Samenvatting Organizational Change. Themes and issues – Jim Grieves, 2010
Universiteit Utrecht, USBO – USG6120 Management: Conflict, Culture, Control
Hoofdstuk 1 – Perspective on change
1.1 Introduction
In dit hoofdstuk worden vier perspectieven op organisatieverandering besproken. Kennis en
organisatieverandering in de praktijk worden beïnvloed door aannamen die we hebben door het gebruiken van
bepaalde modellen of het aanhangen van een bepaalde theorie. Een perspectief is een overkoepelende
benadering, met gedeelde veronderstellingen, die bestaan uit meerdere uiteenlopende theorieën (waarbij die
theorieën allen geassocieerd worden met ‘het perspectief’).
Structural-functional perspective: nodigt ons uit te denken over structurele processen en functionele
relaties binnen organisaties. Het voordeel van dit perspectief is dat er goed gekeken wordt naar de
organisatie als een ‘gecontroleerd mechanisme’. Het nadeel van dit perspectief is dat het geen
rekening houdt met het aspect ‘mens’.
Multiple constituencies perspective: is ontstaan als reactie op het structural-functional perspective en
houdt zich vooral bezig met de manier waarop complexe organisaties moeten onderhandelen met
verschillende stakeholder groepen, die hun eigen maar ook overlappende behoeften en conflicten
hebben. Een nadeel van dit perspectief is dat het geen aandacht schenkt aan ‘de ontwikkeling van
mensen’ en het heeft een begrensde kijk op ‘macht’.
Organizational development (OD) perspective: dit perspectief komt voort uit de human resource
benadering en heeft veel gedeelde waarden met de vorige twee perspectieven omdat het zowel de
structurele kant belicht als aandacht heeft voor stakeholders en governance. Echter staat dit
perspectief bekent om ‘action research’ en de ethische benadering voor het ontwikkelen van
organisaties door mensen. Voor het eerst worden mensen gezien als een bron van ontwikkeling in
plaatst van ‘lasten’ (bijvoorbeeld kosten). In tegenstelling tot de andere twee perspectieven zegt OD
dat maximale effectiviteit en efficiëntie niet te bereiken zijn door enkel te kijken naar taken,
procedures en klantbehoeften maar er moet ook gekeken worden naar de kwaliteit van management,
leiderschap, communicatie, cultuur, motivatie en waarden. Daarnaast wordt OD ook geassocieerd met
‘geplande verandering’ en het duidelijk stellen van klantbehoeften vooraf aan de interventie.
Creativity and Volition (wilskracht, critical perspective): dit perspectief kan niet vergeleken worden
met de andere drie perspectieven, omdat het geen oplossingen probeert te vinden voor
veranderproblemen. Het bekritiseert verandervraagstukken en gaat daarbij verder dan alle andere
perspectieven door te stellen dat mensen, anders dan systemen, het hoofdelement van analyse zijn in
iedere verandertheorie. Andere perspectieven concretiseren menselijke actie, dit perspectief
verstoort de balans door te stellen dat mensen actieve spelers in van verandering. Daarnaast focussen
de andere perspectieven op de rationele kant van verandering. Ook al stamt dit perspectief af van de
kritische theorie, dan wilt niet zeggen dat er geen kritiek op te leveren valt. Het grootste kritiekpunt
op dit perspectief is dat het geen oplossingen biedt.
Perspectief Focus Benadering Nadeel Methoden Organisatie
verandering
gezien al
Structural-functional Systemen en Rationeel, geen aandacht orde, controle en
structuren voor aspect ‘mens’ consensus
Multiple Governance Rationeel, aandacht voor orde, controle en
constituencies stakeholders consensus
Organisational Gedrag van mensen Rationeel, aandacht voor Action research orde, controle en
development en groepen menselijke behoeften Planned change consensus
Critical theorie Constante kritiek Irrationeel/emotioneel, Biedt geen conflict, flux
aandacht vooral voor aspect oplossingen (stroming) en
‘mens’ onzekerheid
,1.2 Perspectives on change
1.2.1 Modernity, progress and change
Het is belangrijk om te weten dat ieder van deze perspectieven zijn ontstaat vanuit of als reactie op het
modernisme (gebruikt om het tijdperk van de ‘machine’ aan te duiden, begin jaren ’20). Technieken en
processen als bureaucratie, Taylorisme en Fordisme waren terug te vinden in leiderschapsstijlen. Alles ging om
het verhogen van de effectiviteit en efficientie door het gebruik van wetenschappelijke principes, order en
controle.
Structural-functional Ontstaan toen het modernisme Rond 1920
voortgang heel rationeel bekeek,
waarbij de focus lag op taken en
de organisatie als machine werd
gezien
Multiple constituencies Als reactie op het eerste Rond 1960
perspectief; voortgang is een
resultaat van sociale processen in
de organisatie > ‘change through
governance’
Organizational development Eerste die aandacht heeft voor Onbekend
ontwikkeling van organisatie door
mensen (ook persoonlijke groei).
Critical Aandacht verschuift naar Onbekend
irrationele kant > mensen moeten,
anders dan systemen centraal
staan in analyse omdat zij zorgen
voor verandering
1.2.2 Pathways to change
Ieder perspectief bevat theorieën over het komen tot een veranderinterventie. Ieder van hen kan daardoor
bekritiseerd worden omdat ze een bepaald beeld/aanname hebben over de ‘organisatierealiteit’.
Perspectief Interventie
Structural-functional: Focus op ‘alignment’ van het functioneel leiderschap
Verandering vindt plaats als er iets binnen de en het herontwerpen van het systeem om tegemoet
organisatie ‘disfunctioneert’ of wanneer structuren te komen aan externe veranderingen (?) p.8
niet werken zoals oorspronkelijk (rationeel)
ontworpen is
Multiple constituencies: Focus op contractuele relaties; er wordt onderscheid
Verandering is een vorm van onderhandeling en gemaakt tussen formele contracten en informele of
organisaties zijn arena’s waarin interne en externe psychologische contracten
stakeholders dit proces proberen te beïnvloeden
Organizational development: Focus op de ontwikkeling en verandering van het
Verandering is gepland wanneer behoeften zijn personeel en de organisatie
vastgesteld
Creativity and Volition; critical theorie Geen interventies; biedt een kritische analyse
verandering is het resultaat van conflict en niet van
consensus
*andere drie gaan uit van consensus (door het bieden
van interventies); irrationele benadering
, 1.3 Structural-functional change: changing structures and functions
Henry Fayol was een van de eerste die een verbinding zag tussen structuur en functie. Als organisaties groeien
en zich ontwikkelen, worden ze complexer en dat vraagt om nieuwe structuren. Om deze complexiteit aan te
kunnen, moet het werk gespecificeerd (simpel) worden door middel van arbeidsverdeling. Dit perspectief heeft
aan aanname dat organisaties coöperatieve systemen zijn. Ondanks dat zij gevormd worden door mensen, is
dat niet relevant omdat systemen ontworpen zijn om de acties van mensen in de organisatie te
sturen/coördineren.
Volgens Selznick wordt er van organisaties verwacht dat ze bepaalde basisbehoeften hebben, gerelateerd aan
zelf-onderhoud en zelfverdediging. Selznick stelt dat organisatie, als systemen, zichzelf onderhouden door vijf
‘noodzakelijkheden’;
Veiligheid (security)
Stabiliteit (stability)
Zelf interesse (self-interest)
Continuïteit (continuity of policy)
?? (homogeneity of outlook)
Deze vijf noodzakelijkheden zijn de mechanismen achter een stabiel ‘organisch’ systeem. Als men organisaties
analyseert door de ‘ogen’ van het structural-functional perspectief, zijn er drie basis aannamen:
Organisaties zijn coöperatieve systemen met adaptieve sociale structuren, gemaakt door de interactie
van mensen, subgroepen en formele en informele relaties;
Organisaties bevatten variabele aspecten, zoals doelen, die gelinked zijn aan behoeften en
zelfverdedigingsmechanismen;
Organisaties worden ‘bepaald’ door beperkingen en gekarakteriseerd door transformaties wanneer
aanpassing aan behoeften nodig zijn. Deze aanpassingen zijn nodig om disfuncties door instabiliteit in
de directe omgeving aan te pakken.
Het ontstaan van het open-systeem model geeft ons de mogelijkheid om naar organisaties te kijken als een
continue stroom van input, transformaties en output, buiten hun eigen grenzen. In 1966 kwamen Katz en Kahn
met het concept van de ‘organisatie als open systeem’. De grootste belemmering van het proactief managen
van strategische veranderingen was volgens hen het feit dat organisaties intern een sterk defence-mechanisne
hebben om stabiliteit te behouden. Het veranderen van deze patronen is erg ingewikkeld. Het open-systeem
model geeft de relatie weer tussen de verschillende elementen (p.11).
Aan de hand van het open-systeem model van Katz en Kahn, zijn acht karakteristieken weer te geven;
Importing energy (input)
Throughput
Output
Systems are cycles of events
Entropy
Information input, negative feedback, coding process
Steady state
Differentiation
1.3.1 An organization is a complex whole
Er zijn drie typen systemen;
Een natuurlijk/biologisch systeem
Universiteit Utrecht, USBO – USG6120 Management: Conflict, Culture, Control
Hoofdstuk 1 – Perspective on change
1.1 Introduction
In dit hoofdstuk worden vier perspectieven op organisatieverandering besproken. Kennis en
organisatieverandering in de praktijk worden beïnvloed door aannamen die we hebben door het gebruiken van
bepaalde modellen of het aanhangen van een bepaalde theorie. Een perspectief is een overkoepelende
benadering, met gedeelde veronderstellingen, die bestaan uit meerdere uiteenlopende theorieën (waarbij die
theorieën allen geassocieerd worden met ‘het perspectief’).
Structural-functional perspective: nodigt ons uit te denken over structurele processen en functionele
relaties binnen organisaties. Het voordeel van dit perspectief is dat er goed gekeken wordt naar de
organisatie als een ‘gecontroleerd mechanisme’. Het nadeel van dit perspectief is dat het geen
rekening houdt met het aspect ‘mens’.
Multiple constituencies perspective: is ontstaan als reactie op het structural-functional perspective en
houdt zich vooral bezig met de manier waarop complexe organisaties moeten onderhandelen met
verschillende stakeholder groepen, die hun eigen maar ook overlappende behoeften en conflicten
hebben. Een nadeel van dit perspectief is dat het geen aandacht schenkt aan ‘de ontwikkeling van
mensen’ en het heeft een begrensde kijk op ‘macht’.
Organizational development (OD) perspective: dit perspectief komt voort uit de human resource
benadering en heeft veel gedeelde waarden met de vorige twee perspectieven omdat het zowel de
structurele kant belicht als aandacht heeft voor stakeholders en governance. Echter staat dit
perspectief bekent om ‘action research’ en de ethische benadering voor het ontwikkelen van
organisaties door mensen. Voor het eerst worden mensen gezien als een bron van ontwikkeling in
plaatst van ‘lasten’ (bijvoorbeeld kosten). In tegenstelling tot de andere twee perspectieven zegt OD
dat maximale effectiviteit en efficiëntie niet te bereiken zijn door enkel te kijken naar taken,
procedures en klantbehoeften maar er moet ook gekeken worden naar de kwaliteit van management,
leiderschap, communicatie, cultuur, motivatie en waarden. Daarnaast wordt OD ook geassocieerd met
‘geplande verandering’ en het duidelijk stellen van klantbehoeften vooraf aan de interventie.
Creativity and Volition (wilskracht, critical perspective): dit perspectief kan niet vergeleken worden
met de andere drie perspectieven, omdat het geen oplossingen probeert te vinden voor
veranderproblemen. Het bekritiseert verandervraagstukken en gaat daarbij verder dan alle andere
perspectieven door te stellen dat mensen, anders dan systemen, het hoofdelement van analyse zijn in
iedere verandertheorie. Andere perspectieven concretiseren menselijke actie, dit perspectief
verstoort de balans door te stellen dat mensen actieve spelers in van verandering. Daarnaast focussen
de andere perspectieven op de rationele kant van verandering. Ook al stamt dit perspectief af van de
kritische theorie, dan wilt niet zeggen dat er geen kritiek op te leveren valt. Het grootste kritiekpunt
op dit perspectief is dat het geen oplossingen biedt.
Perspectief Focus Benadering Nadeel Methoden Organisatie
verandering
gezien al
Structural-functional Systemen en Rationeel, geen aandacht orde, controle en
structuren voor aspect ‘mens’ consensus
Multiple Governance Rationeel, aandacht voor orde, controle en
constituencies stakeholders consensus
Organisational Gedrag van mensen Rationeel, aandacht voor Action research orde, controle en
development en groepen menselijke behoeften Planned change consensus
Critical theorie Constante kritiek Irrationeel/emotioneel, Biedt geen conflict, flux
aandacht vooral voor aspect oplossingen (stroming) en
‘mens’ onzekerheid
,1.2 Perspectives on change
1.2.1 Modernity, progress and change
Het is belangrijk om te weten dat ieder van deze perspectieven zijn ontstaat vanuit of als reactie op het
modernisme (gebruikt om het tijdperk van de ‘machine’ aan te duiden, begin jaren ’20). Technieken en
processen als bureaucratie, Taylorisme en Fordisme waren terug te vinden in leiderschapsstijlen. Alles ging om
het verhogen van de effectiviteit en efficientie door het gebruik van wetenschappelijke principes, order en
controle.
Structural-functional Ontstaan toen het modernisme Rond 1920
voortgang heel rationeel bekeek,
waarbij de focus lag op taken en
de organisatie als machine werd
gezien
Multiple constituencies Als reactie op het eerste Rond 1960
perspectief; voortgang is een
resultaat van sociale processen in
de organisatie > ‘change through
governance’
Organizational development Eerste die aandacht heeft voor Onbekend
ontwikkeling van organisatie door
mensen (ook persoonlijke groei).
Critical Aandacht verschuift naar Onbekend
irrationele kant > mensen moeten,
anders dan systemen centraal
staan in analyse omdat zij zorgen
voor verandering
1.2.2 Pathways to change
Ieder perspectief bevat theorieën over het komen tot een veranderinterventie. Ieder van hen kan daardoor
bekritiseerd worden omdat ze een bepaald beeld/aanname hebben over de ‘organisatierealiteit’.
Perspectief Interventie
Structural-functional: Focus op ‘alignment’ van het functioneel leiderschap
Verandering vindt plaats als er iets binnen de en het herontwerpen van het systeem om tegemoet
organisatie ‘disfunctioneert’ of wanneer structuren te komen aan externe veranderingen (?) p.8
niet werken zoals oorspronkelijk (rationeel)
ontworpen is
Multiple constituencies: Focus op contractuele relaties; er wordt onderscheid
Verandering is een vorm van onderhandeling en gemaakt tussen formele contracten en informele of
organisaties zijn arena’s waarin interne en externe psychologische contracten
stakeholders dit proces proberen te beïnvloeden
Organizational development: Focus op de ontwikkeling en verandering van het
Verandering is gepland wanneer behoeften zijn personeel en de organisatie
vastgesteld
Creativity and Volition; critical theorie Geen interventies; biedt een kritische analyse
verandering is het resultaat van conflict en niet van
consensus
*andere drie gaan uit van consensus (door het bieden
van interventies); irrationele benadering
, 1.3 Structural-functional change: changing structures and functions
Henry Fayol was een van de eerste die een verbinding zag tussen structuur en functie. Als organisaties groeien
en zich ontwikkelen, worden ze complexer en dat vraagt om nieuwe structuren. Om deze complexiteit aan te
kunnen, moet het werk gespecificeerd (simpel) worden door middel van arbeidsverdeling. Dit perspectief heeft
aan aanname dat organisaties coöperatieve systemen zijn. Ondanks dat zij gevormd worden door mensen, is
dat niet relevant omdat systemen ontworpen zijn om de acties van mensen in de organisatie te
sturen/coördineren.
Volgens Selznick wordt er van organisaties verwacht dat ze bepaalde basisbehoeften hebben, gerelateerd aan
zelf-onderhoud en zelfverdediging. Selznick stelt dat organisatie, als systemen, zichzelf onderhouden door vijf
‘noodzakelijkheden’;
Veiligheid (security)
Stabiliteit (stability)
Zelf interesse (self-interest)
Continuïteit (continuity of policy)
?? (homogeneity of outlook)
Deze vijf noodzakelijkheden zijn de mechanismen achter een stabiel ‘organisch’ systeem. Als men organisaties
analyseert door de ‘ogen’ van het structural-functional perspectief, zijn er drie basis aannamen:
Organisaties zijn coöperatieve systemen met adaptieve sociale structuren, gemaakt door de interactie
van mensen, subgroepen en formele en informele relaties;
Organisaties bevatten variabele aspecten, zoals doelen, die gelinked zijn aan behoeften en
zelfverdedigingsmechanismen;
Organisaties worden ‘bepaald’ door beperkingen en gekarakteriseerd door transformaties wanneer
aanpassing aan behoeften nodig zijn. Deze aanpassingen zijn nodig om disfuncties door instabiliteit in
de directe omgeving aan te pakken.
Het ontstaan van het open-systeem model geeft ons de mogelijkheid om naar organisaties te kijken als een
continue stroom van input, transformaties en output, buiten hun eigen grenzen. In 1966 kwamen Katz en Kahn
met het concept van de ‘organisatie als open systeem’. De grootste belemmering van het proactief managen
van strategische veranderingen was volgens hen het feit dat organisaties intern een sterk defence-mechanisne
hebben om stabiliteit te behouden. Het veranderen van deze patronen is erg ingewikkeld. Het open-systeem
model geeft de relatie weer tussen de verschillende elementen (p.11).
Aan de hand van het open-systeem model van Katz en Kahn, zijn acht karakteristieken weer te geven;
Importing energy (input)
Throughput
Output
Systems are cycles of events
Entropy
Information input, negative feedback, coding process
Steady state
Differentiation
1.3.1 An organization is a complex whole
Er zijn drie typen systemen;
Een natuurlijk/biologisch systeem
