Essay financiële crisis
Organisatieveranderingen
,Veel organisaties staan onder grote druk. Dit is een gevolg van de wereldwijde financiële crisis. De
organisaties staan onder druk om vergaande veranderingen in de bedrijfsvoering door te voeren. De
urgentie is groot in de meeste gevallen. Zo groot dat het vaak onmogelijk lijkt om binnen organisaties de
veranderingen door te voeren zonder het gebruik van macht en pressie. De vraag is dan: waarom zouden
medewerkers immers meewerken aan een verandering die toch alleen aar ellende en extra werk voor
hen betekent? Het is dus zeer noodzakelijk medewerkers vanuit hiërarchie duidelijk te maken wat er
verwacht kan worden van hen en wat er niet verwacht wordt van hen. De crisis drijft de noodzaak tot
veranderen tot een hoogtepunt. Maar deze urgentie wordt naar Bijl zijn optiek vaak onterecht gebruikt
als pressiemiddel en legitimatie voor ‘’alweer een verandering’’, met alle negatieve gevolgen van dien.
(Bij, van Praag 2010).
In dit essay zal ik betogen dat het implementatieresultaat vaak negatief wordt beïnvloed door het
gebruik van machtsmiddelen. Als men de organisatieverandering als legitiem en haar werkzaamheden
binnen de organisatie als positief ervaart, zal het implementatie dan wel resultaat verbeteren. Dit zijn
variabelen die grotendeels afhankelijk kunnen zijn van het veranderproces en de communicatie over en
tijdens de organisatieverandering. Ideale substituten voor machtsmiddelen in tijden van crisis. Ook zal ik
in dit essay een theorie uit het boek ‘Change management’ uitleggen en toepassen. Een aantal vragen
dat hier aan de orde kan komen zijn: Hoe zal macht als pressiemiddel het doorvoeren van
organisatieveranderingen mislukken? Welke theorie uit het boek kan hier toegepast worden? Wat is
macht? Er kunnen veel vragen naar voren komen wat betreft dit onderwerp. De stelling die er naar voren
komt is: ‘’Macht als pressiemiddel zorgt ervoor dat organisatieveranderingen mislukken’’. Om een
antwoord te kunnen geven op deze vragen is het voor de lezer prettig om eerst een inzicht te krijgen
over de definitie van macht. (Mulder 1977).
Macht is als een sociaal proces waarin opvattingen, gevoelens en gedragingen van partijen elkaar
beïnvloeden en er een ongelijke kans bestaat op het realiseren van wensen en belangen. Door het
openlijk hanteren van positieve en negatieve sancties kan macht direct worden uitgeoefend. Maar het
kan ook indirect worden uitgeoefend door manipulatie, open discussie en onderhandeling. Het gebruik
van macht kan bovendien ook een onbewust proces zijn. Als je kijkt naar de directe macht, gaat het altijd
om een bewuste en actieve machtsuitoefening die voor alle partijen duidelijk is. Voor wat betreft de
geformuleerde onderwerpen en belangenassimilatie is er bij open discussie en onderhandeling sprake
van een zeker bewustzijn. De ene partij handelt actief en bewust bij manipulatie. Deze partij is zeker
, succesvol als de andere partij zich van de manipulatie niet bewust is. Bij hegemoniale macht gaat het om
latente vorm van machtsuitoefening.
Macht als pressiemiddel gaat uiteindelijk ervoor zorgen dat organisatieveranderingen mislukken. Niet is
minder waar. Uit het onderzoek van Kotter (1996) is gebleken dat juist het gebruik van macht als
pressiemiddel ervoor zorgt dat 70% van de organisatieveranderingen mislukken. Managers die macht als
pressiemiddel gebruiken om een bepaalde verandering door te voeren komen vaak tot een conclusie dat
er een mislukking wordt. Het is beter om uit te gaan van de innerlijke motivatie van medewerkers. Zij
willen immers zelf ook carrière maken en voordelen behalen.
Uit het onderzoek van Armenakis & Harris (2002) is gebleken dat de consensus steeds meer is
opgeschoven naar het duurzamere en socialere Organizational Development. De medewerker staat
centraal in dit perspectief en perceptie van de medewerker en het ontwikkelen van de organisatie wordt
meer centraal gesteld. Verandercynisme is binnen Organizational Development een steeds belangrijkere
variabele. Wat verandercynisme inhoudt is eigenlijk een menselijke attitude die afhankelijk is van de
specifieke verandercontext. Dit is niet hetzelfde als veranderweerstand. Er bestaat geen cynisme in een
ideale verandercontext. Iedereen ziet duidelijk de legitimiteit van de verandering en alle medewerkers
zijn gemotiveerd om mee te werken aan de verander- en organisatie doelen. Er zijn steeds minder
externa prikkels zoals: macht, pressie en beloning nodig om medewerkers te motiveren, naarmate men
meer intrinsiek gemotiveerd is. Jammer genoeg leeft niemand in een ideale wereld en gaan dagelijkse
veranderingen vaak gepaard met het gebruik van pressie en macht. Er zijn weinig pressiemiddelen nodig,
als een medewerker intrinsiek gemotiveerd is. De motivatie van de medewerker zal automatisch
afnemen als pressiemiddelen worden ingezet. Dat heeft uiteraard een negatief invloed op het
veranderresultaat en betekent dat de verandering gaat mislukken.
Uit het onderzoek van Yukl en Tracey ( 1992) blijkt dat inspireren de hoogste effectiviteit heeft
vergeleken met andere invloedstactieken. Wat inspireren inhoudt is het wekken van enthousiasme voor
een verzoek of voorstel door in te spelen op de waarden, ambitie en idealen van een persoon, of door
aan te geven dat iemand over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren. Inspireren leidt
altijd naar gehoorzaamheid en de andere invloestactieken meestal naar weerstand tegen verandering.
Als er gebruik wordt gemaakt van inspireren om organisatieveranderingen door te voeren, komen
betrokkenheid en steun naar voren. Macht gebruiken als pressiemiddel zal de medewerkers niet
Organisatieveranderingen
,Veel organisaties staan onder grote druk. Dit is een gevolg van de wereldwijde financiële crisis. De
organisaties staan onder druk om vergaande veranderingen in de bedrijfsvoering door te voeren. De
urgentie is groot in de meeste gevallen. Zo groot dat het vaak onmogelijk lijkt om binnen organisaties de
veranderingen door te voeren zonder het gebruik van macht en pressie. De vraag is dan: waarom zouden
medewerkers immers meewerken aan een verandering die toch alleen aar ellende en extra werk voor
hen betekent? Het is dus zeer noodzakelijk medewerkers vanuit hiërarchie duidelijk te maken wat er
verwacht kan worden van hen en wat er niet verwacht wordt van hen. De crisis drijft de noodzaak tot
veranderen tot een hoogtepunt. Maar deze urgentie wordt naar Bijl zijn optiek vaak onterecht gebruikt
als pressiemiddel en legitimatie voor ‘’alweer een verandering’’, met alle negatieve gevolgen van dien.
(Bij, van Praag 2010).
In dit essay zal ik betogen dat het implementatieresultaat vaak negatief wordt beïnvloed door het
gebruik van machtsmiddelen. Als men de organisatieverandering als legitiem en haar werkzaamheden
binnen de organisatie als positief ervaart, zal het implementatie dan wel resultaat verbeteren. Dit zijn
variabelen die grotendeels afhankelijk kunnen zijn van het veranderproces en de communicatie over en
tijdens de organisatieverandering. Ideale substituten voor machtsmiddelen in tijden van crisis. Ook zal ik
in dit essay een theorie uit het boek ‘Change management’ uitleggen en toepassen. Een aantal vragen
dat hier aan de orde kan komen zijn: Hoe zal macht als pressiemiddel het doorvoeren van
organisatieveranderingen mislukken? Welke theorie uit het boek kan hier toegepast worden? Wat is
macht? Er kunnen veel vragen naar voren komen wat betreft dit onderwerp. De stelling die er naar voren
komt is: ‘’Macht als pressiemiddel zorgt ervoor dat organisatieveranderingen mislukken’’. Om een
antwoord te kunnen geven op deze vragen is het voor de lezer prettig om eerst een inzicht te krijgen
over de definitie van macht. (Mulder 1977).
Macht is als een sociaal proces waarin opvattingen, gevoelens en gedragingen van partijen elkaar
beïnvloeden en er een ongelijke kans bestaat op het realiseren van wensen en belangen. Door het
openlijk hanteren van positieve en negatieve sancties kan macht direct worden uitgeoefend. Maar het
kan ook indirect worden uitgeoefend door manipulatie, open discussie en onderhandeling. Het gebruik
van macht kan bovendien ook een onbewust proces zijn. Als je kijkt naar de directe macht, gaat het altijd
om een bewuste en actieve machtsuitoefening die voor alle partijen duidelijk is. Voor wat betreft de
geformuleerde onderwerpen en belangenassimilatie is er bij open discussie en onderhandeling sprake
van een zeker bewustzijn. De ene partij handelt actief en bewust bij manipulatie. Deze partij is zeker
, succesvol als de andere partij zich van de manipulatie niet bewust is. Bij hegemoniale macht gaat het om
latente vorm van machtsuitoefening.
Macht als pressiemiddel gaat uiteindelijk ervoor zorgen dat organisatieveranderingen mislukken. Niet is
minder waar. Uit het onderzoek van Kotter (1996) is gebleken dat juist het gebruik van macht als
pressiemiddel ervoor zorgt dat 70% van de organisatieveranderingen mislukken. Managers die macht als
pressiemiddel gebruiken om een bepaalde verandering door te voeren komen vaak tot een conclusie dat
er een mislukking wordt. Het is beter om uit te gaan van de innerlijke motivatie van medewerkers. Zij
willen immers zelf ook carrière maken en voordelen behalen.
Uit het onderzoek van Armenakis & Harris (2002) is gebleken dat de consensus steeds meer is
opgeschoven naar het duurzamere en socialere Organizational Development. De medewerker staat
centraal in dit perspectief en perceptie van de medewerker en het ontwikkelen van de organisatie wordt
meer centraal gesteld. Verandercynisme is binnen Organizational Development een steeds belangrijkere
variabele. Wat verandercynisme inhoudt is eigenlijk een menselijke attitude die afhankelijk is van de
specifieke verandercontext. Dit is niet hetzelfde als veranderweerstand. Er bestaat geen cynisme in een
ideale verandercontext. Iedereen ziet duidelijk de legitimiteit van de verandering en alle medewerkers
zijn gemotiveerd om mee te werken aan de verander- en organisatie doelen. Er zijn steeds minder
externa prikkels zoals: macht, pressie en beloning nodig om medewerkers te motiveren, naarmate men
meer intrinsiek gemotiveerd is. Jammer genoeg leeft niemand in een ideale wereld en gaan dagelijkse
veranderingen vaak gepaard met het gebruik van pressie en macht. Er zijn weinig pressiemiddelen nodig,
als een medewerker intrinsiek gemotiveerd is. De motivatie van de medewerker zal automatisch
afnemen als pressiemiddelen worden ingezet. Dat heeft uiteraard een negatief invloed op het
veranderresultaat en betekent dat de verandering gaat mislukken.
Uit het onderzoek van Yukl en Tracey ( 1992) blijkt dat inspireren de hoogste effectiviteit heeft
vergeleken met andere invloedstactieken. Wat inspireren inhoudt is het wekken van enthousiasme voor
een verzoek of voorstel door in te spelen op de waarden, ambitie en idealen van een persoon, of door
aan te geven dat iemand over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren. Inspireren leidt
altijd naar gehoorzaamheid en de andere invloestactieken meestal naar weerstand tegen verandering.
Als er gebruik wordt gemaakt van inspireren om organisatieveranderingen door te voeren, komen
betrokkenheid en steun naar voren. Macht gebruiken als pressiemiddel zal de medewerkers niet
