Samenvatting organisatiekunde H1 t/m H8
Hoofdstuk 1: Inleiding
Organisaties: doelgerichte samenwerkingsverbanden die opgeheven kunnen worden wanneer het
doel bereikt is. Onder organisaties vallen:
- Bedrijven: zijn erop gericht producten/diensten op de markt te verkopen
o Ondernemingen: met winstoogmerk
o Non-profitorganisaties: niet het voor op gezette doel winst te maken (ze mogen wel
winst maken)
- Overige samenwerkingsverbanden: organisaties die geen producten of diensten op de markt
brengen.
Rechtsvormen:
- Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid:
o Eenmanszaak
o Vennootschap onder firma
o Commanditaire vennootschap
- Organisaties met rechtspersoonlijkheid:
o Besloten vennootschap
o Naamloze vennootschap
o Vereniging
o Coöperatie
o Onderlinge waarborgmaatschappij
o Stichting
Een rechtspersoon is een organisatie die zelfstandig aan het rechtsverkeer deelneemt en als zodanig
eigen rechten en plichten heeft.
Binnen het algemeen maatschappelijk verkeer speelt het economische verkeer een belangrijke rol
omdat veel transacties in geld worden uitgedrukt.
De eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen, werd gegeven tijdens de Eerste Industriële
Revolutie, de versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied in de periode tussen 1760
en 1830 in Noordwest-Europa die onder meer leidde tot de concentratie van de productie in
fabrieken.
Periode: eind negentiende eeuw tot circa 1935
Taylor: Scientific Managent
Deze theorie berust op de kwantitatieve benadering. Taylor zette in zijn boek ‘shop management’ de
grondbeginselen uiteen van de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie, toegespitst op de
productieafdeling. Het streven naar efficiency stond voorop. Taylor ging er van uit dat de mens een
rationeel wezen was dat door middel van geldprikkels tot hogere productiviteit zou kunnen worden
gebracht.
,Henri Fayol en Max Weber: General management theory
Fayol geeft de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden: prévoir (vooruitzien
= plannen), organiser (organiseren), commander (opdracht geven), coordonner (afstemmen,
coördineren), contrôler (controleren).
Weber is vooral bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een samenwerkingsverband
waarin de functievervulling onafhankelijk zou moeten zijn van de personen die de functies op een
gegeven moment vervullen. Er zou een bureaucratisch samenwerkingsverband moeten bestaan met
duidelijk door systemen en procedures afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Werknemers moeten geselecteerd worden op objectieve criteria. Het werk
moet worden uitgevoerd in het kader van eenheid-van-bevelprincipe. De mens was het verlengstuk
van de machine.
De periode van circa 1935 tot circa 1955
Humanrelationsbenadering
De humanrelationsbenadering was een reactie op de starre denkbeelden van het scientific
management. Door Hawthorne-experimenten begon het besef door te dringen dat de
arbeidsprestaties verbeterd konden worden door de intermenselijke verhoudingen te verbeteren. De
arbeider werd niet uitsluitend meer gezien als verlengstuk van de machine.
Gesloten systemen: Organisaties waren gesloten omdat er weinig omgevingsinvloeden op
ondernemingen waren en de schaarste in het algemeen te groot was (WO2).
Kritiek door Perrow en Bennis op scientific management en humanrelationsbenadering: Scientific
management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en humanrelationsbenadering
denkt vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie’.
Revionisme (=Herziening): probeerde het scientific management en de human relations te integreren
d.m.v. taakroulatie (job rotation), taakverruiming (job enlargement) en taakverrijking (job
enrichment).
De periode van circa 1955 tot heden
Grote maatschappelijke veranderingen: reacties op zowel binnenlandse als buitenlandse
gebeurtenissen en ontwikkelingen. Nederland raakte steeds meer betrokken met wat er in de wereld
om hun heen gebeurde.
Open systemen: organisaties moesten worden beschouwd als open systemen: systemen die invloed
uitoefenen op hun omgeving en door die omgeving beïnvloed worden.
Hiermee werd de aanleiding gegeven voor de opkomst van de systeemtheorie. De systeemtheorie
betreft de samenhang tussen delen (processen) en de beheersing daarvan in een groter verband.
Interdisciplinair: In deze periode wordt duidelijk dat problemen niet meer kunnen worden gezocht in
eenzijdige monodisciplines zoals de economie en de psychologie. Problemen moeten integraal
worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken.
Medezeggenschap en delegatie: betrokkenheid en invloed op lagere niveaus neemt toe.
Contigentiebenadering: situationeel leiderschap. Er is niet één beste manier van leiderschap, het
hangt af van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.
Peter Drucker: Kennisrevolutie: kennis is een essentiële productiefactor geworden.
Henry Mintzberg: Basisconfiguraties: gaat uit van de contigentiebenadering. (hoofdstuk 3)
Michael Porter: vijfkrachtenmodel: hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie.
Naast de directe concurrentie worden ook de potentiële toetreders, de aanbieders van subartikelen,
de handel (detaillisten en grossiers) en de leveranciers tegen de achtergrond van toetredings- en
uittredingsbelemmeringen.
, Michael Hammer: meer zelfsturing: de traditionele manier van structurering en verdeling van
werkzaamheden zal verdwijnen. Als gevolg van de steeds snellere en complexere veranderingen in
de omgeving van organisaties zal de nadruk steeds meer gelegd worden op het vermogen om op de
veranderingen in te haken.
Economisch kringloopmodel
Input Transformatie Output
- Mensen (kennis en Leiding moet de - Producten
ervaring ‘input’ - Diensten
- Middelen zodanig inzetten dat
(machines, doelstellingen
grondstoffen, bereikt worden
energie)
Management: het management heeft de taak om de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van
de organisatie te vergroten.
Organisatie-evenwicht: Externe en interne belanghebbenden zo te belonen dat zij in ruil voor hun
bijdragen gemotiveerd blijven deelnemen aan de organisatie.
Beleidsvorming
- Analyseren van kansen/bedreigingen en interne sterke/zwakte analyse.
- Doelstellingen maken op basis van de analyse.
- Plannen wat er op lange en korte termijn moet gebeuren. Veel vergelijken met concurrentie.
- Structurering
- Verdeling van functies, toekenning bevoegdheden en verantwoordelijkheden en vaststelling
communicatiestructuur.
- Constituerende taken: scheppen kader waarbinnen het daadwerkelijk kan worden
uitgevoerd
Topmanagement worden deze beslissingen genomen.
- Dirigerende taken: Beleidsuitvoerende beslissingen.
Deze worden bij lager management genomen.
- Uitvoering
o Uitvoeren, beheersen en bijsturen.
o Gaat om dirigerende taken.
Doelstellingen: Welke resultaten voor ogen, wijze waarop hij doelstellingen wilt bereiken is de
strategie.
7S-Model
- Strategy: In grote lijnen de route die organisatie moet volgen
- Structure: Arbeidsverdeling en de coördinatie. Hoe meer verdeling, hoe meer coördinatie
nodig
- Systems: Systemen en processen voor optimalisatie
- Staff: Zonder mensen, geen organisatie
- Skills: Kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om te concurreren
- Style: Wijze waarop leiding wordt gegeven
- Shared Values: Bedrijfscultuur, de dominante normen en waarden binnen de organisatie.
Hoofdstuk 1: Inleiding
Organisaties: doelgerichte samenwerkingsverbanden die opgeheven kunnen worden wanneer het
doel bereikt is. Onder organisaties vallen:
- Bedrijven: zijn erop gericht producten/diensten op de markt te verkopen
o Ondernemingen: met winstoogmerk
o Non-profitorganisaties: niet het voor op gezette doel winst te maken (ze mogen wel
winst maken)
- Overige samenwerkingsverbanden: organisaties die geen producten of diensten op de markt
brengen.
Rechtsvormen:
- Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid:
o Eenmanszaak
o Vennootschap onder firma
o Commanditaire vennootschap
- Organisaties met rechtspersoonlijkheid:
o Besloten vennootschap
o Naamloze vennootschap
o Vereniging
o Coöperatie
o Onderlinge waarborgmaatschappij
o Stichting
Een rechtspersoon is een organisatie die zelfstandig aan het rechtsverkeer deelneemt en als zodanig
eigen rechten en plichten heeft.
Binnen het algemeen maatschappelijk verkeer speelt het economische verkeer een belangrijke rol
omdat veel transacties in geld worden uitgedrukt.
De eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen, werd gegeven tijdens de Eerste Industriële
Revolutie, de versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied in de periode tussen 1760
en 1830 in Noordwest-Europa die onder meer leidde tot de concentratie van de productie in
fabrieken.
Periode: eind negentiende eeuw tot circa 1935
Taylor: Scientific Managent
Deze theorie berust op de kwantitatieve benadering. Taylor zette in zijn boek ‘shop management’ de
grondbeginselen uiteen van de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie, toegespitst op de
productieafdeling. Het streven naar efficiency stond voorop. Taylor ging er van uit dat de mens een
rationeel wezen was dat door middel van geldprikkels tot hogere productiviteit zou kunnen worden
gebracht.
,Henri Fayol en Max Weber: General management theory
Fayol geeft de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden: prévoir (vooruitzien
= plannen), organiser (organiseren), commander (opdracht geven), coordonner (afstemmen,
coördineren), contrôler (controleren).
Weber is vooral bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een samenwerkingsverband
waarin de functievervulling onafhankelijk zou moeten zijn van de personen die de functies op een
gegeven moment vervullen. Er zou een bureaucratisch samenwerkingsverband moeten bestaan met
duidelijk door systemen en procedures afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Werknemers moeten geselecteerd worden op objectieve criteria. Het werk
moet worden uitgevoerd in het kader van eenheid-van-bevelprincipe. De mens was het verlengstuk
van de machine.
De periode van circa 1935 tot circa 1955
Humanrelationsbenadering
De humanrelationsbenadering was een reactie op de starre denkbeelden van het scientific
management. Door Hawthorne-experimenten begon het besef door te dringen dat de
arbeidsprestaties verbeterd konden worden door de intermenselijke verhoudingen te verbeteren. De
arbeider werd niet uitsluitend meer gezien als verlengstuk van de machine.
Gesloten systemen: Organisaties waren gesloten omdat er weinig omgevingsinvloeden op
ondernemingen waren en de schaarste in het algemeen te groot was (WO2).
Kritiek door Perrow en Bennis op scientific management en humanrelationsbenadering: Scientific
management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en humanrelationsbenadering
denkt vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie’.
Revionisme (=Herziening): probeerde het scientific management en de human relations te integreren
d.m.v. taakroulatie (job rotation), taakverruiming (job enlargement) en taakverrijking (job
enrichment).
De periode van circa 1955 tot heden
Grote maatschappelijke veranderingen: reacties op zowel binnenlandse als buitenlandse
gebeurtenissen en ontwikkelingen. Nederland raakte steeds meer betrokken met wat er in de wereld
om hun heen gebeurde.
Open systemen: organisaties moesten worden beschouwd als open systemen: systemen die invloed
uitoefenen op hun omgeving en door die omgeving beïnvloed worden.
Hiermee werd de aanleiding gegeven voor de opkomst van de systeemtheorie. De systeemtheorie
betreft de samenhang tussen delen (processen) en de beheersing daarvan in een groter verband.
Interdisciplinair: In deze periode wordt duidelijk dat problemen niet meer kunnen worden gezocht in
eenzijdige monodisciplines zoals de economie en de psychologie. Problemen moeten integraal
worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken.
Medezeggenschap en delegatie: betrokkenheid en invloed op lagere niveaus neemt toe.
Contigentiebenadering: situationeel leiderschap. Er is niet één beste manier van leiderschap, het
hangt af van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.
Peter Drucker: Kennisrevolutie: kennis is een essentiële productiefactor geworden.
Henry Mintzberg: Basisconfiguraties: gaat uit van de contigentiebenadering. (hoofdstuk 3)
Michael Porter: vijfkrachtenmodel: hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie.
Naast de directe concurrentie worden ook de potentiële toetreders, de aanbieders van subartikelen,
de handel (detaillisten en grossiers) en de leveranciers tegen de achtergrond van toetredings- en
uittredingsbelemmeringen.
, Michael Hammer: meer zelfsturing: de traditionele manier van structurering en verdeling van
werkzaamheden zal verdwijnen. Als gevolg van de steeds snellere en complexere veranderingen in
de omgeving van organisaties zal de nadruk steeds meer gelegd worden op het vermogen om op de
veranderingen in te haken.
Economisch kringloopmodel
Input Transformatie Output
- Mensen (kennis en Leiding moet de - Producten
ervaring ‘input’ - Diensten
- Middelen zodanig inzetten dat
(machines, doelstellingen
grondstoffen, bereikt worden
energie)
Management: het management heeft de taak om de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van
de organisatie te vergroten.
Organisatie-evenwicht: Externe en interne belanghebbenden zo te belonen dat zij in ruil voor hun
bijdragen gemotiveerd blijven deelnemen aan de organisatie.
Beleidsvorming
- Analyseren van kansen/bedreigingen en interne sterke/zwakte analyse.
- Doelstellingen maken op basis van de analyse.
- Plannen wat er op lange en korte termijn moet gebeuren. Veel vergelijken met concurrentie.
- Structurering
- Verdeling van functies, toekenning bevoegdheden en verantwoordelijkheden en vaststelling
communicatiestructuur.
- Constituerende taken: scheppen kader waarbinnen het daadwerkelijk kan worden
uitgevoerd
Topmanagement worden deze beslissingen genomen.
- Dirigerende taken: Beleidsuitvoerende beslissingen.
Deze worden bij lager management genomen.
- Uitvoering
o Uitvoeren, beheersen en bijsturen.
o Gaat om dirigerende taken.
Doelstellingen: Welke resultaten voor ogen, wijze waarop hij doelstellingen wilt bereiken is de
strategie.
7S-Model
- Strategy: In grote lijnen de route die organisatie moet volgen
- Structure: Arbeidsverdeling en de coördinatie. Hoe meer verdeling, hoe meer coördinatie
nodig
- Systems: Systemen en processen voor optimalisatie
- Staff: Zonder mensen, geen organisatie
- Skills: Kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om te concurreren
- Style: Wijze waarop leiding wordt gegeven
- Shared Values: Bedrijfscultuur, de dominante normen en waarden binnen de organisatie.
