Strategie en marketing (ASM1)
Opdracht 1.2
Readertekst 1.1
10 voorwaarden/criteria voor een succesvolle strategie (Bradley, Hirt & Smit, 2011).
Rosenzweig (professor international institute for management development): de basisprincipes voor
strategievorming niet goed toegepast. Soms strategie gebaseerd op moderne trends. Beter te richten obv wat
waarheid is en dat goed toepassen. Strategie soms gebaseerd op raamwerken die zogenaamd het
concurrentievoordeel laten ontstaan of data, analyses of stapels documenten die meer afleiden dan richten.
Uiteindelijk is strategie een manier van denken en niet een procedure of een set van raamwerken. Rosenzweig
stimuleert deze grondgedachte en de bijbehorende dialoog door een ontwerp van een set van testen die
leidinggevenden helpen om de kracht van hun strategieën te beoordelen. De focus ligt op het testen van de
strategie (de output/ resultante van het strategievormingsproces, in plaats van het testen van de raamwerken,
de modellen en aanpakken die de basis vormen van strategieën. Hier zijn 2 redenen voor. Ten eerste,
organisaties ontwerpen strategieën op veel verschillende manieren, vaak gebaseerd op karakteristieken van de
organisatie, mensen en markten. Ten tweede vele strategieën ontstaan na verloop van tijd in plaats van een
zorgvuldig en uitgebreid proces waarin de formulering plaats vindt. De meeste strategieën van organisaties
slagen voor niet meer dan 4 uit 10 testen. 10% van strategieën slagen voor 10 testen, 25% van strategieën
slagen voor 4 -6 testen en 65% van strategieën voor 3 of minder testen. Een strategie is niet goed als die alle
tien testen doorstaat. Uitgangspunt is wel dat het de eerste test uit de lijst van tien doorstaat. Deze methode
lijkt meer uitgebreid dan de drie C’s of de vijf krachten van strategie. Voordeel van de 10 testen methode is dat
die gedetailleerd testen mogelijk maakt en helpt om meer precies vast te stellen waar de strategie aangepast/
verfijnd moet worden en tegelijkertijd een diepgaand en meer vruchtbaar dialoog ontstaat over strategie. De
methode is uitgebreid getest, over periode van 2 jaar met meer dan 700 senior strategen. Uit de McKinsey
survey met 2.135 leidinggevenden is gebleken dat slechts enkele strategieën meer dan drie testen doorstaan.
In contrast: sommige huidige en vroegere strategen menen dat de uitgangspunten van de testen door de beste
strategen intuïtief toegepast worden. De testen zijn tijdloos van aard. Crises en veranderingen in tijd tonen aan
dat strategieën niet meer goed passen. Door de verschuiving van bijvoorbeeld decentrale besluitvorming en
kortere planning en control cycli wordt het nut van een aantal testen zichtbaar. Reden te meer om tegen de
banden van jouw strategie te schoppen.
1.Will your strategy beat the market? → Zal jouw strategie de markt verslaan?
• Samenvattend: speel je mee met andere deelnemers, of speel je (tijdig) in op ontwikkelingen/ trends
(imperfecties) in de markt?
• Org opereren in omgeving/ markt met klanten, leveranciers, concurrenten allen met een
concurrentiepositie. Dit proces bepaalt in hoeverre het economische surplus onder of boven 0 is. Het
bepaalt de gap tussen winst en verlies. Het verslaan van de markt en nastreven van economisch surplus
betekent dat er gezocht moet worden naar imperfecties die marktwerking stoppen of vertragen. Een
imperfectie die gecontroleerd wordt door organisaties is een concurrentievoordeel. Imperfecties die onder
controle zijn, zijn per definitie schaars en vluchtig. De beste organisaties overleven, de anderen niet of
reorganiseren. Iedere organisatie reageert en leer van de acties van andere org. Best practices worden
allerdaag ipv een marktoverwinnende strategie. Goede strategieën benadrukken het verschil versus de
directe concurrenten, potentiele vervangers en andere deelnemers. De evolutie van org op bepaald
moment is de som van alle vorige gebeurtenissen. De winnaars zijn vaak de verliezers uit het verleden. Obv
van ontwikkelingen in de omgeving worden keuzes gemaakt over bijv locatie en technologie, soms gebeurt
dit gepland (mbv strategie), maar het meest gebeurt dit nav ongepland.
• Om de markt te verslaan, zijn concurrentievoordelen nodig die robuust zijn en flexibel/ snel kunnen
reageren op ontwikkelingen in de markt. Slechts enkele spelers vragen zich af hoe ze de markt kunnen
verslaan. Voor sommige spelers is bijblijven al intens genoeg en voelt meedoen veilig. In oorlog zijn kleine
partijen (opvallend genoeg) die afwijkende strategieën bepalen en volgen vaak winnaars, dit speelt ook in
bedrijfsleven.
Opdracht 1.2
Readertekst 1.1
10 voorwaarden/criteria voor een succesvolle strategie (Bradley, Hirt & Smit, 2011).
Rosenzweig (professor international institute for management development): de basisprincipes voor
strategievorming niet goed toegepast. Soms strategie gebaseerd op moderne trends. Beter te richten obv wat
waarheid is en dat goed toepassen. Strategie soms gebaseerd op raamwerken die zogenaamd het
concurrentievoordeel laten ontstaan of data, analyses of stapels documenten die meer afleiden dan richten.
Uiteindelijk is strategie een manier van denken en niet een procedure of een set van raamwerken. Rosenzweig
stimuleert deze grondgedachte en de bijbehorende dialoog door een ontwerp van een set van testen die
leidinggevenden helpen om de kracht van hun strategieën te beoordelen. De focus ligt op het testen van de
strategie (de output/ resultante van het strategievormingsproces, in plaats van het testen van de raamwerken,
de modellen en aanpakken die de basis vormen van strategieën. Hier zijn 2 redenen voor. Ten eerste,
organisaties ontwerpen strategieën op veel verschillende manieren, vaak gebaseerd op karakteristieken van de
organisatie, mensen en markten. Ten tweede vele strategieën ontstaan na verloop van tijd in plaats van een
zorgvuldig en uitgebreid proces waarin de formulering plaats vindt. De meeste strategieën van organisaties
slagen voor niet meer dan 4 uit 10 testen. 10% van strategieën slagen voor 10 testen, 25% van strategieën
slagen voor 4 -6 testen en 65% van strategieën voor 3 of minder testen. Een strategie is niet goed als die alle
tien testen doorstaat. Uitgangspunt is wel dat het de eerste test uit de lijst van tien doorstaat. Deze methode
lijkt meer uitgebreid dan de drie C’s of de vijf krachten van strategie. Voordeel van de 10 testen methode is dat
die gedetailleerd testen mogelijk maakt en helpt om meer precies vast te stellen waar de strategie aangepast/
verfijnd moet worden en tegelijkertijd een diepgaand en meer vruchtbaar dialoog ontstaat over strategie. De
methode is uitgebreid getest, over periode van 2 jaar met meer dan 700 senior strategen. Uit de McKinsey
survey met 2.135 leidinggevenden is gebleken dat slechts enkele strategieën meer dan drie testen doorstaan.
In contrast: sommige huidige en vroegere strategen menen dat de uitgangspunten van de testen door de beste
strategen intuïtief toegepast worden. De testen zijn tijdloos van aard. Crises en veranderingen in tijd tonen aan
dat strategieën niet meer goed passen. Door de verschuiving van bijvoorbeeld decentrale besluitvorming en
kortere planning en control cycli wordt het nut van een aantal testen zichtbaar. Reden te meer om tegen de
banden van jouw strategie te schoppen.
1.Will your strategy beat the market? → Zal jouw strategie de markt verslaan?
• Samenvattend: speel je mee met andere deelnemers, of speel je (tijdig) in op ontwikkelingen/ trends
(imperfecties) in de markt?
• Org opereren in omgeving/ markt met klanten, leveranciers, concurrenten allen met een
concurrentiepositie. Dit proces bepaalt in hoeverre het economische surplus onder of boven 0 is. Het
bepaalt de gap tussen winst en verlies. Het verslaan van de markt en nastreven van economisch surplus
betekent dat er gezocht moet worden naar imperfecties die marktwerking stoppen of vertragen. Een
imperfectie die gecontroleerd wordt door organisaties is een concurrentievoordeel. Imperfecties die onder
controle zijn, zijn per definitie schaars en vluchtig. De beste organisaties overleven, de anderen niet of
reorganiseren. Iedere organisatie reageert en leer van de acties van andere org. Best practices worden
allerdaag ipv een marktoverwinnende strategie. Goede strategieën benadrukken het verschil versus de
directe concurrenten, potentiele vervangers en andere deelnemers. De evolutie van org op bepaald
moment is de som van alle vorige gebeurtenissen. De winnaars zijn vaak de verliezers uit het verleden. Obv
van ontwikkelingen in de omgeving worden keuzes gemaakt over bijv locatie en technologie, soms gebeurt
dit gepland (mbv strategie), maar het meest gebeurt dit nav ongepland.
• Om de markt te verslaan, zijn concurrentievoordelen nodig die robuust zijn en flexibel/ snel kunnen
reageren op ontwikkelingen in de markt. Slechts enkele spelers vragen zich af hoe ze de markt kunnen
verslaan. Voor sommige spelers is bijblijven al intens genoeg en voelt meedoen veilig. In oorlog zijn kleine
partijen (opvallend genoeg) die afwijkende strategieën bepalen en volgen vaak winnaars, dit speelt ook in
bedrijfsleven.
