Samenvatting Business Analysis for Responsible Organisations
Lecture 1: introduction and Cases
● klimaatverandering kan gezien worden als een crisis mulitplier → uit de ene crisis
van klimaatverandering ontstaan meerdere crisises (voedsel/vervuiling/grondstoffen).
● uitgangspunt cursus: responsible organization & system thinking (VENSIM)
Multi-facet impacts of business activities on Global Sustainability
- resource depletion (uitputting van hulpbronnen)
- negative social impacts, exploitation (uitbuiting) and inequality (ongelijkheid)
- environmental degradation (milieuvervuiling)
+ products and services and their distributions to enhance the quality of life
+ job creation and economic well-being
+ support continuation of environmental preservation (milieubescherming)
Definitions of responsible organizations
● verantwoord organiseren als het creeren van meedere waarden voor stakeholders
● niet gericht op 1 enkele doelstelling (winstmaximalisatie)
● houdt rekening met impact op meedere divisies
Challenges in becoming a responsible organization
● complex trade offs (vereist ongedaan maken eerdere acties)
● delays between actions/reactions (internal rules and regulations)
● emergence and unintended effects (required culture and mindset changes)
● lock-in / sunk costs (lack resources to change)
Profit vs Societal Value, Efficiency vs Fairness, Growth vs Sustainability
Stakeholder theory = bedrijf moet waarde creeren voor alle stakeholders en niet alleen
aandeelhouders
Lecture 2: responsible organisation challenges, system tools & frameworks
Responsible organisation = meerdere maatschappelijke waarden realiseren: economisch,
sociaal en ecologisch, door de gevolgen van haar praktijken te erkennen + verantw. te neme
● single organisation: 1 bedrijf, interne strategie, gedeeltelijke controle over resultate
● multiple organisation (system): veel actoren, onderlinge afhankelijkheden,
gedeelde verantwoordelijkheid
Intern heeft orga wel controle over, maar externe kan niet volledig. voorbeelden hiervan:
1. Patagonia: verantwoordelijkheid door afstemming van waarden in bedrijfsstrategie,
bedrijfsvoering en klant, maar ten koste van schaal en inclusiviteit
2. Amazon: verantw. door efficiëntie, maar het rebound effect heft dit op
3. Van Nature, Nijmegen: verantw. gedreven door principes en gehandhaafd door
relationele verantwoording, maar opereert beperkt door het systeem
Dus:
Intern kun je als organisatie best veel sturen op verantwoordelijkheid.
Extern verlies je controle, omdat je afhankelijk bent van klantgedrag, marktdynamiek en
economische systemen.
,Limits of single-organisation action - matters by is not enough
● organisaties zijn ingebed in systemen (Systeemniveau)
● concurrentiedruk blijft bestaan
● rebound en indirecte/onbedoelde effecten
● beperkte middelen (tijd/geld) met name in het MKB
● verantwoord organiseren/duurzaamheid kan niet alleen op bedrijfsniveau worden
opgelostIntern kun je als organisatie best veel sturen op verantwoordelijkheid
Extern verlies je controle, omdat je afhankelijk bent van:
● klantgedrag
● marktdynamiek
● economische systemen
System-Level Challenges Example: Transport
Het transportsysteem moet op een meer verantwoorde manier worden georganiseerd,
aanpakken is complex:
● diverse waargenomen uitdagingen en prioriteiten onder stakeholders
● duurzaamheid/verantwoord organiseren zijn ambigue doelen met meerdere
potentiële wegen om te bereiken
● interacties binnen en tussen systemen
● over het hoofd geziene onzekerheden
System = een onderling verbonden set elementen die coherent georganiseerd is op een
manier die iets bereikt. → onderling verbonden
waarom systeembenadering?
● begrijp onderlinge afhankelijkheden
● identificeer feedback en onbedoelde gevolgen
● herken vertragingen, niet-lineaire effecten en emergent gedrag
● vermijd optimaliseren van onderdelen ten koste van het geheel
systemthinking: een perspectief, een taal en een set hulpmiddelen
● holistisch & integrateif vs analytisch & dissectief
● causaliteit, onbedoeld gevolg, niet-lineairiteit, zelforganisatie, emergentie enz.
● voorbeelden: causaal lusdiagram, voorraad- en stroomdiagram,
gedrag-over-tijdgrafieken, systeemdynamische modellering
systemcharacteristics: purpose, meer dan de som der delen, manier waarop is
georganiseerd beïnvloedt de prestaties, poging om stabiliteit te behouden.
, Origin of System Dynamics (oorsprong)
● ontwikkeld in de jaren 50 door prof. Jay Forrester aan MIT
● gebaseerd op information-feedback control theory and mathematical tradition
● motivations: kernvraagstukken over succes en falen v samenwerking aanpakken
● eerste toepassingen: Werkgelegenheidsinstabiliteit bij GE
- Industriële dynamica (1961) - Organisatiemanagement
- Stedelijke dynamica (1969) - Stedelijke groei en woningbeheer
- Grenzen aan de groei (1972) - Wereldwijd grondstoffenverbruik en duurzaamheid
Limits to growth’s world model → simuleert de wereld (productie, consumptie en
milieueffecten op het hoogste niveau) 5 belangrijkste waarden: population, food production,
industrialization, pollution, consumption of non-renewable natural resources
→ model wordt gebruikt om toekomstige paden van verschillende scenarios te onderzoeken
Belangrijkste bevindingen:
● er is een grens aan de groei van onze wereldeconomie
● een duurzame toekomst is mogelijk
● hoe eerder we dit pad inslaan, hoe beter
When to use system thinking?
● connected: grote invloedssfeer
● omstreden en uiteenlopende meningen over de kwestie onder stakeholders
● chronische en hardnekkige problemen
● inspanningen op korte termijn kunnen oplossingen op LT ondermijnen
● het optimaliseren van onderdelen kan ten koste gaan vd systeemprestaties
System Tools
Soft system methodology:
Lecture 1: introduction and Cases
● klimaatverandering kan gezien worden als een crisis mulitplier → uit de ene crisis
van klimaatverandering ontstaan meerdere crisises (voedsel/vervuiling/grondstoffen).
● uitgangspunt cursus: responsible organization & system thinking (VENSIM)
Multi-facet impacts of business activities on Global Sustainability
- resource depletion (uitputting van hulpbronnen)
- negative social impacts, exploitation (uitbuiting) and inequality (ongelijkheid)
- environmental degradation (milieuvervuiling)
+ products and services and their distributions to enhance the quality of life
+ job creation and economic well-being
+ support continuation of environmental preservation (milieubescherming)
Definitions of responsible organizations
● verantwoord organiseren als het creeren van meedere waarden voor stakeholders
● niet gericht op 1 enkele doelstelling (winstmaximalisatie)
● houdt rekening met impact op meedere divisies
Challenges in becoming a responsible organization
● complex trade offs (vereist ongedaan maken eerdere acties)
● delays between actions/reactions (internal rules and regulations)
● emergence and unintended effects (required culture and mindset changes)
● lock-in / sunk costs (lack resources to change)
Profit vs Societal Value, Efficiency vs Fairness, Growth vs Sustainability
Stakeholder theory = bedrijf moet waarde creeren voor alle stakeholders en niet alleen
aandeelhouders
Lecture 2: responsible organisation challenges, system tools & frameworks
Responsible organisation = meerdere maatschappelijke waarden realiseren: economisch,
sociaal en ecologisch, door de gevolgen van haar praktijken te erkennen + verantw. te neme
● single organisation: 1 bedrijf, interne strategie, gedeeltelijke controle over resultate
● multiple organisation (system): veel actoren, onderlinge afhankelijkheden,
gedeelde verantwoordelijkheid
Intern heeft orga wel controle over, maar externe kan niet volledig. voorbeelden hiervan:
1. Patagonia: verantwoordelijkheid door afstemming van waarden in bedrijfsstrategie,
bedrijfsvoering en klant, maar ten koste van schaal en inclusiviteit
2. Amazon: verantw. door efficiëntie, maar het rebound effect heft dit op
3. Van Nature, Nijmegen: verantw. gedreven door principes en gehandhaafd door
relationele verantwoording, maar opereert beperkt door het systeem
Dus:
Intern kun je als organisatie best veel sturen op verantwoordelijkheid.
Extern verlies je controle, omdat je afhankelijk bent van klantgedrag, marktdynamiek en
economische systemen.
,Limits of single-organisation action - matters by is not enough
● organisaties zijn ingebed in systemen (Systeemniveau)
● concurrentiedruk blijft bestaan
● rebound en indirecte/onbedoelde effecten
● beperkte middelen (tijd/geld) met name in het MKB
● verantwoord organiseren/duurzaamheid kan niet alleen op bedrijfsniveau worden
opgelostIntern kun je als organisatie best veel sturen op verantwoordelijkheid
Extern verlies je controle, omdat je afhankelijk bent van:
● klantgedrag
● marktdynamiek
● economische systemen
System-Level Challenges Example: Transport
Het transportsysteem moet op een meer verantwoorde manier worden georganiseerd,
aanpakken is complex:
● diverse waargenomen uitdagingen en prioriteiten onder stakeholders
● duurzaamheid/verantwoord organiseren zijn ambigue doelen met meerdere
potentiële wegen om te bereiken
● interacties binnen en tussen systemen
● over het hoofd geziene onzekerheden
System = een onderling verbonden set elementen die coherent georganiseerd is op een
manier die iets bereikt. → onderling verbonden
waarom systeembenadering?
● begrijp onderlinge afhankelijkheden
● identificeer feedback en onbedoelde gevolgen
● herken vertragingen, niet-lineaire effecten en emergent gedrag
● vermijd optimaliseren van onderdelen ten koste van het geheel
systemthinking: een perspectief, een taal en een set hulpmiddelen
● holistisch & integrateif vs analytisch & dissectief
● causaliteit, onbedoeld gevolg, niet-lineairiteit, zelforganisatie, emergentie enz.
● voorbeelden: causaal lusdiagram, voorraad- en stroomdiagram,
gedrag-over-tijdgrafieken, systeemdynamische modellering
systemcharacteristics: purpose, meer dan de som der delen, manier waarop is
georganiseerd beïnvloedt de prestaties, poging om stabiliteit te behouden.
, Origin of System Dynamics (oorsprong)
● ontwikkeld in de jaren 50 door prof. Jay Forrester aan MIT
● gebaseerd op information-feedback control theory and mathematical tradition
● motivations: kernvraagstukken over succes en falen v samenwerking aanpakken
● eerste toepassingen: Werkgelegenheidsinstabiliteit bij GE
- Industriële dynamica (1961) - Organisatiemanagement
- Stedelijke dynamica (1969) - Stedelijke groei en woningbeheer
- Grenzen aan de groei (1972) - Wereldwijd grondstoffenverbruik en duurzaamheid
Limits to growth’s world model → simuleert de wereld (productie, consumptie en
milieueffecten op het hoogste niveau) 5 belangrijkste waarden: population, food production,
industrialization, pollution, consumption of non-renewable natural resources
→ model wordt gebruikt om toekomstige paden van verschillende scenarios te onderzoeken
Belangrijkste bevindingen:
● er is een grens aan de groei van onze wereldeconomie
● een duurzame toekomst is mogelijk
● hoe eerder we dit pad inslaan, hoe beter
When to use system thinking?
● connected: grote invloedssfeer
● omstreden en uiteenlopende meningen over de kwestie onder stakeholders
● chronische en hardnekkige problemen
● inspanningen op korte termijn kunnen oplossingen op LT ondermijnen
● het optimaliseren van onderdelen kan ten koste gaan vd systeemprestaties
System Tools
Soft system methodology:
