Sportmanagement
John Beech, Simon Chadwick en Marije van ’t Verlaat
Tweede editie
Hoofdstuk 1 Inleiding tot sportmanagement
1.1 De sportwereld als werkterrein
De contigentiebenadering (situationele benadering) legt de nadruk op het feit dat
verschillende organisaties in verschillende omstandigheden opereren en dus verschillende
managementmethoden vereisen
De definitie van sport voor een sportmanager
‘Lichamelijke of geestelijke bezigheid ter ontspanning of als beroep met spel- of wedstrijdelement
waarbij conditie en vaardigheid vereist zijn en bevorderd worden, en waarvoor bepaalde regels
gelden’
De unieke eigenschappen van sport als business
Sport = passie & emotie. Emotionele keuzes worden gemaakt. Rekening houden met
gevoelens van betrokkenen
Sport = not all about the money. Niet gericht op winst maken, maar als doel om sportieve
successen te behalen.
Sport = concurreren en tegelijkertijd samenwerken. Bijv. de Eredivisie.
Sport = identificatie en loyaliteit.
Sport = afhankelijk van vrijwilligers.
Het werkterrein van de sportmanager
Om tot een indeling van verschillende sportmanagementfuncties te komen, wordt gebruikgemaakt
van een door Marijke van ’t Verlaat aangepast vorm van het kwadrantenmodel van Adri Broeke. Zie
figuur 1.1 blz. 9
De verticale as geeft de managementbenadering aan
1. Anglo-Amerikaanse managementbenadering gaat uit van concurrerend ondernemerschap,
weinig overheidsbemoeienis en is gericht op korte termijnwinst
2. Rijnlands-Europese managementbenadering gaat uit van samenwerken om doelen te
bereiken en een actieve rol van de overheid
De horizontale as geeft aan hoe sport benaderd wordt
1. Sport als doel betreft sport beoefenen om actief met sport bezig te zijn en daarbij sportieve
doelstellingen te realiseren (winnen, sneller zijn dan de vorige keer, etc.)
2. Sport als middel betreft activiteiten waarbij sport wordt ingezet om andere doelstellingen te
realiseren (naamsbekendheid van sponsoren, een gezondere samenleving, enz.)
Kwadrant linksboven: non-profit vermarkten van sportactiviteiten (sportbonden, verenigingen)
Kwadrant linksonder: op commerciële basis de sport vermarkten (fitnessclubs, skihallen)
Kwadrant rechtsboven: sportactiviteiten vanuit het oogpunt dat sport kan gebruikt worden als
instrument om andere doelstellingen te bereiken (goede doelenorganisaties)
Kwadrant rechtsonder: sport inzetten om meer commercieel succes te behalen (sponsormanagers)
,1.2 Wat is sportmanagement?
‘Het coördineren van werkzaamheden in een sportorganisatie, zodat deze op een efficiënte en
effectieve wijze plaatsvinden, rekening houdend met de unieke eigenschappen van sport’
Coördinatie is datgene wat de manager onderscheidt van een niet-manager. Een
topmanager of CEO is een manager die een hoge of zelfs de hoogste functie binnen de
organisatie heeft. Een manager is nooit alleen verantwoordelijk voor de te behalen
resultaten. Hij zal het middenmanagement controleren en aansturen
Zie voorbeeld commerciële tennisschool blz. 11 figuur 1.2
Efficiëntie betekent het halen van maximale productie (output) met het verbruik van zo min
mogelijk middelen (input)
Effectiviteit wordt vaak omschreven als ‘doelgericht werken’: activiteiten die leiden tot de
realisatie van de doelstellingen
Effectiviteit heeft te maken met het einddoel
Efficiëntie heeft te maken met de (hoeveelheid) middelen om een doelstelling te realiseren
1.3 Wat is een sportmanager?
‘Iemand die in een sportorganisatie werkt en die doelstellingen van de organisatie weet te realiseren
door werknemers en werkzaamheden te coördineren’.
Dit kan het coördineren van een afdeling zijn maar ook van een enkel iemand
Naast het verschil in organisatieniveau kan er ook onderscheid gemaakt worden in
functionele sportmanagers en algemene sportmanagers
De functionele manager is verantwoordelijk specifiek deelgebied van een organisatie. Hij
heeft hiervoor specifieke vakkennis in huis. Bijv. marketingmanager of sponsormanager
De algemene manager is verantwoordelijk voor alle werkzaamheden binnen een organisatie
of afdeling. Bijv. vestigingsmanager Perry Sport.
De sportmanager dient te beschikken over sportmanagementcompetenties
Een competentie bestaat uit kennis, vaardigheden en houding
Ten tweede moet de sportmanager in staat zijn om kennis in de praktijk te brengen, oftewel
beschikken over managementvaardigheden
1.4 Wat doet een sportmanager?
Managementactiviteiten
POLE: plannen, organiseren, leidinggeven en evalueren
de planningsfunctie omvat het formuleren van doelstellingen en het ontwikkelen van een
strategie om deze doelstellingen te realiseren en om de benodigde activiteiten te integreren
en te coördineren
de organisatiefunctie omvat het bepalen van wat er gedaan moet worden, wie wat moet
doen, hoe taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie moet
afleggen en wie welke beslissingen moet nemen
De functie van leidinggeven is het samenwerken met anderen om de doelstellingen van de
organisatie te bereiken
De evaluatiefunctie houdt in dat er geëvalueerd moet worden of alles volgens plan verloopt
Managementrollen specifieke categorieën van managementgedrag
Interpersoonlijke rollen de manager vertegenwoordigt zijn organisatie zowel naar binnen
als naar buiten
Informatieve rollen de manager zoekt, ontvangt en verspreidt zowel binnen als buiten de
organisatie voortdurend informatie
, Besluitvormende rollen informatie wordt omgezet in planmatige actie via besluitvorming
Managementvaardigheden:
Technische vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in bepaalde specialismen
Menselijke vaardigheden: het vermogen om goed met anderen te kunnen samenwerken
Conceptuele vaardigheden: de vaardigheid van een manager om goed na te kunnen denken
over abstracte en ingewikkelde situaties
Hoofdstuk 2 Inleiding tot de sportwereld en haar voornaamste managementorganisaties
2.1 De evoluerende definitie van sport en het bestaansrecht van sportmanagement
Het ontstaan van de georganiseerde sport
De Grieken organiseerden al de Olympische Spelen
Zie boek
In 1894 werd het IOC (Internationaal Olympisch Comité) opgericht. Is gebaseerd op de club-
of verenigingsstructuur
In 1912 werd het NOC (Nederlands Olympisch Comité) opgericht
Tabellen 2.1 en 2.2 blz. 26/27 voor aantal sportbeoefenaren in Nederland per sport en
aantallen sportbeoefenaars totaal
Twee factoren speelden een belangrijke rol bij de ontwikkeling van de sport in Nederland:
1. De Olympische Spelen in 1928 in Amsterdam
- Begroting 2 miljoen gulden
2. De aanleg en bouw van sportaccommodaties
Steeds meer lifestylesporten: snowboarden, surfen, skydiven, klimmen en raften
De ontwikkelingsfasen van sport (figuur 2.1 blz. 28)
1. Grondlegging sport komt op uit een oude volkstraditie
2. Codificatie formalisering van spelregels
3. Stratificatie vorming van lagen. Promotie en degradatie. Amateursniveau
4. Professionalisering spelers kunnen worden betaald omdat toeschouwers willen betalen
5. Postprofessionalisering 2 takken: professioneel en amateurs
6. Commercialisering externe organisaties zien in dat ze sport kunnen inzetten voor eigen
doeleinden, bijv. sponsoring
7. Postcommercialisering competities hebben zich ontwikkeld tot winstmakende instituties
Zie voor voorbeelden tabel 2.3 blz. 30: voetbal in Engeland
Van sport tot sportbusiness
- 2009: 7750 sportaccommodaties
- Versporting van de samenleving: alles wat met sport te maken heeft in de
samenleving wordt steeds belangrijker
- Economisering van de sportwereld: houdt in dat zakelijke en financiële afwegingen
een steeds grotere plaats innemen in de keuzes die sportorganisaties maken
Tabel 2.4 blz. 33: veranderende aspecten van de sport
John Beech, Simon Chadwick en Marije van ’t Verlaat
Tweede editie
Hoofdstuk 1 Inleiding tot sportmanagement
1.1 De sportwereld als werkterrein
De contigentiebenadering (situationele benadering) legt de nadruk op het feit dat
verschillende organisaties in verschillende omstandigheden opereren en dus verschillende
managementmethoden vereisen
De definitie van sport voor een sportmanager
‘Lichamelijke of geestelijke bezigheid ter ontspanning of als beroep met spel- of wedstrijdelement
waarbij conditie en vaardigheid vereist zijn en bevorderd worden, en waarvoor bepaalde regels
gelden’
De unieke eigenschappen van sport als business
Sport = passie & emotie. Emotionele keuzes worden gemaakt. Rekening houden met
gevoelens van betrokkenen
Sport = not all about the money. Niet gericht op winst maken, maar als doel om sportieve
successen te behalen.
Sport = concurreren en tegelijkertijd samenwerken. Bijv. de Eredivisie.
Sport = identificatie en loyaliteit.
Sport = afhankelijk van vrijwilligers.
Het werkterrein van de sportmanager
Om tot een indeling van verschillende sportmanagementfuncties te komen, wordt gebruikgemaakt
van een door Marijke van ’t Verlaat aangepast vorm van het kwadrantenmodel van Adri Broeke. Zie
figuur 1.1 blz. 9
De verticale as geeft de managementbenadering aan
1. Anglo-Amerikaanse managementbenadering gaat uit van concurrerend ondernemerschap,
weinig overheidsbemoeienis en is gericht op korte termijnwinst
2. Rijnlands-Europese managementbenadering gaat uit van samenwerken om doelen te
bereiken en een actieve rol van de overheid
De horizontale as geeft aan hoe sport benaderd wordt
1. Sport als doel betreft sport beoefenen om actief met sport bezig te zijn en daarbij sportieve
doelstellingen te realiseren (winnen, sneller zijn dan de vorige keer, etc.)
2. Sport als middel betreft activiteiten waarbij sport wordt ingezet om andere doelstellingen te
realiseren (naamsbekendheid van sponsoren, een gezondere samenleving, enz.)
Kwadrant linksboven: non-profit vermarkten van sportactiviteiten (sportbonden, verenigingen)
Kwadrant linksonder: op commerciële basis de sport vermarkten (fitnessclubs, skihallen)
Kwadrant rechtsboven: sportactiviteiten vanuit het oogpunt dat sport kan gebruikt worden als
instrument om andere doelstellingen te bereiken (goede doelenorganisaties)
Kwadrant rechtsonder: sport inzetten om meer commercieel succes te behalen (sponsormanagers)
,1.2 Wat is sportmanagement?
‘Het coördineren van werkzaamheden in een sportorganisatie, zodat deze op een efficiënte en
effectieve wijze plaatsvinden, rekening houdend met de unieke eigenschappen van sport’
Coördinatie is datgene wat de manager onderscheidt van een niet-manager. Een
topmanager of CEO is een manager die een hoge of zelfs de hoogste functie binnen de
organisatie heeft. Een manager is nooit alleen verantwoordelijk voor de te behalen
resultaten. Hij zal het middenmanagement controleren en aansturen
Zie voorbeeld commerciële tennisschool blz. 11 figuur 1.2
Efficiëntie betekent het halen van maximale productie (output) met het verbruik van zo min
mogelijk middelen (input)
Effectiviteit wordt vaak omschreven als ‘doelgericht werken’: activiteiten die leiden tot de
realisatie van de doelstellingen
Effectiviteit heeft te maken met het einddoel
Efficiëntie heeft te maken met de (hoeveelheid) middelen om een doelstelling te realiseren
1.3 Wat is een sportmanager?
‘Iemand die in een sportorganisatie werkt en die doelstellingen van de organisatie weet te realiseren
door werknemers en werkzaamheden te coördineren’.
Dit kan het coördineren van een afdeling zijn maar ook van een enkel iemand
Naast het verschil in organisatieniveau kan er ook onderscheid gemaakt worden in
functionele sportmanagers en algemene sportmanagers
De functionele manager is verantwoordelijk specifiek deelgebied van een organisatie. Hij
heeft hiervoor specifieke vakkennis in huis. Bijv. marketingmanager of sponsormanager
De algemene manager is verantwoordelijk voor alle werkzaamheden binnen een organisatie
of afdeling. Bijv. vestigingsmanager Perry Sport.
De sportmanager dient te beschikken over sportmanagementcompetenties
Een competentie bestaat uit kennis, vaardigheden en houding
Ten tweede moet de sportmanager in staat zijn om kennis in de praktijk te brengen, oftewel
beschikken over managementvaardigheden
1.4 Wat doet een sportmanager?
Managementactiviteiten
POLE: plannen, organiseren, leidinggeven en evalueren
de planningsfunctie omvat het formuleren van doelstellingen en het ontwikkelen van een
strategie om deze doelstellingen te realiseren en om de benodigde activiteiten te integreren
en te coördineren
de organisatiefunctie omvat het bepalen van wat er gedaan moet worden, wie wat moet
doen, hoe taken samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording aan wie moet
afleggen en wie welke beslissingen moet nemen
De functie van leidinggeven is het samenwerken met anderen om de doelstellingen van de
organisatie te bereiken
De evaluatiefunctie houdt in dat er geëvalueerd moet worden of alles volgens plan verloopt
Managementrollen specifieke categorieën van managementgedrag
Interpersoonlijke rollen de manager vertegenwoordigt zijn organisatie zowel naar binnen
als naar buiten
Informatieve rollen de manager zoekt, ontvangt en verspreidt zowel binnen als buiten de
organisatie voortdurend informatie
, Besluitvormende rollen informatie wordt omgezet in planmatige actie via besluitvorming
Managementvaardigheden:
Technische vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in bepaalde specialismen
Menselijke vaardigheden: het vermogen om goed met anderen te kunnen samenwerken
Conceptuele vaardigheden: de vaardigheid van een manager om goed na te kunnen denken
over abstracte en ingewikkelde situaties
Hoofdstuk 2 Inleiding tot de sportwereld en haar voornaamste managementorganisaties
2.1 De evoluerende definitie van sport en het bestaansrecht van sportmanagement
Het ontstaan van de georganiseerde sport
De Grieken organiseerden al de Olympische Spelen
Zie boek
In 1894 werd het IOC (Internationaal Olympisch Comité) opgericht. Is gebaseerd op de club-
of verenigingsstructuur
In 1912 werd het NOC (Nederlands Olympisch Comité) opgericht
Tabellen 2.1 en 2.2 blz. 26/27 voor aantal sportbeoefenaren in Nederland per sport en
aantallen sportbeoefenaars totaal
Twee factoren speelden een belangrijke rol bij de ontwikkeling van de sport in Nederland:
1. De Olympische Spelen in 1928 in Amsterdam
- Begroting 2 miljoen gulden
2. De aanleg en bouw van sportaccommodaties
Steeds meer lifestylesporten: snowboarden, surfen, skydiven, klimmen en raften
De ontwikkelingsfasen van sport (figuur 2.1 blz. 28)
1. Grondlegging sport komt op uit een oude volkstraditie
2. Codificatie formalisering van spelregels
3. Stratificatie vorming van lagen. Promotie en degradatie. Amateursniveau
4. Professionalisering spelers kunnen worden betaald omdat toeschouwers willen betalen
5. Postprofessionalisering 2 takken: professioneel en amateurs
6. Commercialisering externe organisaties zien in dat ze sport kunnen inzetten voor eigen
doeleinden, bijv. sponsoring
7. Postcommercialisering competities hebben zich ontwikkeld tot winstmakende instituties
Zie voor voorbeelden tabel 2.3 blz. 30: voetbal in Engeland
Van sport tot sportbusiness
- 2009: 7750 sportaccommodaties
- Versporting van de samenleving: alles wat met sport te maken heeft in de
samenleving wordt steeds belangrijker
- Economisering van de sportwereld: houdt in dat zakelijke en financiële afwegingen
een steeds grotere plaats innemen in de keuzes die sportorganisaties maken
Tabel 2.4 blz. 33: veranderende aspecten van de sport
