2013-2014 HF1, B3, Management: organisatieontwikkeling
1. Kennis en inzicht in een aantal ontwikkel-en groeimodellen van een organisatie (dit is ongeplande
verandering. De groeimodellen van Scott, wintzen, greiner, Mintzberg gaan vooral over ongeplande
verandering).
1.1 het groeimodel van Scott beschrijven, typeren op basis van kenmerken en uitleggen
in de ontwikkeling van een organisatie onderscheidt Scott drie fasen, met elk hun eigen kenmerken:
Fase 1: De kleine organisatie: de organisatie heeft slechts een beperkt aantal functies, die in de meeste
situaties ingevuld worden door de eigenaar. Naarmate de organisatie groeit, zullen de functies verder
onderverdeeld worden. Een aantal medewerkers wordt niet in dienst genomen. Kenmerken zijn:
- structuur: functionele indeling met weinig interne differentiatie;
- personeelsbeoordeling: aan de hand van niet-geformaliseerde criteria;
- beheerssysteem: persoonlijke beheersing;
- strategiebepaling: afhankelijk van de persoon van de eigenaar;
Fase 2: De volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie: de functionele indeling is bij deze organisaties
volledig uitgebreid. Door de omvang van dit soort organisaties is het aantrekken van specialismen op
verschillende functionele gebieden mogelijk geworden. Dit specialisme wordt door middel van een staf-of
hulpdienst in de organisatie ondergebracht. De groei van de organisatie wordt vaal gezocht in de vorm van
vergroting van het marktaandeel en uitbreiding via markt- en product ontwikkeling. Kenmerken zijn:
- structuur: gecentraliseerde functionele indeling met veel interne differentiatie;
- personeelsbeoordeling: gebaseerd op technisch en economisch criteria
- strategiebepaling: persoonlijke besluitvorming
- research: vind systematisch plaats. Daarbij wordt de nadruk gelegd op productverbetering, product
ontwikkeling en procesinnovatie.
Fase 3: de Multidivisionele organisatie: direct onder de top vindt een splitsing plaats naar product-markt
combinaties. Een andere mogelijkheid is een geografische indeling. De groei van deze organisatie vindt vooral
plaats door middel van diversificatie, waardoor businessunits ontstaan. Naast zelfstandige
organisatieonderdelen (divisies) bevinden zich in de top van de organisatie concerndiensten. Kenmerken zijn:
- structuur: gedecentraliseerde divisievorm met interne specialisatie;
- personeelsbeoordeling: veel nadruk op winst en andere financiële criteria;
- beheerssysteem: strategisch en operationele besluitvorming is ten aanzien van productmarkt
combinaties gedecentraliseerd;
- strategiebepaling: sterk procesmatig opgezet. In de top vooral gericht op verdeling van middelen in
het concern, toe-en uitreding in bedrijfstakken.
1.2 een omschrijving geven van de termen uit de organisatiekunde die in het model van
Scott worden gebruikt
- functionele indeling : functie indeling dus verdeling op bewerkingsprocessen (afdeling
inkoop, verkoop, productie)
- interne differentiatie: hierbij wordt gezocht naar gelijksoortigheid van de te verrichten
werkzaamheden
- geografische indeling: onderscheid gemaakt van landen, gebieden (Europa, Azië, Amerika)
1
, - diversificatie: Betekent dat een organisatie haar groei zoekt in het ontwikkelen van nieuwe
producten, die op nieuwe markten worden verkocht.
- Businessunits: groepen die bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor alle activiteiten gericht
op product-marktcombinatie.
- Strategisch/operationele besluitvorming : Beslissingen van het
topmanagement/beslissingen van de uitvoerende medewerkers
- interne specialisatie: de te verrichten taken worden gegroepeerd op eindresultaat
1.3 het groeimodel van greiner beschrijven, uitleggen en toepassen
Greiner stelt dat in het groeiproces van organisaties een vijftal fasen is te onderscheiden. Iedere fase wordt
gekenmerkd door een bepaalde manier van managementstijl en wanneer een fase ten einde loopt, zal de
organisatie geconfronteerd worden met een crisissituatie (revolutie).
Fase 1: groei door creativiteit: Dit is de startfase van een organisatie waarbij creativiteit de belangrijkste facroe
is. Je moet als bedrijf een product en markt ontwikkelen. Er is hierbij geen sprake van een formele organisatie,
veel informele communicatie. Wanneer de organisatie froeit ontstaat er een leiderschapscrisis. Je moet de
werkzaamheden organiseren en besturen, duidelijk tijd voor een ander management.
Fase 2: groei door dirigeren: de nadruk bij het management ligt hier op sterke besturing of dirigeren van de
organisatie om uitbouw van de organisatie te realiseren. Zelfstandig functioneren wordt beperkt, wanneer dit
een langere tijd voorduurt, ontstaat er een situatie waarbij de medewerkers of afdelingen
verantwoordelijkheden willen hebben. Een autonomiecrisis.
2
, Fase 3: groei door delegatie: Door het instellen van autonomie ontstaat er meer zelfstandigheid in een
organisatie. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden overdragen naar lagere niveaus in de organisatie
(delegatie). Het voordeel hiervan is dat er onder de medewerkers meet motivatie is. Het resultaat is dat de top
niet meer het gevoel heeft de touwtjes in handen te hebben. Een beheerscrisis.
Fase 4: Groei door coördinatie: Om het verloren terrein te herwinnen moeten er coördinatiemechanismen
moeten worden ingebouwd. Het gevolg hiervan is dat er een toename zal zijn van communicatie en informatie.
Dat moet aan regeles en procedures gebonden worden. de organisatie is onflexibel in karakter.
Bureaucratische crisis.
Fase 5 groei door samenwerking: Wanneer je de slagvaardigheid en flexibiliteit wilt verhogen moeten er allerlei
soorten van samenwerking moeten ontstaan tussen afdelingen, comissies en werkgroepen , met doel om de
effectiviteit van het werk te vergroten. Tijdrovend zijn zaken als overlegsituaties om allerlei activiteiten op
elkaar af te stemmen. Als dit resulteert in een overleg cultuur ontstaat er een overleg crisis.
Fase 6 en 7 zijn niet van belang bij het model van greinier dit zijn twee fases van keuning.
Fase 6: groei door verzakelijking en deregulering: resultaat gerichtheid raakt op de achtergrond als je teveel
aandacht besteed aan een betere afstemming tussen activiteiten. Om terug te keren naar de basis moeten alle
overbodige procedures en overlegstructuren verdwijnen. Er is sprake van deregulering. Er wordt meer
aandacht besteed aan intern ondernemenschap en er worden businessunits ingesteld met veel zelfstandigheid.
Intern is er sprake van een sociale indentiteitscrisis en extern is er sprake van legitimatiecrisis.
Fase 7: groei door geintegreerd mens- omgevingsgericht beleid: In deze fase zal het management de nadruk
leggen op ‘public affairs’. Veel aandacht zal besteed worden aan milieuvraagstukken, effectieve
organisatiecultuur, imago en identiteit van de organisatie en de samenhang tussen bevrediging van
medewerkers en de kwaliteit, efficiency en productiviteit van de organisatie.
1.4 het ontwikkelmodel van Wintzen beschrijven en uitleggen:
Wintzen: de ontwikkeling van cellen: De nederlander Eckart Wintzen ontwikkelde een praktisch toepasbaar
concept voor het onwikkelen en beheert laten groeien van een berijf ( de celstructuur). via een management
buy-out werk hij in 1976 voor een tientje eigenaar van een verliesgevend bedrijf dat hij bso (bureau voor
systeemontwikkeling) noemde. het bedrijf groeide naar 50 medewerkers en splitsen dit in tweeen in twee
cellen. die ieder binnen de standaarden zijn eigen gang konden gaan. ze hadden beide hun eigen winst en
verliesrekeningen. Kenmerken als mensgerichte benadering, methode van de
besturing=organisatiegericht=unitmanagement en het voordeel was sturing, gorei, sfeer en het was een soort
klein familiebedrijf.
3
1. Kennis en inzicht in een aantal ontwikkel-en groeimodellen van een organisatie (dit is ongeplande
verandering. De groeimodellen van Scott, wintzen, greiner, Mintzberg gaan vooral over ongeplande
verandering).
1.1 het groeimodel van Scott beschrijven, typeren op basis van kenmerken en uitleggen
in de ontwikkeling van een organisatie onderscheidt Scott drie fasen, met elk hun eigen kenmerken:
Fase 1: De kleine organisatie: de organisatie heeft slechts een beperkt aantal functies, die in de meeste
situaties ingevuld worden door de eigenaar. Naarmate de organisatie groeit, zullen de functies verder
onderverdeeld worden. Een aantal medewerkers wordt niet in dienst genomen. Kenmerken zijn:
- structuur: functionele indeling met weinig interne differentiatie;
- personeelsbeoordeling: aan de hand van niet-geformaliseerde criteria;
- beheerssysteem: persoonlijke beheersing;
- strategiebepaling: afhankelijk van de persoon van de eigenaar;
Fase 2: De volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie: de functionele indeling is bij deze organisaties
volledig uitgebreid. Door de omvang van dit soort organisaties is het aantrekken van specialismen op
verschillende functionele gebieden mogelijk geworden. Dit specialisme wordt door middel van een staf-of
hulpdienst in de organisatie ondergebracht. De groei van de organisatie wordt vaal gezocht in de vorm van
vergroting van het marktaandeel en uitbreiding via markt- en product ontwikkeling. Kenmerken zijn:
- structuur: gecentraliseerde functionele indeling met veel interne differentiatie;
- personeelsbeoordeling: gebaseerd op technisch en economisch criteria
- strategiebepaling: persoonlijke besluitvorming
- research: vind systematisch plaats. Daarbij wordt de nadruk gelegd op productverbetering, product
ontwikkeling en procesinnovatie.
Fase 3: de Multidivisionele organisatie: direct onder de top vindt een splitsing plaats naar product-markt
combinaties. Een andere mogelijkheid is een geografische indeling. De groei van deze organisatie vindt vooral
plaats door middel van diversificatie, waardoor businessunits ontstaan. Naast zelfstandige
organisatieonderdelen (divisies) bevinden zich in de top van de organisatie concerndiensten. Kenmerken zijn:
- structuur: gedecentraliseerde divisievorm met interne specialisatie;
- personeelsbeoordeling: veel nadruk op winst en andere financiële criteria;
- beheerssysteem: strategisch en operationele besluitvorming is ten aanzien van productmarkt
combinaties gedecentraliseerd;
- strategiebepaling: sterk procesmatig opgezet. In de top vooral gericht op verdeling van middelen in
het concern, toe-en uitreding in bedrijfstakken.
1.2 een omschrijving geven van de termen uit de organisatiekunde die in het model van
Scott worden gebruikt
- functionele indeling : functie indeling dus verdeling op bewerkingsprocessen (afdeling
inkoop, verkoop, productie)
- interne differentiatie: hierbij wordt gezocht naar gelijksoortigheid van de te verrichten
werkzaamheden
- geografische indeling: onderscheid gemaakt van landen, gebieden (Europa, Azië, Amerika)
1
, - diversificatie: Betekent dat een organisatie haar groei zoekt in het ontwikkelen van nieuwe
producten, die op nieuwe markten worden verkocht.
- Businessunits: groepen die bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor alle activiteiten gericht
op product-marktcombinatie.
- Strategisch/operationele besluitvorming : Beslissingen van het
topmanagement/beslissingen van de uitvoerende medewerkers
- interne specialisatie: de te verrichten taken worden gegroepeerd op eindresultaat
1.3 het groeimodel van greiner beschrijven, uitleggen en toepassen
Greiner stelt dat in het groeiproces van organisaties een vijftal fasen is te onderscheiden. Iedere fase wordt
gekenmerkd door een bepaalde manier van managementstijl en wanneer een fase ten einde loopt, zal de
organisatie geconfronteerd worden met een crisissituatie (revolutie).
Fase 1: groei door creativiteit: Dit is de startfase van een organisatie waarbij creativiteit de belangrijkste facroe
is. Je moet als bedrijf een product en markt ontwikkelen. Er is hierbij geen sprake van een formele organisatie,
veel informele communicatie. Wanneer de organisatie froeit ontstaat er een leiderschapscrisis. Je moet de
werkzaamheden organiseren en besturen, duidelijk tijd voor een ander management.
Fase 2: groei door dirigeren: de nadruk bij het management ligt hier op sterke besturing of dirigeren van de
organisatie om uitbouw van de organisatie te realiseren. Zelfstandig functioneren wordt beperkt, wanneer dit
een langere tijd voorduurt, ontstaat er een situatie waarbij de medewerkers of afdelingen
verantwoordelijkheden willen hebben. Een autonomiecrisis.
2
, Fase 3: groei door delegatie: Door het instellen van autonomie ontstaat er meer zelfstandigheid in een
organisatie. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden overdragen naar lagere niveaus in de organisatie
(delegatie). Het voordeel hiervan is dat er onder de medewerkers meet motivatie is. Het resultaat is dat de top
niet meer het gevoel heeft de touwtjes in handen te hebben. Een beheerscrisis.
Fase 4: Groei door coördinatie: Om het verloren terrein te herwinnen moeten er coördinatiemechanismen
moeten worden ingebouwd. Het gevolg hiervan is dat er een toename zal zijn van communicatie en informatie.
Dat moet aan regeles en procedures gebonden worden. de organisatie is onflexibel in karakter.
Bureaucratische crisis.
Fase 5 groei door samenwerking: Wanneer je de slagvaardigheid en flexibiliteit wilt verhogen moeten er allerlei
soorten van samenwerking moeten ontstaan tussen afdelingen, comissies en werkgroepen , met doel om de
effectiviteit van het werk te vergroten. Tijdrovend zijn zaken als overlegsituaties om allerlei activiteiten op
elkaar af te stemmen. Als dit resulteert in een overleg cultuur ontstaat er een overleg crisis.
Fase 6 en 7 zijn niet van belang bij het model van greinier dit zijn twee fases van keuning.
Fase 6: groei door verzakelijking en deregulering: resultaat gerichtheid raakt op de achtergrond als je teveel
aandacht besteed aan een betere afstemming tussen activiteiten. Om terug te keren naar de basis moeten alle
overbodige procedures en overlegstructuren verdwijnen. Er is sprake van deregulering. Er wordt meer
aandacht besteed aan intern ondernemenschap en er worden businessunits ingesteld met veel zelfstandigheid.
Intern is er sprake van een sociale indentiteitscrisis en extern is er sprake van legitimatiecrisis.
Fase 7: groei door geintegreerd mens- omgevingsgericht beleid: In deze fase zal het management de nadruk
leggen op ‘public affairs’. Veel aandacht zal besteed worden aan milieuvraagstukken, effectieve
organisatiecultuur, imago en identiteit van de organisatie en de samenhang tussen bevrediging van
medewerkers en de kwaliteit, efficiency en productiviteit van de organisatie.
1.4 het ontwikkelmodel van Wintzen beschrijven en uitleggen:
Wintzen: de ontwikkeling van cellen: De nederlander Eckart Wintzen ontwikkelde een praktisch toepasbaar
concept voor het onwikkelen en beheert laten groeien van een berijf ( de celstructuur). via een management
buy-out werk hij in 1976 voor een tientje eigenaar van een verliesgevend bedrijf dat hij bso (bureau voor
systeemontwikkeling) noemde. het bedrijf groeide naar 50 medewerkers en splitsen dit in tweeen in twee
cellen. die ieder binnen de standaarden zijn eigen gang konden gaan. ze hadden beide hun eigen winst en
verliesrekeningen. Kenmerken als mensgerichte benadering, methode van de
besturing=organisatiegericht=unitmanagement en het voordeel was sturing, gorei, sfeer en het was een soort
klein familiebedrijf.
3
