Hoorcolleges Organisatiepsychologie
Hoorcollege 1 – Hoofdstuk 1.
Organisatiepsychologie
bestudeert menselijk gedrag in de context van arbeidsorganisaties.
Niveaus:
Individu, interpersoonlijk, team, organisatie
Vormt samen met arbeidspsychologie en personeelspsychologie (HRM) het vakgebied
A&O
Webcollege 1.2: Actuele uitdagingen voor organisaties
1. Technologische veranderingen
o Razendsnelle veranderingen
o Nieuwe samenwerkingsvormen (bijv. Uber, airbnb)
o Nieuwe veiligheidsrisico’s (hacks)
o Block chain technologie: allerlei computers leggen gegevens vast waardoor
functies als notarissen zometeen overbodig zijn.
o Robotisering
Gevolgen technologische veranderingen
Onenigheid wetenschap en experts over de gevolgen
o Veel baanverlies; banen die codificieerbaar zijn
o Nieuwe vormen van samenwerkingen leiden tot platformkapitalisme, waardoor
uiteindelijk de winst naar kleine groep mensen gaat, ten koste van alle
werknemers
o Minder saai en smerig werk; saai, smerig en gevaarlijk werk kan worden
overgenomen
o Nieuwe banen zoals dronepiloot
Baanpolarisatie; banen in het midden segment gaan verdwijnen. Banen aan de
onderkant / bovenkant van de arbeidsmarkt zullen blijven bestaan.
Vraagt veel denkkracht/ flexibiliteit / creativiteit van mensen
Baanonzekerheid, technostress
2. Globalisering
Economische, sociale en culturele verbondenheid met personen/organisaties in andere
delen van de wereld
Effecten op organisaties:
o Grotere afzetmarkt, lagere kosten, meer innovatie (meer competitie uit andere
delen van de wereld)
o Meer diversiteit (meer culturele achtergronden)
o Toenemende intensivering werk (24/7 maatschappij)
o Out-sourcing naar lage-lonenlanden.
3. Veranderende arbeidsverhouding
Tijdelijke contracten, oproepkrachten, detachering etc.
Gedwongen (door omstandigheden) of vrijwillige freelance werk
1
, Gevolgen veranderende arbeidsverhoudingen
Minder baanzekerheid
Baanonzekerheid tast welzijn aan (review de Witte et al., 2016)
o Geestelijke gezondheid, angstklachten
o Zelfwaardering naar beneden
o Somatische (lichamelijke) gevolgen, toename drugs/alcoholgebruik
Ook op de lange termijn effecten; litteken in je welzijn
4. Werk-privé integratie
Integreren van verschillende rollen in werk en privé leven
Voorkomen van conflicten tussen rollen
Vroeger concept werk-privé balans; soort weegschaal en aandacht geven aan het één
betekend automatisch dat je minder aandacht hebt voor het anderen.
Nu: Steeds meer aandacht dat Werk-privé elkaar kunnen verrijken.
Meeste mensen ervaren werk-privé conflict.
5. Telewerken (werken op afstand)
Sinds Corona sterk toegenomen
Uitdagingen:
o Sociaal isolement
o Interrupties door familie
o Zelf-management
o Scheiden werk-privé
o Lagere teamcohesie
o Zwakkere org. Cultuur
o Ergonomisch sub-optimale werkplekken
o Technostress
Corona
Naast uitdagingen van thuiswerken
Overbelasting bepaalde sectoren (zorg sector)
Groei in bepaalde sectoren (mond kapjes industrie)
Wegvallen inkomsten bepaalde sectoren (horeca)
Faillissementen, reorganisaties
Bracht baanonzekerheid, stress, angst, depressiviteit, burnout, verslavingsgedrag etc.
6. Toenemende diversiteit
Surface level vs deep-level diversiteit
o Surface level: zaken die je relatief makkelijk kunt zien (geslacht, leeftijd,
etniciteit)
o Deep-level: zaken die onder de oppervlakte liggen (waarden, persoonlijkheid)
Economische noodzaak om iedereen aan het werk te krijgen/houden
Maatschappelijke noodzaak/plicht: Participatie in samenleving bevorderen.
Implicaties diversiteit
1. Kan resulteren in meer kennis, betere besluitvorming, betere resultaten
o Maar: het hoeft niet tot betere prestaties te leiden
2
, 2. Medewerkers en klanten/cliënten voelen zich beter gerepresenteerd.
3. Uitdagingen moeten wel gemanaged worden; zodat je kan profiteren van diversiteit
o Culturele inclusie: vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen
waarin elke werknemer zich thuis en gewaardeerd voelt. Medewerkers mogen
zijn wie ze zijn.
Webcollege 1.3: Perspectieven op effectiviteit van organisaties.
1. Open systemen: organisaties worden gezien als een organisme dat in verbinding staat
met en interacteert met het systeem om hen heen.
2. Human Capital: kennis die in werknemers zit, maar ook om hun welzijn
3. Stakeholders: perspectief van alle belanghebbende rondom een organisatie.
1. Open systemen perspectief (basis voor de andere perspectieven)
Organisaties zijn complexe systemen die ‘leven’ binnen hun
externe omgeving en hier afhankelijk van zijn.
Oorspronkelijk gericht op fysieke hulpbronnen, maar ook
toepassen op hulpbronnen als competenties, vaardigheden,
motivaties etc.
Input: halen ze uit hun omgeving, o.a. olie, grondstoffen etc.
maar ook competenties van werknemers. En dit zetten ze
dan om binnen hun organisatie dienst/product output, belangrijk dat deze output
een goede match is met wat de omgeving vraagt (bedenken van producten zonder dat
men uberhaupt wist dat men dit nodig had)
Voorbeeld: Fast Fashion Pioneers H&M en Zara. Handelen heel snel, past zich continu aan
de omgeving aan en beïnvloed zelfs hun omgeving.
2. Human Capital perspectief
Versterkt de organisatie het menselijk kapitaal van hun werknemers (=kennis,
vaardigheden, creativiteit, competenties, talenten). Deze mensen moet je vast houden.
maar ook motivatie, tevredenheid, commitment, vitaliteit, bevlogenheid versterken
risico op burnout, uitval, vertrek verminderen.
Voorbeeld: Belastingdienst “Nieuwe uittocht van personeel dreigt bij belastingdienst”
Vele uitstroom zorgde er voor dat er veel kennis wegvloeide.
Belang van ‘unlearning’
Succesvolle bedrijven doen ook aan afleren (van gewoontes)
Hight-performance work practices:
Uitvoeringspraktijken die de meeste waarde halen uit menselijk kapitaal
Belangrijke HPWP’s
o 1) Inspraak, 2) autonomie, 3) ontwikkeling van competenties, 4) beloningen
van prestaties en competenties
aangeraden wordt om practices te bundelen om maximaal resultaat te halen.
HPWP gerelateerd aan succesvolle organisaties
Creëert een context waarin werknemers voortdurend worden uitgenodigd en ook
bereid zijn extra inspanning te leveren
3
, Nadeel: Bekritiseerd vanwege sterke focus op (financiële) aandeelhouders en wensen
klanten, maar dat dit ten koste gaat van werknemers.
o Onderzoek onder 86 NL bedrijven
o 339 werknemers, 86 HR professionals
o Uitkomst: HPWP lijkt ten koste te gaan van welzijn employees. Hoe meer
HPWP er waren in een organisaties, hoe meer:
job demands
emotionele uitputting.
Wel cross-sectioneel onderzoek, maar zeker aanleiding tot zorg.
3. belanghebbende perspectief.
hele complexe dynamiek tussen alle betrokkenen van een organisatie.
Stakeholders: individuen, groepen, en andere betrokken partijen, die invloed hebben
op/of beïnvloed worden door doelen en handelen van organisaties. Betalen de
rekeningen.
Shareholders: aandeelhouders.
Belanghebbenden-perspectief: ethiek
Maatschappelijk verantwoord ondernemen:
o Gevolgen van het handelen voor samenleving en milieu gaan verder dan
financiële belangen en wettelijke verplichtingen
o Contract van organisatie met samenleving waarin alle belangen goed beheerd
worden.
Gastcollege 1: Jaco van der Schoor – Teamrollen
Model van Belbin is anders dan andere modellen omdat veel modellen
Er zijn 9 teamrollen; zorgt voor een bepaalde voorspelbaarheid. Er zijn 2/3 rollen die goed bij
je passen
De Teamrollen – Vensters op de wereld.
Blauw: Denkers, plant, monitor, vanuit de ratio/analyse, opties bedenken
Groen: Doeners, bedrijfsman, brononderzoeker, neiging om te handelen.
Geel: Willers, niet zo zeer zelf van het doen delegeren taken. Sturen aan, vormer,
voorzitter
Oranje: Voelers, nemen waar wat er gebeurd, zijn zich bewust van de sfeer,
zorgdragers, groepswerkers
correleren niet met het DISC model. De teamrollen zijn niet goed te plotten in het DISC
model.
Doen: Bedrijfsman – hier kan je er niet genoeg van hebben.
Harde en gestructureerde werker
Goed in plannen & organiseren
Houdt van orde en regelmaat
Realistisch en doelmatig
o Laten we aan de slag gaan
o Wanneer gaan we iets doen?
o We kunnen wel blijven praten, maar laten we wat doen!
4
Hoorcollege 1 – Hoofdstuk 1.
Organisatiepsychologie
bestudeert menselijk gedrag in de context van arbeidsorganisaties.
Niveaus:
Individu, interpersoonlijk, team, organisatie
Vormt samen met arbeidspsychologie en personeelspsychologie (HRM) het vakgebied
A&O
Webcollege 1.2: Actuele uitdagingen voor organisaties
1. Technologische veranderingen
o Razendsnelle veranderingen
o Nieuwe samenwerkingsvormen (bijv. Uber, airbnb)
o Nieuwe veiligheidsrisico’s (hacks)
o Block chain technologie: allerlei computers leggen gegevens vast waardoor
functies als notarissen zometeen overbodig zijn.
o Robotisering
Gevolgen technologische veranderingen
Onenigheid wetenschap en experts over de gevolgen
o Veel baanverlies; banen die codificieerbaar zijn
o Nieuwe vormen van samenwerkingen leiden tot platformkapitalisme, waardoor
uiteindelijk de winst naar kleine groep mensen gaat, ten koste van alle
werknemers
o Minder saai en smerig werk; saai, smerig en gevaarlijk werk kan worden
overgenomen
o Nieuwe banen zoals dronepiloot
Baanpolarisatie; banen in het midden segment gaan verdwijnen. Banen aan de
onderkant / bovenkant van de arbeidsmarkt zullen blijven bestaan.
Vraagt veel denkkracht/ flexibiliteit / creativiteit van mensen
Baanonzekerheid, technostress
2. Globalisering
Economische, sociale en culturele verbondenheid met personen/organisaties in andere
delen van de wereld
Effecten op organisaties:
o Grotere afzetmarkt, lagere kosten, meer innovatie (meer competitie uit andere
delen van de wereld)
o Meer diversiteit (meer culturele achtergronden)
o Toenemende intensivering werk (24/7 maatschappij)
o Out-sourcing naar lage-lonenlanden.
3. Veranderende arbeidsverhouding
Tijdelijke contracten, oproepkrachten, detachering etc.
Gedwongen (door omstandigheden) of vrijwillige freelance werk
1
, Gevolgen veranderende arbeidsverhoudingen
Minder baanzekerheid
Baanonzekerheid tast welzijn aan (review de Witte et al., 2016)
o Geestelijke gezondheid, angstklachten
o Zelfwaardering naar beneden
o Somatische (lichamelijke) gevolgen, toename drugs/alcoholgebruik
Ook op de lange termijn effecten; litteken in je welzijn
4. Werk-privé integratie
Integreren van verschillende rollen in werk en privé leven
Voorkomen van conflicten tussen rollen
Vroeger concept werk-privé balans; soort weegschaal en aandacht geven aan het één
betekend automatisch dat je minder aandacht hebt voor het anderen.
Nu: Steeds meer aandacht dat Werk-privé elkaar kunnen verrijken.
Meeste mensen ervaren werk-privé conflict.
5. Telewerken (werken op afstand)
Sinds Corona sterk toegenomen
Uitdagingen:
o Sociaal isolement
o Interrupties door familie
o Zelf-management
o Scheiden werk-privé
o Lagere teamcohesie
o Zwakkere org. Cultuur
o Ergonomisch sub-optimale werkplekken
o Technostress
Corona
Naast uitdagingen van thuiswerken
Overbelasting bepaalde sectoren (zorg sector)
Groei in bepaalde sectoren (mond kapjes industrie)
Wegvallen inkomsten bepaalde sectoren (horeca)
Faillissementen, reorganisaties
Bracht baanonzekerheid, stress, angst, depressiviteit, burnout, verslavingsgedrag etc.
6. Toenemende diversiteit
Surface level vs deep-level diversiteit
o Surface level: zaken die je relatief makkelijk kunt zien (geslacht, leeftijd,
etniciteit)
o Deep-level: zaken die onder de oppervlakte liggen (waarden, persoonlijkheid)
Economische noodzaak om iedereen aan het werk te krijgen/houden
Maatschappelijke noodzaak/plicht: Participatie in samenleving bevorderen.
Implicaties diversiteit
1. Kan resulteren in meer kennis, betere besluitvorming, betere resultaten
o Maar: het hoeft niet tot betere prestaties te leiden
2
, 2. Medewerkers en klanten/cliënten voelen zich beter gerepresenteerd.
3. Uitdagingen moeten wel gemanaged worden; zodat je kan profiteren van diversiteit
o Culturele inclusie: vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen
waarin elke werknemer zich thuis en gewaardeerd voelt. Medewerkers mogen
zijn wie ze zijn.
Webcollege 1.3: Perspectieven op effectiviteit van organisaties.
1. Open systemen: organisaties worden gezien als een organisme dat in verbinding staat
met en interacteert met het systeem om hen heen.
2. Human Capital: kennis die in werknemers zit, maar ook om hun welzijn
3. Stakeholders: perspectief van alle belanghebbende rondom een organisatie.
1. Open systemen perspectief (basis voor de andere perspectieven)
Organisaties zijn complexe systemen die ‘leven’ binnen hun
externe omgeving en hier afhankelijk van zijn.
Oorspronkelijk gericht op fysieke hulpbronnen, maar ook
toepassen op hulpbronnen als competenties, vaardigheden,
motivaties etc.
Input: halen ze uit hun omgeving, o.a. olie, grondstoffen etc.
maar ook competenties van werknemers. En dit zetten ze
dan om binnen hun organisatie dienst/product output, belangrijk dat deze output
een goede match is met wat de omgeving vraagt (bedenken van producten zonder dat
men uberhaupt wist dat men dit nodig had)
Voorbeeld: Fast Fashion Pioneers H&M en Zara. Handelen heel snel, past zich continu aan
de omgeving aan en beïnvloed zelfs hun omgeving.
2. Human Capital perspectief
Versterkt de organisatie het menselijk kapitaal van hun werknemers (=kennis,
vaardigheden, creativiteit, competenties, talenten). Deze mensen moet je vast houden.
maar ook motivatie, tevredenheid, commitment, vitaliteit, bevlogenheid versterken
risico op burnout, uitval, vertrek verminderen.
Voorbeeld: Belastingdienst “Nieuwe uittocht van personeel dreigt bij belastingdienst”
Vele uitstroom zorgde er voor dat er veel kennis wegvloeide.
Belang van ‘unlearning’
Succesvolle bedrijven doen ook aan afleren (van gewoontes)
Hight-performance work practices:
Uitvoeringspraktijken die de meeste waarde halen uit menselijk kapitaal
Belangrijke HPWP’s
o 1) Inspraak, 2) autonomie, 3) ontwikkeling van competenties, 4) beloningen
van prestaties en competenties
aangeraden wordt om practices te bundelen om maximaal resultaat te halen.
HPWP gerelateerd aan succesvolle organisaties
Creëert een context waarin werknemers voortdurend worden uitgenodigd en ook
bereid zijn extra inspanning te leveren
3
, Nadeel: Bekritiseerd vanwege sterke focus op (financiële) aandeelhouders en wensen
klanten, maar dat dit ten koste gaat van werknemers.
o Onderzoek onder 86 NL bedrijven
o 339 werknemers, 86 HR professionals
o Uitkomst: HPWP lijkt ten koste te gaan van welzijn employees. Hoe meer
HPWP er waren in een organisaties, hoe meer:
job demands
emotionele uitputting.
Wel cross-sectioneel onderzoek, maar zeker aanleiding tot zorg.
3. belanghebbende perspectief.
hele complexe dynamiek tussen alle betrokkenen van een organisatie.
Stakeholders: individuen, groepen, en andere betrokken partijen, die invloed hebben
op/of beïnvloed worden door doelen en handelen van organisaties. Betalen de
rekeningen.
Shareholders: aandeelhouders.
Belanghebbenden-perspectief: ethiek
Maatschappelijk verantwoord ondernemen:
o Gevolgen van het handelen voor samenleving en milieu gaan verder dan
financiële belangen en wettelijke verplichtingen
o Contract van organisatie met samenleving waarin alle belangen goed beheerd
worden.
Gastcollege 1: Jaco van der Schoor – Teamrollen
Model van Belbin is anders dan andere modellen omdat veel modellen
Er zijn 9 teamrollen; zorgt voor een bepaalde voorspelbaarheid. Er zijn 2/3 rollen die goed bij
je passen
De Teamrollen – Vensters op de wereld.
Blauw: Denkers, plant, monitor, vanuit de ratio/analyse, opties bedenken
Groen: Doeners, bedrijfsman, brononderzoeker, neiging om te handelen.
Geel: Willers, niet zo zeer zelf van het doen delegeren taken. Sturen aan, vormer,
voorzitter
Oranje: Voelers, nemen waar wat er gebeurd, zijn zich bewust van de sfeer,
zorgdragers, groepswerkers
correleren niet met het DISC model. De teamrollen zijn niet goed te plotten in het DISC
model.
Doen: Bedrijfsman – hier kan je er niet genoeg van hebben.
Harde en gestructureerde werker
Goed in plannen & organiseren
Houdt van orde en regelmaat
Realistisch en doelmatig
o Laten we aan de slag gaan
o Wanneer gaan we iets doen?
o We kunnen wel blijven praten, maar laten we wat doen!
4
