Organisatieontwerp samenvatting
Week 1
Organisatiestructuurontwerp:
- mensen werken samen om welvaart en welzijn te realiseren
- de structuur vormt het skelet van de organisatie
- intern zorgt OO ervoor dat iedereen weet wat hij/zij moet doen en dat is afgestemd
op de doelen van de organisatie.
- uitvoerend werk: alles wat nodig is om het proces zelf te kunnen uitvoeren
Ontwerp: systematisch denken en werken aan iets dat er moet komen. eisen stellen aan het
ontwerp en de randvoorwaarden:
1. Kies en teken systeemgrens
2. Teken in-, door- en uitvoer oftewel klantenorderstroom
Functionele structuur: alle mensen met zelfde soort functie in een afdeling (HR, logistiek).
Bureaucratisch.
Organisatiestructuur: (Ulbo de Sitter): als je een totale klus verdeelt in deelklussen. Het
uitvoerende en regelende werk is verdeeld over mensen en machines > arbeidsverdeling.
MST = moderne sociotechniek: integraal, theoretisch onderbouwd en praktisch bewezen. 1
procesgericht team verantwoordelijk voor hele productlijn.
Lean: uit de praktijk, verwante aanpak met flows
Job design: arbeidspsychologisch onderzoek
Sociale innovatie = een vernieuwing van wijze waarop het werk is georganiseerd waardoor
arbeidsproductiviteit ook verhoogt wordt.
Organisatie = 4 regimes: centrale idee: regime problematisch wanneer die niet meer past
bij zijn omgeving (vaak bij bureaucratisch door snelle verandering en ontwikkeling). regime =
soort ideaaltype van zuiverste toestand van orga.
1. Het pioniersregime: (klein, jong informeel): jonge ondernemingen door pionier
opgericht. sterke orientatie op buitenwerken, orga wordt bijeengehouden door
saamhorigheid. vaak structuurloosheid, behoefte naar ontstaat. doorgroeien door
impliciete missie expliciet te maken. ontwerpkennis nodig zodat niet bc wordt
2. Het bureaucratische (bc) regime: vaste structuur met vergaande arbeidsdeling en
gedetailleerde formalisering en standaardisering van interne procesgang. interne
functioneren binnen gesloten systeem. centrale besturing met monetaire
routinetaken, focus op efficiëntie. weinig zelfregulering waardoor kvda onder druk.
modellen: lijnstructuur (fabrieken) en functionele structuur (ziekenhuizen). omgeving
stabiel, aanpassing top-down uitvoert, centraal overzicht voor alle handelingen >>
besturing (aanname)
3. Het flexibelregime (MST-alternatief): vaste grondstructuur, openheid van orga als
systeem, wordt actief aansluiting gezocht uit eisen vd omgeving. geintegreerde
eenheden. primaire proces is leidend, flexibiliteit door complete processen binnen
, een team. radicale decentralisatie en deregulering. ontwikkeling informatiesystemen.
binnen het ontwerp is er een stroomsgewijze manier van ontwerpen wat deze
structuur kenmerkt.
4. Hyperflexibel netwerkregime (MST voor project/netwerkorganisaties): orga
waarin er geen vaste grondstructuur is. stelt zich sterk open voor turbulenties in de
omgeving. past zich aan het project aan → project-based. werkstromen bij punt 3 zijn
vast, naar bij deze zijn ze veranderlijk en tijdelijk van aard en de eenheden en teams
ook. de teams binnen een netwerk regime hebben veel zelfsturing wat berust bij de
eigen verantwoordelijkheid van organisatieleden.
→ sprake van ontwerpprobleem als het regime niet aansluit bij manier waarop orga in haar
omgeving wil opereren. → uitganssituatie is bureacratisch regime (ook op het tentamen).
structuur = hefboom waarmee een samenhangend inzicht in een complex fenomeen
verkregen kan worden vanuit het perspectief van de ontwerper. De structuur van
arbeidsverdeling is de verdeling van uitvoerende als regelende taken en rollen over:
- werkplekken en individuen (Micro)
- kleine eenheden, zoals werkgroepen (meso)
- Grotere afdelingen (macro)
Organisaties = sociale interactie netwerken met knooppunten op micro, meso en
macroniveau. mensen en interactief in verbinding met elkaar.
Het aantal afstemmingsrelaties of interfaces wordt bepaald door het aantal knooppunten in
een netwerk. → aantal interfaces neemt exponentieel toe met toename arbeidsdeling.
- het aantal knooppunten N, is het aantal mogelijke interfaces (N*(N-1))/2.
- als een orga 25 knooppunten heeft kent die 300 potentiele interfaces. hoe meer
arbeidsverdeling, hoe meer interfaces → grotere structurele complexiteit.
- Knooppunten = de onderdelen zelf (actoren). (teams, afdeling)
- Interfaces = de relaties tussen die onderdelen (afstemming) (overleg, goedkeur
In structuur bestaan er 3 soorten werk:
- uitvoerend: fiets maken/maaltijd bereiden MAKEN
- afstemmend: coordinatie werk, overleggen. VOORBEREIDEN
- Besturend en regelend: doelen aansluiten op de middelen ONDERSTEUNEN
,De 7 structuur-O’s:
1. Ontregelen → te veel details in standaardisatie
2. Omdraaien (niet systeem, maar wat klanten willen bv in de zorg)
3. Ontbazen (werken zonder formele leidinggevende)
4. Om-kantelen
5. Nieuw organiseren
6. Ontharken (geen organogram met hierarchie)
7. Opnieuw uitvinden (andere werkverdeling) → bijna zonder aandacht voor
systematisch structuurontwerp.
→ O’s hebben gemeen dat meer platte zelfsturende organisatie met minder managers
→ maar: zelfsturing bestaat vaak nog uit functionele structuur (draaimolendrama vb)
Operationeel regelen: regelen van dagelijkse problematiek/gedoe
Innovatieve structuur: inrichtingsregelen: bij herhaling zie je dezelfde problemen die je wil
oplossen, dus dan moet je herontwerpen
Strategisch regelen: wat is bedoeling van organisatie, wat leveren aan klanten in
samenleving
Kwaliteit van de organisatie = KvdO
Kwaliteit van de arbeid = KvdA
Kwaliteit van de Arbeidsrelaties = KvdAr
Buurtzorg & Svenska handelsbanken casus
Bz heeft haar ontwerp verandert om kosten te reduceren en klantt-medewerkertevredenheid
te verhogen. Door: zelfsturende groepen van verpleegkundigen, waarbij minimale
administratie is en ze zelf meer controle hebben.
Hoe het werkt? verpleegkundigen regelen onderling planning, coordinatie en de beoordeling
van patienten. De zelfsturende teams bestaan uit 12 professionals met 40-60 patienten per
team. Er zijn 6 sleutel services die buurtzorg biedt. (zie sv)
Hadden radicale decentralisatie, rustend op 2 principes:
1. mensen in filiaal mochten operating decisions maken
, 2. succes van decentralisatie is afhankelijk van capabele, gecommitteerde werknemers
die betrokken moeten worden . door deze principes maar 3 managementlagen.
Strategie: waarde propositie en bronnen (kopen, maken of samenwerken)
Structuur: (arbeidsorganisatie): mobiliseren menselijke bronnen
Personeel (personeelsbeleid): managen menselijke bronnen
→ deze drie werken als cirkel
Slim organiseren = zodanig organiseren dat iedereen op niveau van de groep/team het kan
De Durham-casus
Term sociotechniek voor eerst gebruikt door onderzoeken bij studies in Britse Durham
mijnen. ontdekking dat veel problemen in het sociale systeem: sociale aspecten van het
functioneren van de organisatie, hun oorsprong vonden in het technische systeem:
technische-economische aspecten en de structuur vd organisatie met productietechnologie.
Longwall-methode = bracht mechanisering van de kolenwinning en van het kolentransport,
waardoor elke ploeg alle werkzaamheden kon uitvoeren. alleen minder overzicht, was niet
flexibel bij kleine verstoringen. leidde tot problemen en dus ernstige demotivatie bij mensen
Leidde tot defensief gedrag onder werknemers:
1. Informele organisatie = onderlinge prive afspraken elkaar te helpen die niet
betrouwbaar waren → interne conflicten en coalities
2. Reactief individualisme = vechten om betere werkplekken, ook al veel wantrouwen
3. Wederzijds als zondebok aanwijzen = niets opgelost, iedereen schuldig
4. Zelf compensatie door spijbelen = resultaat van het gevoel niet goed te worden
verzorgd op werk!!
Hierdoor kwam de composite Longwall-methode = mijnwerkers zelf namen initiatief om de
arbeidsverdeling op te heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden
zelfstandig konden uitvoeren (autonomous groups).
Longwall = één groot zelfsturend team
→ werd te complex en te onoverzichtelijk.
Composite longwall = meerdere kleine, gespecialiseerde teams
→ lagere complexiteit, beter te managen. maakten gebruik van nieuwe technische middelen
Integrale ontwerpbenadering = bedrijfskundige benadering voor structurele innovatie van
organisaties. de strategische positionering van de organisatie in de omgeving van orga. een
integrale aanpak leidt niet automatisch tot een structuur met zelfsturende teams.
Integrale aanpak kan worden gekarakteriseerd ahv 10 punten:
1. Een systeem staat in relatie met de omgeving
2. Organizational choice: orga heeft eigen keuze als het gaat om
organisatie-inrichting, los van gebruikte techniek. niet 1 beste manier. kenmerken
voor integraal ontwerpen is dat eisen vanuit omgeving en strategie worden vertaald
in ontwerpspecificaties. deze worden ontleend aan bepaalde eigenschappen van het
primaire proces en aan de functie eisen
3. Integraal: joint optimalisation: het vergroten van beheersbaarheid van het technische
systeem door het vergroten van de lokale regelcapaciteit van het sociale systeem.
Week 1
Organisatiestructuurontwerp:
- mensen werken samen om welvaart en welzijn te realiseren
- de structuur vormt het skelet van de organisatie
- intern zorgt OO ervoor dat iedereen weet wat hij/zij moet doen en dat is afgestemd
op de doelen van de organisatie.
- uitvoerend werk: alles wat nodig is om het proces zelf te kunnen uitvoeren
Ontwerp: systematisch denken en werken aan iets dat er moet komen. eisen stellen aan het
ontwerp en de randvoorwaarden:
1. Kies en teken systeemgrens
2. Teken in-, door- en uitvoer oftewel klantenorderstroom
Functionele structuur: alle mensen met zelfde soort functie in een afdeling (HR, logistiek).
Bureaucratisch.
Organisatiestructuur: (Ulbo de Sitter): als je een totale klus verdeelt in deelklussen. Het
uitvoerende en regelende werk is verdeeld over mensen en machines > arbeidsverdeling.
MST = moderne sociotechniek: integraal, theoretisch onderbouwd en praktisch bewezen. 1
procesgericht team verantwoordelijk voor hele productlijn.
Lean: uit de praktijk, verwante aanpak met flows
Job design: arbeidspsychologisch onderzoek
Sociale innovatie = een vernieuwing van wijze waarop het werk is georganiseerd waardoor
arbeidsproductiviteit ook verhoogt wordt.
Organisatie = 4 regimes: centrale idee: regime problematisch wanneer die niet meer past
bij zijn omgeving (vaak bij bureaucratisch door snelle verandering en ontwikkeling). regime =
soort ideaaltype van zuiverste toestand van orga.
1. Het pioniersregime: (klein, jong informeel): jonge ondernemingen door pionier
opgericht. sterke orientatie op buitenwerken, orga wordt bijeengehouden door
saamhorigheid. vaak structuurloosheid, behoefte naar ontstaat. doorgroeien door
impliciete missie expliciet te maken. ontwerpkennis nodig zodat niet bc wordt
2. Het bureaucratische (bc) regime: vaste structuur met vergaande arbeidsdeling en
gedetailleerde formalisering en standaardisering van interne procesgang. interne
functioneren binnen gesloten systeem. centrale besturing met monetaire
routinetaken, focus op efficiëntie. weinig zelfregulering waardoor kvda onder druk.
modellen: lijnstructuur (fabrieken) en functionele structuur (ziekenhuizen). omgeving
stabiel, aanpassing top-down uitvoert, centraal overzicht voor alle handelingen >>
besturing (aanname)
3. Het flexibelregime (MST-alternatief): vaste grondstructuur, openheid van orga als
systeem, wordt actief aansluiting gezocht uit eisen vd omgeving. geintegreerde
eenheden. primaire proces is leidend, flexibiliteit door complete processen binnen
, een team. radicale decentralisatie en deregulering. ontwikkeling informatiesystemen.
binnen het ontwerp is er een stroomsgewijze manier van ontwerpen wat deze
structuur kenmerkt.
4. Hyperflexibel netwerkregime (MST voor project/netwerkorganisaties): orga
waarin er geen vaste grondstructuur is. stelt zich sterk open voor turbulenties in de
omgeving. past zich aan het project aan → project-based. werkstromen bij punt 3 zijn
vast, naar bij deze zijn ze veranderlijk en tijdelijk van aard en de eenheden en teams
ook. de teams binnen een netwerk regime hebben veel zelfsturing wat berust bij de
eigen verantwoordelijkheid van organisatieleden.
→ sprake van ontwerpprobleem als het regime niet aansluit bij manier waarop orga in haar
omgeving wil opereren. → uitganssituatie is bureacratisch regime (ook op het tentamen).
structuur = hefboom waarmee een samenhangend inzicht in een complex fenomeen
verkregen kan worden vanuit het perspectief van de ontwerper. De structuur van
arbeidsverdeling is de verdeling van uitvoerende als regelende taken en rollen over:
- werkplekken en individuen (Micro)
- kleine eenheden, zoals werkgroepen (meso)
- Grotere afdelingen (macro)
Organisaties = sociale interactie netwerken met knooppunten op micro, meso en
macroniveau. mensen en interactief in verbinding met elkaar.
Het aantal afstemmingsrelaties of interfaces wordt bepaald door het aantal knooppunten in
een netwerk. → aantal interfaces neemt exponentieel toe met toename arbeidsdeling.
- het aantal knooppunten N, is het aantal mogelijke interfaces (N*(N-1))/2.
- als een orga 25 knooppunten heeft kent die 300 potentiele interfaces. hoe meer
arbeidsverdeling, hoe meer interfaces → grotere structurele complexiteit.
- Knooppunten = de onderdelen zelf (actoren). (teams, afdeling)
- Interfaces = de relaties tussen die onderdelen (afstemming) (overleg, goedkeur
In structuur bestaan er 3 soorten werk:
- uitvoerend: fiets maken/maaltijd bereiden MAKEN
- afstemmend: coordinatie werk, overleggen. VOORBEREIDEN
- Besturend en regelend: doelen aansluiten op de middelen ONDERSTEUNEN
,De 7 structuur-O’s:
1. Ontregelen → te veel details in standaardisatie
2. Omdraaien (niet systeem, maar wat klanten willen bv in de zorg)
3. Ontbazen (werken zonder formele leidinggevende)
4. Om-kantelen
5. Nieuw organiseren
6. Ontharken (geen organogram met hierarchie)
7. Opnieuw uitvinden (andere werkverdeling) → bijna zonder aandacht voor
systematisch structuurontwerp.
→ O’s hebben gemeen dat meer platte zelfsturende organisatie met minder managers
→ maar: zelfsturing bestaat vaak nog uit functionele structuur (draaimolendrama vb)
Operationeel regelen: regelen van dagelijkse problematiek/gedoe
Innovatieve structuur: inrichtingsregelen: bij herhaling zie je dezelfde problemen die je wil
oplossen, dus dan moet je herontwerpen
Strategisch regelen: wat is bedoeling van organisatie, wat leveren aan klanten in
samenleving
Kwaliteit van de organisatie = KvdO
Kwaliteit van de arbeid = KvdA
Kwaliteit van de Arbeidsrelaties = KvdAr
Buurtzorg & Svenska handelsbanken casus
Bz heeft haar ontwerp verandert om kosten te reduceren en klantt-medewerkertevredenheid
te verhogen. Door: zelfsturende groepen van verpleegkundigen, waarbij minimale
administratie is en ze zelf meer controle hebben.
Hoe het werkt? verpleegkundigen regelen onderling planning, coordinatie en de beoordeling
van patienten. De zelfsturende teams bestaan uit 12 professionals met 40-60 patienten per
team. Er zijn 6 sleutel services die buurtzorg biedt. (zie sv)
Hadden radicale decentralisatie, rustend op 2 principes:
1. mensen in filiaal mochten operating decisions maken
, 2. succes van decentralisatie is afhankelijk van capabele, gecommitteerde werknemers
die betrokken moeten worden . door deze principes maar 3 managementlagen.
Strategie: waarde propositie en bronnen (kopen, maken of samenwerken)
Structuur: (arbeidsorganisatie): mobiliseren menselijke bronnen
Personeel (personeelsbeleid): managen menselijke bronnen
→ deze drie werken als cirkel
Slim organiseren = zodanig organiseren dat iedereen op niveau van de groep/team het kan
De Durham-casus
Term sociotechniek voor eerst gebruikt door onderzoeken bij studies in Britse Durham
mijnen. ontdekking dat veel problemen in het sociale systeem: sociale aspecten van het
functioneren van de organisatie, hun oorsprong vonden in het technische systeem:
technische-economische aspecten en de structuur vd organisatie met productietechnologie.
Longwall-methode = bracht mechanisering van de kolenwinning en van het kolentransport,
waardoor elke ploeg alle werkzaamheden kon uitvoeren. alleen minder overzicht, was niet
flexibel bij kleine verstoringen. leidde tot problemen en dus ernstige demotivatie bij mensen
Leidde tot defensief gedrag onder werknemers:
1. Informele organisatie = onderlinge prive afspraken elkaar te helpen die niet
betrouwbaar waren → interne conflicten en coalities
2. Reactief individualisme = vechten om betere werkplekken, ook al veel wantrouwen
3. Wederzijds als zondebok aanwijzen = niets opgelost, iedereen schuldig
4. Zelf compensatie door spijbelen = resultaat van het gevoel niet goed te worden
verzorgd op werk!!
Hierdoor kwam de composite Longwall-methode = mijnwerkers zelf namen initiatief om de
arbeidsverdeling op te heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden
zelfstandig konden uitvoeren (autonomous groups).
Longwall = één groot zelfsturend team
→ werd te complex en te onoverzichtelijk.
Composite longwall = meerdere kleine, gespecialiseerde teams
→ lagere complexiteit, beter te managen. maakten gebruik van nieuwe technische middelen
Integrale ontwerpbenadering = bedrijfskundige benadering voor structurele innovatie van
organisaties. de strategische positionering van de organisatie in de omgeving van orga. een
integrale aanpak leidt niet automatisch tot een structuur met zelfsturende teams.
Integrale aanpak kan worden gekarakteriseerd ahv 10 punten:
1. Een systeem staat in relatie met de omgeving
2. Organizational choice: orga heeft eigen keuze als het gaat om
organisatie-inrichting, los van gebruikte techniek. niet 1 beste manier. kenmerken
voor integraal ontwerpen is dat eisen vanuit omgeving en strategie worden vertaald
in ontwerpspecificaties. deze worden ontleend aan bepaalde eigenschappen van het
primaire proces en aan de functie eisen
3. Integraal: joint optimalisation: het vergroten van beheersbaarheid van het technische
systeem door het vergroten van de lokale regelcapaciteit van het sociale systeem.
