1. Strategy Formation
• Strategie is niet alleen een plan, maar het proces waardoor strategie ontstaat.
• Belangrijk onderscheid:
o intended strategy = vooraf bedoelde strategie
o realized strategy = strategie die uiteindelijk echt zichtbaar wordt in
handelen
• Strategievorming bestaat uit 4 hoofdactiviteiten:
o identifying: mission setting, agenda setting
o diagnosing: external assessment, internal assessment
o conceiving: option generation, option selection
o realizing: action taking, performance control
• Strategievorming is geen rechte lijn, maar een interactief proces waarin analyse,
uitvoering en feedback elkaar beïnvloeden.
• Verschillende niveaus spelen mee:
o topmanagement geeft richting
o middle managers vertalen en koppelen terug
o medewerkers leveren praktijkkennis en signalen
• Kernparadox:
o deliberateness = bewuste planning, richting, coördinatie
o emergence = ontstaan tijdens handelen, leren, aanpassen
• Goede strategie vraagt niet om alleen plannen of alleen improviseren, maar om
balans tussen planning en aanpassing.
• Strategic planning perspective: top-down, formeel, systematisch, gericht op
analyse en controle.
• Strategic incrementalism perspective: stapsgewijs, experimenteel, lerend,
geschikt bij onzekerheid en wicked problems.
• Managers moeten de paradox managen via:
o balancing: per context de juiste mix zoeken
o juxtaposing: accepteren dat verschillende strategieprocessen tegelijk
naast elkaar bestaan.
• Nationale en organisatorische context beïnvloeden strategievorming:
o sommige landen/organisaties leggen meer nadruk op formele planning,
o andere meer op emergentie en flexibiliteit.
• Hoofdles: strategie ontstaat uit de spanning tussen richting geven en leren
onderweg.
2. Have You Tested Your Strategy Lately?
• Strategie is geen modieuze tool, maar een manier van denken.
• Een strategie moet worden getest op 10 punten:
1. verslaat zij de markt?
2. rust zij op een echte bron van voordeel?
3. is zij precies genoeg over waar te concurreren?
, 4. loopt zij vooruit op trends?
5. rust zij op unieke inzichten?
6. neemt zij onzekerheid serieus?
7. balanceert zij commitment en flexibiliteit?
8. is zij vrij van bias?
9. is er overtuiging om te handelen?
10. is zij vertaald naar een concreet actieplan?
• Belangrijke kerninzichten:
o concurrentievoordeel komt uit positionele voordelen of special
capabilities
o veel bedrijven focussen te veel op hoe te concurreren en te weinig op
waar
o echte strategie vraagt unieke inzichten, niet alleen openbare data
o onzekerheid hoort in het hart van strategie
o een sterke strategie combineert:
▪ big bets
▪ no-regrets moves
▪ real options
o biases zoals overoptimism, confirmation bias en anchoring kunnen
strategie vertekenen
o zonder draagvlak en actieplan blijft zelfs een goede strategie zwak.
• Hoofdles: een strategie is pas sterk als zij robuust getest, geloofwaardig en
uitvoerbaar is.
3. Missioning and Visioning
• Mission = blijvende fundamentele principes van de organisatie.
• Vision = gewenste toekomstige positie van de organisatie.
• Verschil:
o mission = bestaansreden, identiteit, waarden
o vision = toekomstbeeld, ambitie, richting
• Elementen van mission:
o purpose: waarom bestaan we?
o identity: wat voor organisatie zijn we?
o values/common priorities: welke waarden sturen ons?
o business definition: in welke business opereren we?
• Elementen van vision:
o verwachte contextontwikkelingen
o verwachte industrie-omgeving
o gewenste toekomstige positie
o tijdshorizon
• Functies van mission en vision:
o direction: richting geven
, o legitimization: handelen legitimeren
o motivation: mensen inspireren
• Corporate governance heeft 3 functies:
o forming: richting mede vormgeven
o performance: prestaties bewaken
o conformance: naleving en verantwoord gedrag bewaken
• Governancevormen:
o two-tier board = scheiding tussen toezicht en bestuur
o one-tier board = één board met executive en non-executive directors
• Groot normatief vraagstuk:
o wat is het doel van de organisatie?
• Paradox:
o profitability versus responsibility
• Twee perspectieven:
o shareholder value: organisatie bestaat primair voor
aandeelhouderswaarde
o stakeholder values: organisatie dient meerdere belanghebbenden
• Omgaan met die paradox gebeurt via:
o managing
o processing
o balancing
o resolving door een dominante logica te kiezen.
• Hoofdles: mission en vision geven richting, maar altijd tegen de achtergrond van
de spanning tussen winst en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
4. Stakeholder salience – Mitchell, Agle & Wood
• Niet elke stakeholder krijgt evenveel aandacht.
• Stakeholder salience hangt af van 3 attributen:
o power
o legitimacy
o urgency
• Power = vermogen om invloed uit te oefenen.
o vormen:
▪ coercive
▪ utilitarian
▪ normative
• Legitimacy = perceptie dat een claim passend, juist of wenselijk is binnen
sociale normen.
• Urgency = mate waarin een claim onmiddellijke aandacht vraagt.
o bestaat uit:
▪ time sensitivity
▪ criticality
, • Belangrijke kenmerken van deze attributen:
o ze zijn variabel
o sociaal geconstrueerd
o en niet altijd bewust of actief gebruikt
• Managers zijn cruciaal, want salience hangt af van managerial perception.
• Hoe meer attributen aanwezig zijn, hoe hoger de salience:
o 1 attribuut = latent stakeholders
▪ dormant = power
▪ discretionary = legitimacy
▪ demanding = urgency
o 2 attributen = expectant stakeholders
▪ dominant = power + legitimacy
▪ dependent = legitimacy + urgency
▪ dangerous = power + urgency
o 3 attributen = definitive stakeholder
▪ power + legitimacy + urgency
• Stakeholders kunnen tussen categorieën verschuiven, dus het model is
dynamisch.
• Hoofdles: stakeholderbelang hangt niet alleen af van objectieve claims, maar van
de combinatie van macht, legitimiteit, urgentie én hoe managers dat waarnemen.
5. Stakeholder theory – Freeman
• Een onderneming moet niet alleen voor aandeelhouders werken, maar waarde
creëren voor meerdere stakeholders.
• Belangrijke stakeholders:
o klanten
o medewerkers
o leveranciers
o gemeenschappen
o investeerders
• Business is volgens Freeman een proces van gezamenlijke waardecreatie.
• Winst is belangrijk, maar geen volledige maatstaf voor succes.
• Ondernemerschap heeft ook maatschappelijke impact.
• Hoofdles: een goed bedrijf brengt meerdere belangen in lijn in plaats van alleen
aandeelhouderswinst te maximaliseren.
6. Governance – Bevir
• Governance is breder dan government.
• Het gaat om coördinatie en sturing in de samenleving, niet alleen door de
staat.
• Ook bedrijven, NGO’s, netwerken en internationale organisaties spelen daarin
een rol.
• De aandacht verschuift van:
, o alleen de staat
o naar bredere processen van governing
• Governance kan voorkomen in:
o corporate governance
o public governance
o global governance
o collaborative governance
• Hoofdles: maatschappelijke sturing gebeurt tegenwoordig via meerdere actoren,
niet alleen hiërarchisch door de overheid.
7. Governance in een veranderend zorgstelsel
• De langdurige zorg in Nederland veranderde sterk door:
o decentralisatie
o participatiesamenleving
o verschuiving van intramuraal naar de wijk
o meer nadruk op zelfredzaamheid
• De zorg beweegt van:
o centraal naar decentraal
o specialistisch naar generalistisch
o aanbodgericht naar persoonsgericht
o kwaliteit van zorg naar kwaliteit van leven
• Traditionele governance is vaak:
o hiërarchisch
o intern gericht
o controlerend
• Dat past steeds minder bij de huidige zorgpraktijk.
• De auteurs pleiten voor netwerkgovernance:
o samenwerking
o horizontale relaties
o vertrouwen
o verbinding
o maatschappelijke opgave centraal
• Gevolgen voor:
o sturing: meer waardensturing, minder puur controle
o toezicht: ook kijken naar maatschappelijke toegevoegde waarde
o verantwoording: meer richting burgers, professionals en samenleving
o inkoop: meer resultaatgericht, populatiegericht en op vertrouwen
gebaseerd
• Bestuurders en toezichthouders moeten optreden als boundary spanners.
• Hoofdles: governance moet grensoverschrijdend worden en meer vertrekken
vanuit burger en maatschappelijke opgave dan vanuit de eigen organisatie.
8. Goed bestuur in de zorg – Rijksoverheid / kader goed bestuur
, • Goed bestuur is nodig voor:
o goede en veilige zorg
o duidelijkheid over verantwoordelijkheden
o goed financieel beheer
• De raad van bestuur is eindverantwoordelijk voor kwaliteit, veiligheid en
continuïteit.
• De raad van toezicht toetst bestuur en beleid.
• IGJ let op kwaliteit en spreekt bestuur en toezicht aan.
• NZa let op juiste declaraties en administratieve organisatie.
• Samen willen IGJ en NZa kwaliteit van zorg en goed bestuur verbeteren.
• Het kader goed bestuur geeft richting aan verwachtingen ten aanzien van:
o bestuurders
o interne toezichthouders
o cliëntenraden
o zorgverleners
• Hoofdles: goed bestuur is een randvoorwaarde voor publieke belangen als
kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg.
9. Governancecode Zorg 2022 – kern
• De code draait om 7 principes:
1. Goede zorg
2. Waarden en normen
3. Invloed van belanghebbenden
4. Inrichting governance
5. Goed bestuur
6. Verantwoord toezicht
7. Continue ontwikkeling
• Principe 1:
o bestaansrecht van de zorgorganisatie = goede zorg
o cliënt staat centraal
o publieke belangen: kwaliteit, toegankelijkheid, betaalbaarheid
o professionals moeten ruimte krijgen voor hun vak
• Principe 2:
o bestuur en toezicht moeten handelen vanuit passende waarden
o open cultuur, aanspreekbaarheid, leren, tegenspraak, meldingen van
misstanden
o belangenverstrengeling en de schijn daarvan voorkomen
• Principe 3:
o belanghebbenden moeten echte invloed hebben
o medezeggenschap van cliënten, OR en professionals
o ook externe belanghebbenden zijn relevant
o transparantie en verantwoording zijn essentieel
, • Principe 4:
o duidelijke rolverdeling tussen bestuur en toezicht
o elkaars bevoegdheden respecteren
o governance zichtbaar verantwoorden
o samenwerking evalueren en conflicten regelen
• Principe 5:
o raad van bestuur bestuurt vanuit maatschappelijke doelstelling
o belangen zorgvuldig afwegen
o risico’s beheersen
o zorgvuldige, toetsbare besluitvorming
o raad van toezicht goed informeren
• Principe 6:
o raad van toezicht houdt onafhankelijk en maatschappelijk gericht toezicht
o let op samenstelling, diversiteit, toezichtvisie, werkgeversrol en
accountant
• Principe 7:
o bestuur en toezicht moeten zich voortdurend ontwikkelen
o reflectie, scholing, evaluatie en feedback zijn structureel nodig
• Toepassing verschilt per type organisatie:
o algemene vergadering
o kleine organisaties
o umc’s
• Hoofdles: de Governancecode Zorg verbindt goede zorg, goed bestuur, goed
toezicht en maatschappelijke legitimiteit.
10. Provan & Kenis – Modes of Network Governance
• Netwerken van organisaties hebben ook governance nodig.
• Drie basisvormen:
o shared governance: deelnemers besturen samen
o lead organization: één deelnemer coördineert
o NAO (network administrative organization): aparte administratieve
entiteit bestuurt het netwerk
• Welke vorm effectief is hangt af van 4 contingenties:
o trust
o aantal deelnemers
o goal consensus
o need for network-level competencies
• Tabelkern:
o shared governance: hoge trust, weinig deelnemers, hoge consensus,
lage behoefte aan netwerkcompetenties
o lead organization: gecentraliseerd vertrouwen, matig aantal deelnemers,
matig lage consensus
, o NAO: matige tot hoge trust, meer deelnemers, matig hoge consensus,
hoge behoefte aan netwerkcompetenties
• Drie spanningen:
o efficiency vs inclusiveness
o internal vs external legitimacy
o flexibility vs stability
• Evolutie:
o netwerken bewegen vaak van shared governance naar meer brokered
vormen zoals lead organization of NAO.
• Hoofdles: er is geen universeel beste governancevorm; effectiviteit hangt af van
de combinatie van netwerkstructuur en context.
11. Vilans – Governance van netwerkzorg ontrafeld
• Netwerkzorg is nodig bij complexe hulpvragen die één organisatie niet alleen kan
oplossen.
• Governance van netwerkzorg draait om:
o leiderschap
o verantwoording
o financiering
o toezicht
• De publicatie onderzoekt vijf zorgnetwerken en laat zien dat governance altijd
contextafhankelijk is.
• Vier niveaus waarop afstemming moet worden bereikt:
o binnen subgroepen
o tussen subgroepen
o tussen netwerk en organisaties
o tussen netwerk en andere initiatieven
• Twaalf dilemma’s, bijvoorbeeld:
o inclusief vs efficiënt
o gelijkwaardigheid vs diversiteit
o gezamenlijke sturing vs organiseerbaarheid
o autonome partners vs integrale netwerkorganisatie
o generalistisch vs specialistisch
o stabiliseren vs uitbreiden
• Hoofdlessen:
o netwerkzorg betekent niet alles samen doen
o flexibiliteit wordt snel weer dichtgeregeld
o organisaties verdwijnen niet; netwerk en organisatie moeten verbonden
blijven
• Belang van waarden:
o governance is niet alleen structuur, maar ook mensenwerk, relaties,
vertrouwen en botsende waarden
• Strategie is niet alleen een plan, maar het proces waardoor strategie ontstaat.
• Belangrijk onderscheid:
o intended strategy = vooraf bedoelde strategie
o realized strategy = strategie die uiteindelijk echt zichtbaar wordt in
handelen
• Strategievorming bestaat uit 4 hoofdactiviteiten:
o identifying: mission setting, agenda setting
o diagnosing: external assessment, internal assessment
o conceiving: option generation, option selection
o realizing: action taking, performance control
• Strategievorming is geen rechte lijn, maar een interactief proces waarin analyse,
uitvoering en feedback elkaar beïnvloeden.
• Verschillende niveaus spelen mee:
o topmanagement geeft richting
o middle managers vertalen en koppelen terug
o medewerkers leveren praktijkkennis en signalen
• Kernparadox:
o deliberateness = bewuste planning, richting, coördinatie
o emergence = ontstaan tijdens handelen, leren, aanpassen
• Goede strategie vraagt niet om alleen plannen of alleen improviseren, maar om
balans tussen planning en aanpassing.
• Strategic planning perspective: top-down, formeel, systematisch, gericht op
analyse en controle.
• Strategic incrementalism perspective: stapsgewijs, experimenteel, lerend,
geschikt bij onzekerheid en wicked problems.
• Managers moeten de paradox managen via:
o balancing: per context de juiste mix zoeken
o juxtaposing: accepteren dat verschillende strategieprocessen tegelijk
naast elkaar bestaan.
• Nationale en organisatorische context beïnvloeden strategievorming:
o sommige landen/organisaties leggen meer nadruk op formele planning,
o andere meer op emergentie en flexibiliteit.
• Hoofdles: strategie ontstaat uit de spanning tussen richting geven en leren
onderweg.
2. Have You Tested Your Strategy Lately?
• Strategie is geen modieuze tool, maar een manier van denken.
• Een strategie moet worden getest op 10 punten:
1. verslaat zij de markt?
2. rust zij op een echte bron van voordeel?
3. is zij precies genoeg over waar te concurreren?
, 4. loopt zij vooruit op trends?
5. rust zij op unieke inzichten?
6. neemt zij onzekerheid serieus?
7. balanceert zij commitment en flexibiliteit?
8. is zij vrij van bias?
9. is er overtuiging om te handelen?
10. is zij vertaald naar een concreet actieplan?
• Belangrijke kerninzichten:
o concurrentievoordeel komt uit positionele voordelen of special
capabilities
o veel bedrijven focussen te veel op hoe te concurreren en te weinig op
waar
o echte strategie vraagt unieke inzichten, niet alleen openbare data
o onzekerheid hoort in het hart van strategie
o een sterke strategie combineert:
▪ big bets
▪ no-regrets moves
▪ real options
o biases zoals overoptimism, confirmation bias en anchoring kunnen
strategie vertekenen
o zonder draagvlak en actieplan blijft zelfs een goede strategie zwak.
• Hoofdles: een strategie is pas sterk als zij robuust getest, geloofwaardig en
uitvoerbaar is.
3. Missioning and Visioning
• Mission = blijvende fundamentele principes van de organisatie.
• Vision = gewenste toekomstige positie van de organisatie.
• Verschil:
o mission = bestaansreden, identiteit, waarden
o vision = toekomstbeeld, ambitie, richting
• Elementen van mission:
o purpose: waarom bestaan we?
o identity: wat voor organisatie zijn we?
o values/common priorities: welke waarden sturen ons?
o business definition: in welke business opereren we?
• Elementen van vision:
o verwachte contextontwikkelingen
o verwachte industrie-omgeving
o gewenste toekomstige positie
o tijdshorizon
• Functies van mission en vision:
o direction: richting geven
, o legitimization: handelen legitimeren
o motivation: mensen inspireren
• Corporate governance heeft 3 functies:
o forming: richting mede vormgeven
o performance: prestaties bewaken
o conformance: naleving en verantwoord gedrag bewaken
• Governancevormen:
o two-tier board = scheiding tussen toezicht en bestuur
o one-tier board = één board met executive en non-executive directors
• Groot normatief vraagstuk:
o wat is het doel van de organisatie?
• Paradox:
o profitability versus responsibility
• Twee perspectieven:
o shareholder value: organisatie bestaat primair voor
aandeelhouderswaarde
o stakeholder values: organisatie dient meerdere belanghebbenden
• Omgaan met die paradox gebeurt via:
o managing
o processing
o balancing
o resolving door een dominante logica te kiezen.
• Hoofdles: mission en vision geven richting, maar altijd tegen de achtergrond van
de spanning tussen winst en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
4. Stakeholder salience – Mitchell, Agle & Wood
• Niet elke stakeholder krijgt evenveel aandacht.
• Stakeholder salience hangt af van 3 attributen:
o power
o legitimacy
o urgency
• Power = vermogen om invloed uit te oefenen.
o vormen:
▪ coercive
▪ utilitarian
▪ normative
• Legitimacy = perceptie dat een claim passend, juist of wenselijk is binnen
sociale normen.
• Urgency = mate waarin een claim onmiddellijke aandacht vraagt.
o bestaat uit:
▪ time sensitivity
▪ criticality
, • Belangrijke kenmerken van deze attributen:
o ze zijn variabel
o sociaal geconstrueerd
o en niet altijd bewust of actief gebruikt
• Managers zijn cruciaal, want salience hangt af van managerial perception.
• Hoe meer attributen aanwezig zijn, hoe hoger de salience:
o 1 attribuut = latent stakeholders
▪ dormant = power
▪ discretionary = legitimacy
▪ demanding = urgency
o 2 attributen = expectant stakeholders
▪ dominant = power + legitimacy
▪ dependent = legitimacy + urgency
▪ dangerous = power + urgency
o 3 attributen = definitive stakeholder
▪ power + legitimacy + urgency
• Stakeholders kunnen tussen categorieën verschuiven, dus het model is
dynamisch.
• Hoofdles: stakeholderbelang hangt niet alleen af van objectieve claims, maar van
de combinatie van macht, legitimiteit, urgentie én hoe managers dat waarnemen.
5. Stakeholder theory – Freeman
• Een onderneming moet niet alleen voor aandeelhouders werken, maar waarde
creëren voor meerdere stakeholders.
• Belangrijke stakeholders:
o klanten
o medewerkers
o leveranciers
o gemeenschappen
o investeerders
• Business is volgens Freeman een proces van gezamenlijke waardecreatie.
• Winst is belangrijk, maar geen volledige maatstaf voor succes.
• Ondernemerschap heeft ook maatschappelijke impact.
• Hoofdles: een goed bedrijf brengt meerdere belangen in lijn in plaats van alleen
aandeelhouderswinst te maximaliseren.
6. Governance – Bevir
• Governance is breder dan government.
• Het gaat om coördinatie en sturing in de samenleving, niet alleen door de
staat.
• Ook bedrijven, NGO’s, netwerken en internationale organisaties spelen daarin
een rol.
• De aandacht verschuift van:
, o alleen de staat
o naar bredere processen van governing
• Governance kan voorkomen in:
o corporate governance
o public governance
o global governance
o collaborative governance
• Hoofdles: maatschappelijke sturing gebeurt tegenwoordig via meerdere actoren,
niet alleen hiërarchisch door de overheid.
7. Governance in een veranderend zorgstelsel
• De langdurige zorg in Nederland veranderde sterk door:
o decentralisatie
o participatiesamenleving
o verschuiving van intramuraal naar de wijk
o meer nadruk op zelfredzaamheid
• De zorg beweegt van:
o centraal naar decentraal
o specialistisch naar generalistisch
o aanbodgericht naar persoonsgericht
o kwaliteit van zorg naar kwaliteit van leven
• Traditionele governance is vaak:
o hiërarchisch
o intern gericht
o controlerend
• Dat past steeds minder bij de huidige zorgpraktijk.
• De auteurs pleiten voor netwerkgovernance:
o samenwerking
o horizontale relaties
o vertrouwen
o verbinding
o maatschappelijke opgave centraal
• Gevolgen voor:
o sturing: meer waardensturing, minder puur controle
o toezicht: ook kijken naar maatschappelijke toegevoegde waarde
o verantwoording: meer richting burgers, professionals en samenleving
o inkoop: meer resultaatgericht, populatiegericht en op vertrouwen
gebaseerd
• Bestuurders en toezichthouders moeten optreden als boundary spanners.
• Hoofdles: governance moet grensoverschrijdend worden en meer vertrekken
vanuit burger en maatschappelijke opgave dan vanuit de eigen organisatie.
8. Goed bestuur in de zorg – Rijksoverheid / kader goed bestuur
, • Goed bestuur is nodig voor:
o goede en veilige zorg
o duidelijkheid over verantwoordelijkheden
o goed financieel beheer
• De raad van bestuur is eindverantwoordelijk voor kwaliteit, veiligheid en
continuïteit.
• De raad van toezicht toetst bestuur en beleid.
• IGJ let op kwaliteit en spreekt bestuur en toezicht aan.
• NZa let op juiste declaraties en administratieve organisatie.
• Samen willen IGJ en NZa kwaliteit van zorg en goed bestuur verbeteren.
• Het kader goed bestuur geeft richting aan verwachtingen ten aanzien van:
o bestuurders
o interne toezichthouders
o cliëntenraden
o zorgverleners
• Hoofdles: goed bestuur is een randvoorwaarde voor publieke belangen als
kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg.
9. Governancecode Zorg 2022 – kern
• De code draait om 7 principes:
1. Goede zorg
2. Waarden en normen
3. Invloed van belanghebbenden
4. Inrichting governance
5. Goed bestuur
6. Verantwoord toezicht
7. Continue ontwikkeling
• Principe 1:
o bestaansrecht van de zorgorganisatie = goede zorg
o cliënt staat centraal
o publieke belangen: kwaliteit, toegankelijkheid, betaalbaarheid
o professionals moeten ruimte krijgen voor hun vak
• Principe 2:
o bestuur en toezicht moeten handelen vanuit passende waarden
o open cultuur, aanspreekbaarheid, leren, tegenspraak, meldingen van
misstanden
o belangenverstrengeling en de schijn daarvan voorkomen
• Principe 3:
o belanghebbenden moeten echte invloed hebben
o medezeggenschap van cliënten, OR en professionals
o ook externe belanghebbenden zijn relevant
o transparantie en verantwoording zijn essentieel
, • Principe 4:
o duidelijke rolverdeling tussen bestuur en toezicht
o elkaars bevoegdheden respecteren
o governance zichtbaar verantwoorden
o samenwerking evalueren en conflicten regelen
• Principe 5:
o raad van bestuur bestuurt vanuit maatschappelijke doelstelling
o belangen zorgvuldig afwegen
o risico’s beheersen
o zorgvuldige, toetsbare besluitvorming
o raad van toezicht goed informeren
• Principe 6:
o raad van toezicht houdt onafhankelijk en maatschappelijk gericht toezicht
o let op samenstelling, diversiteit, toezichtvisie, werkgeversrol en
accountant
• Principe 7:
o bestuur en toezicht moeten zich voortdurend ontwikkelen
o reflectie, scholing, evaluatie en feedback zijn structureel nodig
• Toepassing verschilt per type organisatie:
o algemene vergadering
o kleine organisaties
o umc’s
• Hoofdles: de Governancecode Zorg verbindt goede zorg, goed bestuur, goed
toezicht en maatschappelijke legitimiteit.
10. Provan & Kenis – Modes of Network Governance
• Netwerken van organisaties hebben ook governance nodig.
• Drie basisvormen:
o shared governance: deelnemers besturen samen
o lead organization: één deelnemer coördineert
o NAO (network administrative organization): aparte administratieve
entiteit bestuurt het netwerk
• Welke vorm effectief is hangt af van 4 contingenties:
o trust
o aantal deelnemers
o goal consensus
o need for network-level competencies
• Tabelkern:
o shared governance: hoge trust, weinig deelnemers, hoge consensus,
lage behoefte aan netwerkcompetenties
o lead organization: gecentraliseerd vertrouwen, matig aantal deelnemers,
matig lage consensus
, o NAO: matige tot hoge trust, meer deelnemers, matig hoge consensus,
hoge behoefte aan netwerkcompetenties
• Drie spanningen:
o efficiency vs inclusiveness
o internal vs external legitimacy
o flexibility vs stability
• Evolutie:
o netwerken bewegen vaak van shared governance naar meer brokered
vormen zoals lead organization of NAO.
• Hoofdles: er is geen universeel beste governancevorm; effectiviteit hangt af van
de combinatie van netwerkstructuur en context.
11. Vilans – Governance van netwerkzorg ontrafeld
• Netwerkzorg is nodig bij complexe hulpvragen die één organisatie niet alleen kan
oplossen.
• Governance van netwerkzorg draait om:
o leiderschap
o verantwoording
o financiering
o toezicht
• De publicatie onderzoekt vijf zorgnetwerken en laat zien dat governance altijd
contextafhankelijk is.
• Vier niveaus waarop afstemming moet worden bereikt:
o binnen subgroepen
o tussen subgroepen
o tussen netwerk en organisaties
o tussen netwerk en andere initiatieven
• Twaalf dilemma’s, bijvoorbeeld:
o inclusief vs efficiënt
o gelijkwaardigheid vs diversiteit
o gezamenlijke sturing vs organiseerbaarheid
o autonome partners vs integrale netwerkorganisatie
o generalistisch vs specialistisch
o stabiliseren vs uitbreiden
• Hoofdlessen:
o netwerkzorg betekent niet alles samen doen
o flexibiliteit wordt snel weer dichtgeregeld
o organisaties verdwijnen niet; netwerk en organisatie moeten verbonden
blijven
• Belang van waarden:
o governance is niet alleen structuur, maar ook mensenwerk, relaties,
vertrouwen en botsende waarden
