wat zo’n missie in de praktijk dan precies betekent. Een missie zegt dus iets over hoe een
organisatie zich wil presenteren, maar je moet ook kijken of dat ook echt zichtbaar is in het
handelen van de organisatie.
et voorbeeld van Albert Heijn laat zien dat je een organisatie vanuit meerdere kanten kunt
bekijken. Je kunt Albert Heijn zien als een machine met processen, kassa’s, voorraadbeheer
en taakverdeling. Je kunt het ook zien als een sociale organisatie waarin medewerkers
samenwerken. Vanuit het omgevingsperspectief kijk je naar klanten, leveranciers,
concurrenten en maatschappelijke ontwikkelingen. Vanuit cultuur kijk je naar waarden en
gewoonten binnen het bedrijf. Vanuit leren kijk je naar hoe de organisatie zich aanpast en
verbetert. Vanuit politiek kijk je naar belangen, macht en besluitvorming.
Het voorbeeld van School De Brug maakt duidelijk hoe een organisatie concreet is
opgebouwd. Er is een directie, er zijn parttimers en fulltimers, verschillende groepen
kinderen, ondersteuners zoals een intern begeleider, onderwijsassistent, conciërge en remedial
teacher, maar ook ouders, vrijwilligers, een ouderraad, medezeggenschapsraad en een
stichting. Ook speelt wetgeving, zoals de Wet Primair Onderwijs, een rol. Een school bestaat
dus niet alleen uit leraren en leerlingen, maar uit veel verschillende onderdelen die samen
moeten functioneren.
De 6 perspectieven (metaforen) van Morgan uitgelegd:
Het mechanisch perspectief (organisatie als machine)
Hier wordt een organisatie gezien als een soort machine. Alles is strak georganiseerd, taken
zijn duidelijk verdeeld en iedereen weet precies wat hij moet doen. Regels, procedures en
controle zijn belangrijk.
De nadruk ligt op:
• Efficiënte
• Duidelijke taakverdeling
• Hiërarchie
• Standaardisatie
• Controle
Een fabriek of een supermarkt is een goed voorbeeld. In de AH werkt iedereen volgens vaste
regels: Kassa draaien, vakkenvullen en voorraad checken. Het doel is dat alles soepel en
voorspelbaar verloopt
,Dit perspectief past goed bij situaties waarin werk routinematig is en duidelijk georganiseerd
moet zijn.
Sociale perspectief (organisatie als groep mensen)
In dit perspectief staat de mens centraal. Een organisatie is vooral een sociale groep waarin
mensen met elkaar samenwerken relaties hebben en elkaar beïnvloeden.
De nadruk ligt op:
• Samenwerking
• Communicatie
• Motivatie
• Relatie tussen mensen
• Werk plezier
Een organisatie functioneert niet alleen met regels, maar doordat mensen elkaar vertrouwen
en goed met elkaar omgaan. Als de sfeer slecht is, kan het werkt minder goed verlopen, zelfs
als de structuur perfect is.
Het omgevingsperspectief (organisatie is relatie tot de buitenwereld)
Hier wordt gekeken naar de omgeving van de organisatie. Geen enkele organisatie staat op
zichzelf. Ze zijn afhankelijk van klanten, wetgeving, concurrenten, technologie en
maatschappelijke ontwikkelingen.
De nadruk ligt op:
• Aanpassing en verandering
• Invloed van de buitenwereld
• Concurrentie
• Wetgeving
• Maatschappelijke verwachtingen
Een organisatie moet zich dus aanpassen om te blijven bestaan. Denk bijv. aan een bedrijf die
nieuwe technologie moet gebruiken om concurrerend te blijven.
Het culturele perspectief (organisatie als cultuur)
In de perspectief wordt een organisatie gezien als cultuur. Dat betekent dat er gedeelde
waarden, normen, gewoonten en overtuigingen zijn.
De nadruk ligt op:
• Normen en waarden
• Tradities
• Symbolen
• Gedrag dat “normaal” wordt gevonden
• Identiteit van de organisatie
Bijvoorbeeld: in sommige organisaties is punctualiteit heel erg belangrijk, terwijl in andere
organisaties flexibiliteit belangrijk is. Dat hoort bij de cultuur van de organisatie.
Leerperspectief (organisatie als lerend systeem)
Hier wordt een organisatie gezien als iets dat kan leren en zich kan ontwikkelen. Organisaties
maken fouten, verzamelen kennis.
De nadruk ligt op:
, • Leren van ervaringen
• Verbeteren van processen
• Innovatie
• Aanpassing
• Ontwikkeling
Een organisatie die niet leert, loopt het risico om achter te blijven. Daarom is leren essentieel
voor leren en groei en verandering.
Het politieke perspectief (organisatie als strijd om macht en belangen)
In dit perspectief wordt een organisatie gezien als een plek waar verschillende belangen
ontstaan. Mensen en groepen proberen invloed uit te oefenen en beslissingen te sturen.
De nadruk ligt op:
• Macht
• Conflicten
• Onderhandelingen
• Belangen
• Besluitvorming
Bijvoorbeeld: Afdelingen kunnen strijdt om budget, personeel of invloed hebben.
Beslissingen worden dan niet alleen opgenomen op basis van logica, maar ook op basis van
macht en belangen.
5 coördinatiemechanismen:
1. Direct toezicht
2. Onderlinge aanpassing
3. Standaardisatie van werkprocessen
4. Standaardisatie van vaardigheden/kennis
5. Standaardisatie van output
