Strategic Management
Lecture 1
Er is niet één definitie van 'strategy'. Het hangt af van het paradigma waaruit je redeneert:
- Een unified, comprehensive, and integrated plan: ontworpen om de basisdoelstellingen van de
organisatie te bereiken
- Een timed sequence van internally consistent en conditional resource allocation: beslissingen, gericht
op het vervullen van de organisatiedoelstellingen
- Een conceptualisering van long-term objectives, broad constraints en near-term plannen die door de
executive zijn opgesteld en momenteel worden uitgevoerd
- Het besluitvormingsproces dat de firm's capability verbindt met de opportunities and threats in de
environment
- Een brede formule voor hoe een bedrijf concurreert, wat de goals moeten zijn, en welk beleid nodig is
om die goals te realiseren
- Het creëren van een sustainable competitive advantage
Wanneer is een advantage sustainable?
- Wanneer rivalen stoppen met jou te verslaan
- Apple quiet → industrie-geheimen voor een launch
- Er is geen goede definitie van hoe lang "sustainable" is
- Het hangt af van de industrie
- Er is maar 1 industry leader: één strategy, de rest anticipeer daarop.
Mintzberg's Five P's for strategy
1. Plan
- Business plan: bewuste en vooraf geplande koers van actie
- Kortetermijn-strategieën werken beter: De markt is turbulenter, dus lange business plans zijn
verouderd
2. Ploy (schijnbeweging)
- Kleine tactische manoeuvre (bijv. in voetbal)
- Nuttig in een speci eke situatie, maar helpt je niet de "wedstrijd" te winnen
3. Pattern
- Een stroom van acties waaruit je de strategy kunt a eiden
Soorten:
- Intended strategy: jouw plan
- Unrealized strategy: wat niet gerealiseerd wordt
- Deliberate strategy: wat wél wordt uitgevoerd
- Emergent strategy: toevallig ontdekt - "Misschien maken we dit onderdeel van onze strategy"
1
fi fl
,4. Position (positional approach to strategy)
- Aantrekkelijk niche uitzoeken en die beschermen met je resources
- Tool hiervoor: Porter’s 5 forces (hoe aantrekkelijker is een industrie - hoe sterker de kracht, hoe lager de
winstgevendheid)
- Rivals: hoe meer concurrenten, hoe lager de winst
- Buyers: 1 klant kan jou onder druk zetten om de prijs te verlagen
- Suppliers: Meer leveranciers = meer onderhandelingskracht voor jou.
- Substitutes: Zijn er alternatieve producten die hetzelfde probleem van de klant oplossen? Dan is
jouw product minder uniek en kun je minder vragen.
- Potential entrants: Nieuwe bedrijven makkelijk de markt betreden - jou positie kwetsbaar
- Dus een positie in de markt kiezen waar je zo min mogelijk last hebt van deze 5 krachten
5. Perspective
- Bedrijven concurreren op basis van organisatiecultuur
- Gedeelde normen en waarden
- IKEA verscheept geen lucht - hun waarden zitten verankerd in alles wat ze doen
Jouw visie op strategie
- Goal-driven: strategy impliceert een reeks acties die je moet ondernemen om je goals te bereiken.
- Intentional: niet noodzakelijk formeel gepland. Ook emergent strategies tellen mee:
- Ze ontstaan vanuit onbewuste/onbedoelde acties in het verleden
- Bewustwording van het patroon → aanpassen van huidige/toekomstige intenties
- Snelle reactie op verandering is cruciaal. Je eigen resources kunnen je helpen of juist belemmeren (te veel
investeren in één ding maakt je in exibel).
- Environment: je moet weten wat je klant wil.
- Resources kunnen je helpen óf schaden - het hangt ook af van wat de environment vraagt.
- Social enactment process: hoe heeft een actor zijn huidige positie bereikt? Jij bent de actor; de rivalen
zijn de environment.
Value system
- De value system omvat alle environment-elementen en structuren. De guur hieronder laat zien hoe
Mission, Target, Objective en Vision zich verhouden over tijd:
1. Mission
- Waarom bestaat de organisatie? In welke business zitten we? Het overkoepelende doel van de organisatie.
Functies van een Mission statement
Functie Uitleg
Direction Bepaalt de grenzen van strategische keuzes en acties
Overtuigt stakeholders dat de organisatie waardevolle activiteiten op een juiste manier nastreeft -
Legitimization
het creeërt het beeld dat de organisatie bestaansrecht heeft, wat investors aantrekt
Motivation Inspireert individuen om op een bepaalde manier samen te werken
2
fl fi
,2. Vision
- De gewenste toekomstige staat van de organisatie
- De aspiraties waarop strategists hun aandacht richten
- Relatief vaag - veel details worden weggelaten (zoals politieke beloftes)
3. Goals
- Algemeen doel in lijn met de mission
- Meer kortetermijngericht
4. Objectives
- Meestal kwantitatief of in ieder geval concrete targets
- Relatief concrete mijlpalen/benchmarks in lijn met de goals
- Zeer kortetermijngericht
Classical framework of strategic management (Y-model)
- De mission moet in lijn zijn met zowel de externe als interne environment.
Grant's version: applying strategy analysis
- Focust op de huidige staat en implementeert daar een strategy op
- Maakt gebruik van bestaande informatie over het bestaande bedrijf
- Het model in het boek focust voornamelijk op performance-analyse
- Dit model is slechter dan het Y-model, omdat het alleen kortetermijngericht is
Many levels of analysis
- Er zijn meerdere niveaus waarop je strategy kunt analyseren:
- Network level - allianties tussen bedrijven
- Corporate level - focus op meerdere organisaties
- Business level - één bedrijf
- Functional level - bijv. marketing
3
, Different approaches - Schools of thought
Schools of thought - Mintzberg
- groepeert de scholen op basis van hoe strategy tot stand komt.
- Zijn 10 scholen lopen van heel rationeel/gepland (Design, Planning, Positioning) naar meer organisch/
menselijk (Learning, Cultural, Power).
- Het gaat hem om het strategievormingsproces.
Schools of thought - Jacobs
- een bredere, meer academische lijst vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines (economie,
sociologie, psychologie, etc.).
- Meer scholen, andere namen, maar hetzelfde idee: elke discipline kijkt anders naar strategy.
Verschil:
Mintzberg's indeling is de bekendste en meest gebruikte in de praktijk. Jacobs is uitgebreider en
academischer van aard. Ze overlappen grotendeels - Jacobs voegt gewoon meer nuance toe vanuit meer
vakgebieden.
Debates in strategy - De Wit & Meyer
- stellen dat er in strategy geen "juist antwoord" bestaat — alleen spanningen tussen twee tegengestelde
benaderingen. Voor elk strategisch thema zijn er twee perspectieven die allebei verdedigbaar zijn maar
elkaar tegenspreken.
- Bijvoorbeeld: moet strategy gepland zijn (deliberate) of juist organisch ontstaan (emergent)? Beide kanten
hebben goede argumenten. Het punt is niet om één kant te kiezen, maar om de spanning te begrijpen en
daar als manager bewust mee om te gaan.
Grant (textbook)
- Shareholder approach - het bedrijf bestaat om de rijkdom van de eigenaren te maximaliseren
- Stakeholder approach - het bedrijf als coalitie van belangengroepen (balanceer verschillende objectives)
- Voor strategy-analyse gaat Grant ervan uit dat het primaire doel van een bedrijf pro t maximization is.
- Grant: kijk om je heen naar industrieën die verbeterd kunnen worden. Mix het op, introduceer wat chaos.
- Modellen proberen meestal te satis cen en gaan niet voor pro t maximization. Maar in de praktijk
gebeurt dit niet. Als je winst wil maximaliseren moet je 24/7 werken. Dus probeer je je eigen normen te
bevredigen.
4
fi fi fi
Lecture 1
Er is niet één definitie van 'strategy'. Het hangt af van het paradigma waaruit je redeneert:
- Een unified, comprehensive, and integrated plan: ontworpen om de basisdoelstellingen van de
organisatie te bereiken
- Een timed sequence van internally consistent en conditional resource allocation: beslissingen, gericht
op het vervullen van de organisatiedoelstellingen
- Een conceptualisering van long-term objectives, broad constraints en near-term plannen die door de
executive zijn opgesteld en momenteel worden uitgevoerd
- Het besluitvormingsproces dat de firm's capability verbindt met de opportunities and threats in de
environment
- Een brede formule voor hoe een bedrijf concurreert, wat de goals moeten zijn, en welk beleid nodig is
om die goals te realiseren
- Het creëren van een sustainable competitive advantage
Wanneer is een advantage sustainable?
- Wanneer rivalen stoppen met jou te verslaan
- Apple quiet → industrie-geheimen voor een launch
- Er is geen goede definitie van hoe lang "sustainable" is
- Het hangt af van de industrie
- Er is maar 1 industry leader: één strategy, de rest anticipeer daarop.
Mintzberg's Five P's for strategy
1. Plan
- Business plan: bewuste en vooraf geplande koers van actie
- Kortetermijn-strategieën werken beter: De markt is turbulenter, dus lange business plans zijn
verouderd
2. Ploy (schijnbeweging)
- Kleine tactische manoeuvre (bijv. in voetbal)
- Nuttig in een speci eke situatie, maar helpt je niet de "wedstrijd" te winnen
3. Pattern
- Een stroom van acties waaruit je de strategy kunt a eiden
Soorten:
- Intended strategy: jouw plan
- Unrealized strategy: wat niet gerealiseerd wordt
- Deliberate strategy: wat wél wordt uitgevoerd
- Emergent strategy: toevallig ontdekt - "Misschien maken we dit onderdeel van onze strategy"
1
fi fl
,4. Position (positional approach to strategy)
- Aantrekkelijk niche uitzoeken en die beschermen met je resources
- Tool hiervoor: Porter’s 5 forces (hoe aantrekkelijker is een industrie - hoe sterker de kracht, hoe lager de
winstgevendheid)
- Rivals: hoe meer concurrenten, hoe lager de winst
- Buyers: 1 klant kan jou onder druk zetten om de prijs te verlagen
- Suppliers: Meer leveranciers = meer onderhandelingskracht voor jou.
- Substitutes: Zijn er alternatieve producten die hetzelfde probleem van de klant oplossen? Dan is
jouw product minder uniek en kun je minder vragen.
- Potential entrants: Nieuwe bedrijven makkelijk de markt betreden - jou positie kwetsbaar
- Dus een positie in de markt kiezen waar je zo min mogelijk last hebt van deze 5 krachten
5. Perspective
- Bedrijven concurreren op basis van organisatiecultuur
- Gedeelde normen en waarden
- IKEA verscheept geen lucht - hun waarden zitten verankerd in alles wat ze doen
Jouw visie op strategie
- Goal-driven: strategy impliceert een reeks acties die je moet ondernemen om je goals te bereiken.
- Intentional: niet noodzakelijk formeel gepland. Ook emergent strategies tellen mee:
- Ze ontstaan vanuit onbewuste/onbedoelde acties in het verleden
- Bewustwording van het patroon → aanpassen van huidige/toekomstige intenties
- Snelle reactie op verandering is cruciaal. Je eigen resources kunnen je helpen of juist belemmeren (te veel
investeren in één ding maakt je in exibel).
- Environment: je moet weten wat je klant wil.
- Resources kunnen je helpen óf schaden - het hangt ook af van wat de environment vraagt.
- Social enactment process: hoe heeft een actor zijn huidige positie bereikt? Jij bent de actor; de rivalen
zijn de environment.
Value system
- De value system omvat alle environment-elementen en structuren. De guur hieronder laat zien hoe
Mission, Target, Objective en Vision zich verhouden over tijd:
1. Mission
- Waarom bestaat de organisatie? In welke business zitten we? Het overkoepelende doel van de organisatie.
Functies van een Mission statement
Functie Uitleg
Direction Bepaalt de grenzen van strategische keuzes en acties
Overtuigt stakeholders dat de organisatie waardevolle activiteiten op een juiste manier nastreeft -
Legitimization
het creeërt het beeld dat de organisatie bestaansrecht heeft, wat investors aantrekt
Motivation Inspireert individuen om op een bepaalde manier samen te werken
2
fl fi
,2. Vision
- De gewenste toekomstige staat van de organisatie
- De aspiraties waarop strategists hun aandacht richten
- Relatief vaag - veel details worden weggelaten (zoals politieke beloftes)
3. Goals
- Algemeen doel in lijn met de mission
- Meer kortetermijngericht
4. Objectives
- Meestal kwantitatief of in ieder geval concrete targets
- Relatief concrete mijlpalen/benchmarks in lijn met de goals
- Zeer kortetermijngericht
Classical framework of strategic management (Y-model)
- De mission moet in lijn zijn met zowel de externe als interne environment.
Grant's version: applying strategy analysis
- Focust op de huidige staat en implementeert daar een strategy op
- Maakt gebruik van bestaande informatie over het bestaande bedrijf
- Het model in het boek focust voornamelijk op performance-analyse
- Dit model is slechter dan het Y-model, omdat het alleen kortetermijngericht is
Many levels of analysis
- Er zijn meerdere niveaus waarop je strategy kunt analyseren:
- Network level - allianties tussen bedrijven
- Corporate level - focus op meerdere organisaties
- Business level - één bedrijf
- Functional level - bijv. marketing
3
, Different approaches - Schools of thought
Schools of thought - Mintzberg
- groepeert de scholen op basis van hoe strategy tot stand komt.
- Zijn 10 scholen lopen van heel rationeel/gepland (Design, Planning, Positioning) naar meer organisch/
menselijk (Learning, Cultural, Power).
- Het gaat hem om het strategievormingsproces.
Schools of thought - Jacobs
- een bredere, meer academische lijst vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines (economie,
sociologie, psychologie, etc.).
- Meer scholen, andere namen, maar hetzelfde idee: elke discipline kijkt anders naar strategy.
Verschil:
Mintzberg's indeling is de bekendste en meest gebruikte in de praktijk. Jacobs is uitgebreider en
academischer van aard. Ze overlappen grotendeels - Jacobs voegt gewoon meer nuance toe vanuit meer
vakgebieden.
Debates in strategy - De Wit & Meyer
- stellen dat er in strategy geen "juist antwoord" bestaat — alleen spanningen tussen twee tegengestelde
benaderingen. Voor elk strategisch thema zijn er twee perspectieven die allebei verdedigbaar zijn maar
elkaar tegenspreken.
- Bijvoorbeeld: moet strategy gepland zijn (deliberate) of juist organisch ontstaan (emergent)? Beide kanten
hebben goede argumenten. Het punt is niet om één kant te kiezen, maar om de spanning te begrijpen en
daar als manager bewust mee om te gaan.
Grant (textbook)
- Shareholder approach - het bedrijf bestaat om de rijkdom van de eigenaren te maximaliseren
- Stakeholder approach - het bedrijf als coalitie van belangengroepen (balanceer verschillende objectives)
- Voor strategy-analyse gaat Grant ervan uit dat het primaire doel van een bedrijf pro t maximization is.
- Grant: kijk om je heen naar industrieën die verbeterd kunnen worden. Mix het op, introduceer wat chaos.
- Modellen proberen meestal te satis cen en gaan niet voor pro t maximization. Maar in de praktijk
gebeurt dit niet. Als je winst wil maximaliseren moet je 24/7 werken. Dus probeer je je eigen normen te
bevredigen.
4
fi fi fi
