Systeemkunde samenvatting
gaat over het doordenken van de onbedoelde neveneffecten van onze goedbedoelde acties.
Systeemdenken: methode om inzicht te krijgen op de complexiteit in organisaties.
2.3 omgaan met dilemma’s
- dilemma tijd: korte termijn vs lange termijn
- dilemma belang: individu vs de groep
- dilemma scope: delen vs geheel
2.4 mechanistisch denken
= bestuurbaar systeem, eenzijdig causale processen, analytisch, stapsgewijs, functies – taken,
uniformiteit, management op eenduidigheid.
Mechanistisch denken sluit aan bij de manier waarop onze geest geneigd is om te werken.
2.5 systeem denken
2.6 systeemdenken en mechanisch denken op de weegschaal
Mechanistisch denken Systeemdenken
Sterk Zwak Sterk Zwak
Korte termijn Lange termijn
Individueel belang Zowel individu als groep
Gerichte scope Brede scope
Geschikt voor: Geschikt voor:
- afgebakend probleem - complexe problemen
- acute noodsituaties Erkent:
- complexiteit
- bestaan meerdere
werkelijkheden
Sluit aan op onze sterk verbale Minder Visuele manier om situatie
cultuur efficiënt: meer weer te geven, waardoor teams
woorden dan er efficiënt mee kunnen werken
daden
- oplossingsgericht - zoekt integrale, - geen
- speelt in op behoefte aan structurele oplossing eenduidige
actie - onderzoekt aannames oplossingen
- herkenbare interventies - roept op tot gezamenlijk
- gemakkelijk onderzoek
communiceerbaar
- geeft gevoel van
duidelijkheid
Niet bedreigend voor Je kunt niet alles controleren: - kan bedreigend
topmanagement laat de dynamiek voor zich zijn door de
werken noodzaak van
openheid
,3. De taal van systeemdenken
3.2 loopingtechniek en relaties
Cluster methode: om variabelen op een relevant abstractieniveau te formuleren.
(d.m.v. post-its en punten verdelen)
Loopingtechniek: waarin pijlen de verbinding maken tussen variabelen
1. ga uit van een kernvariabele
2. bepaal daarna welke variabelen invloed hebben op de kernvariabele
3. geef causale verbanden aan met pijlen
4. daarna analoog wat de invloed is van de kernvariabelen op de andere variabelen
Causale verbanden:
Geven aan dat er een relatie is tussen 2 variabelen. Als er 1 verandert, verandert de ander ook.
S = same
O = opposite
3.3 versterkende feedbackloops
- versterkende loop (R= reinforcing): het gevolg versterkt de oorzaak
- balancerende loop (B= balancing): het gevolg vermindert de oorzaak
Overige woorden:
Meesterschap: het vinden van dat abstractieniveau dat je boven het niveau van de dagelijkse
beslommeringen uittilt om het onderliggende patroon te zien.
Pygmalioneffect: medewerkers die het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden, gaan beter
functioneren.
Sneeuwbaleffect: beginnen iets te doen als het al te laat is. Als het proces al te ver is
gevorderd.
3.5 tijdsvertragingen (//) en hun effecten
Voorbeeld vertraging:
Als je langzaam 2 boterhammen in kleine stukjes op eet, bereik je hetzelfde
verzadigingseffect als wanneer je 4 boterhammen snel naar binnen schrokt.
Als er een grote vertraging zit tussen actie en effect, blijft de variabele om de gewenste
waarde heen schommelen.
Overshoot: krijg je wanneer tijdsvertragingen niet in de gaten worden gehouden of worden
onderschat.
, 4. Systeemdenken toegepast in zeven stappen
De zeven stappen zijn:
1. beschrijf de incidenten
2. beschrijf het verloop in grafieken
3. formuleer scope en richtinggevende vraag
4. identificeer patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten
5. ga op zoek naar drijvende krachten
6. plan mogelijke interventies
7. review resultaten en proces
4.1 Stap 1: beschrijf de incidenten
4.2 Stap 2: beschrijf het verloop van de incidenten in de tijd in grafieken
Belangrijk om: een goede fundering te krijgen van het onderwerp van gesprek.
Dwingt je: om naar veranderingen in waarden van die variabelen te kijken, maar ook om
veranderingen in de loop van de tijd te signaleren van bijvoorbeeld mentale modellen, normen en
waarden.
4.3 Stap 3: formuleer de scope en een richtinggevende vraag
Belangrijk omdat: de kwaliteit van de vraagstelling bepaalt de kwaliteit van de oplossing.
4.4 Stap 4: identificeer patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten
Door middel van:
- loopingtechniek
- archetypen
4.5 Stap 5: ga op zoek naar de drijvende krachten
Vijf reflectievragen:
- Persoonlijk meesterschap ‘Wat is mijn persoonlijke verantwoordelijkheid?’
- Teamleren ‘Welke groepsdynamieken spelen er?’
- Systeemscope ‘Moeten we ons beeld verbreden?’
- Mentale modellen ‘Wat zijn de dominante mentale modellen?’
- Gedeelde visie ‘Welke resultaten willen we echt?’
Resultaat: de onderkant van de ijsberg is onderzocht.
4.6 Stap 6: plan een interventie
Gaat over:
- genereren van ideeën over interventies
- nagaan welke invloed elk van die interventies op het systeem zal hebben
- inschatten van tijdsvertragingen
- dynamiek voor je laten werken
Drie typen interventies mogelijk:
1. het verbreken of verzwakken van bestaande
causale relatie
2. het versterken bestaande causale relatie
( bijv verminderen tijdsvertraging)
3. het leggen van een nieuwe causale relatie
4.7 Stap 7: review de resultaten en het proces
gaat over het doordenken van de onbedoelde neveneffecten van onze goedbedoelde acties.
Systeemdenken: methode om inzicht te krijgen op de complexiteit in organisaties.
2.3 omgaan met dilemma’s
- dilemma tijd: korte termijn vs lange termijn
- dilemma belang: individu vs de groep
- dilemma scope: delen vs geheel
2.4 mechanistisch denken
= bestuurbaar systeem, eenzijdig causale processen, analytisch, stapsgewijs, functies – taken,
uniformiteit, management op eenduidigheid.
Mechanistisch denken sluit aan bij de manier waarop onze geest geneigd is om te werken.
2.5 systeem denken
2.6 systeemdenken en mechanisch denken op de weegschaal
Mechanistisch denken Systeemdenken
Sterk Zwak Sterk Zwak
Korte termijn Lange termijn
Individueel belang Zowel individu als groep
Gerichte scope Brede scope
Geschikt voor: Geschikt voor:
- afgebakend probleem - complexe problemen
- acute noodsituaties Erkent:
- complexiteit
- bestaan meerdere
werkelijkheden
Sluit aan op onze sterk verbale Minder Visuele manier om situatie
cultuur efficiënt: meer weer te geven, waardoor teams
woorden dan er efficiënt mee kunnen werken
daden
- oplossingsgericht - zoekt integrale, - geen
- speelt in op behoefte aan structurele oplossing eenduidige
actie - onderzoekt aannames oplossingen
- herkenbare interventies - roept op tot gezamenlijk
- gemakkelijk onderzoek
communiceerbaar
- geeft gevoel van
duidelijkheid
Niet bedreigend voor Je kunt niet alles controleren: - kan bedreigend
topmanagement laat de dynamiek voor zich zijn door de
werken noodzaak van
openheid
,3. De taal van systeemdenken
3.2 loopingtechniek en relaties
Cluster methode: om variabelen op een relevant abstractieniveau te formuleren.
(d.m.v. post-its en punten verdelen)
Loopingtechniek: waarin pijlen de verbinding maken tussen variabelen
1. ga uit van een kernvariabele
2. bepaal daarna welke variabelen invloed hebben op de kernvariabele
3. geef causale verbanden aan met pijlen
4. daarna analoog wat de invloed is van de kernvariabelen op de andere variabelen
Causale verbanden:
Geven aan dat er een relatie is tussen 2 variabelen. Als er 1 verandert, verandert de ander ook.
S = same
O = opposite
3.3 versterkende feedbackloops
- versterkende loop (R= reinforcing): het gevolg versterkt de oorzaak
- balancerende loop (B= balancing): het gevolg vermindert de oorzaak
Overige woorden:
Meesterschap: het vinden van dat abstractieniveau dat je boven het niveau van de dagelijkse
beslommeringen uittilt om het onderliggende patroon te zien.
Pygmalioneffect: medewerkers die het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden, gaan beter
functioneren.
Sneeuwbaleffect: beginnen iets te doen als het al te laat is. Als het proces al te ver is
gevorderd.
3.5 tijdsvertragingen (//) en hun effecten
Voorbeeld vertraging:
Als je langzaam 2 boterhammen in kleine stukjes op eet, bereik je hetzelfde
verzadigingseffect als wanneer je 4 boterhammen snel naar binnen schrokt.
Als er een grote vertraging zit tussen actie en effect, blijft de variabele om de gewenste
waarde heen schommelen.
Overshoot: krijg je wanneer tijdsvertragingen niet in de gaten worden gehouden of worden
onderschat.
, 4. Systeemdenken toegepast in zeven stappen
De zeven stappen zijn:
1. beschrijf de incidenten
2. beschrijf het verloop in grafieken
3. formuleer scope en richtinggevende vraag
4. identificeer patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten
5. ga op zoek naar drijvende krachten
6. plan mogelijke interventies
7. review resultaten en proces
4.1 Stap 1: beschrijf de incidenten
4.2 Stap 2: beschrijf het verloop van de incidenten in de tijd in grafieken
Belangrijk om: een goede fundering te krijgen van het onderwerp van gesprek.
Dwingt je: om naar veranderingen in waarden van die variabelen te kijken, maar ook om
veranderingen in de loop van de tijd te signaleren van bijvoorbeeld mentale modellen, normen en
waarden.
4.3 Stap 3: formuleer de scope en een richtinggevende vraag
Belangrijk omdat: de kwaliteit van de vraagstelling bepaalt de kwaliteit van de oplossing.
4.4 Stap 4: identificeer patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten
Door middel van:
- loopingtechniek
- archetypen
4.5 Stap 5: ga op zoek naar de drijvende krachten
Vijf reflectievragen:
- Persoonlijk meesterschap ‘Wat is mijn persoonlijke verantwoordelijkheid?’
- Teamleren ‘Welke groepsdynamieken spelen er?’
- Systeemscope ‘Moeten we ons beeld verbreden?’
- Mentale modellen ‘Wat zijn de dominante mentale modellen?’
- Gedeelde visie ‘Welke resultaten willen we echt?’
Resultaat: de onderkant van de ijsberg is onderzocht.
4.6 Stap 6: plan een interventie
Gaat over:
- genereren van ideeën over interventies
- nagaan welke invloed elk van die interventies op het systeem zal hebben
- inschatten van tijdsvertragingen
- dynamiek voor je laten werken
Drie typen interventies mogelijk:
1. het verbreken of verzwakken van bestaande
causale relatie
2. het versterken bestaande causale relatie
( bijv verminderen tijdsvertraging)
3. het leggen van een nieuwe causale relatie
4.7 Stap 7: review de resultaten en het proces
