,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1............................................................................................................ 2
Hoofdstuk 2............................................................................................................ 4
Hoofdstuk 5............................................................................................................ 7
Hoofdstuk 6.......................................................................................................... 11
Hoofdstuk 9.......................................................................................................... 11
Hoofdstuk 10........................................................................................................ 11
Hoofdstuk 12........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 13........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 14........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 15........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 16........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 17........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 18........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 19........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 20........................................................................................................ 13
Hoofdstuk 21........................................................................................................ 13
Hoofdstuk 22........................................................................................................ 13
,Hoofdstuk 1
Inleiding: Thematiek en opzet van dit boek.
Introductie
Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische complexiteit, verkokering.
Dit vertaalt zich vaak in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid,
verspilling, verliezen, vertraging, misverstanden etc. Door ver doorgevoerde arbeidsdeling
worden zowel de uitvoerende taken als de bestuurlijke verantwoordelijkheden verdeeld
over zoveel instanties, afdelingen of mensen dat deze vervolgens onmachtig zijn hun
bijdragen in het belang van doeltreffende en doelmatige taakuitoefening te integreren.
Ontwikkelde landen staan voor een belangrijke opgave om de innovatiekracht te
vergroten.
Sociale innovatie wordt gezien als een vernieuwing van de wijze waarop het werk is
georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de
kwaliteit van arbeid daarmee gebaat zijn (de term slimmer werken wordt ook vaak
gebruikt.
Sociaal-organisatorische veranderingen zijn veranderingen in de taak- en rolverdeling,
een andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en plannen, participatie bij
verbeteringen, veranderingen in de arbeidsverhoudingen en dergelijke.
De basis van sociale innovatie wordt (in dit boek) vooral gezocht in de arbeidsorganisatie,
die een belangrijk concurrentievoordeel kan zijn. De aard van de arbeidsorganisatie schept
ook de voorwaarden voor innovaties op deelgebieden, denk aan logistiek, HRM, etc.
De arbeidsorganisatie wordt gezien als de basis voor sociale innovatie. Klassiek zien we de
mensen hierbij als ‘human resource’ in plaats van ‘human beings’ (De Sitter: human
resources mobilisation).
De arbeidsorganisatie is wat mensen daadwerkelijk doen, en laten, waar mensen met
elkaar overleggen en de taboes waar ze niet over spreken.
Doel van dit boek
Organisaties zijn complexe fenomenen waar je op verschillende manieren naar kunt kijken:
*Garreth Morgan -> Images of Organization, hij gebruikt verschillende metaforen (bijv.
breinmetafoor) om diverse facetten van organisaties zichtbaar te maken. Hij laat m.b.v. de
metaforen zien dat het volledig weergeven van een organisatie in één allesomvattend
verhaal onmogelijk en zinloos is.
*Mintzberg -> Structurele configuraties in de empirische werkelijkheid.
Volgens hen kun je organisaties leren begrijpen, verbanden leggen en verklaren.
In dit boek willen we ook ingrijpen. Centrale vraag:
‘Hoe kunnen we organisaties vanuit een ontwerpperspectief doorgronden en ontwerpen
met het oog op betere prestaties?
Ontwerpen wordt gezien als realiseren van wat mensen doen. Ontwerpen en veranderen
gaan hand in hand.
Structureel doorgronden betekent dat problemen in organisaties beschouwd zullen
worden vanuit een structuurperspectief.
Organisatieregimes
De eerste stap op weg naar het hanteerbaar maken van het (her)ontwerpvraagstuk is het
maken van een onderscheid tussen verschillende organisatieregimes.
, Een organisatie is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen.
In de cultuur vormen zich collectieve gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen,
terugkerende patronen etc. In de structuur wordt vastgelegd hoe het werk verdeeld wordt
volgens vaste patronen over mensen, groepen, afdelingen of (business)units. En in
(technische)systemen worden regels, procedures, en routines vastgelegd en eventueel
gemechaniseerd of geautomatiseerd.
Dit geheel van ‘harde’ en ‘zachte’ elementen wordt het organisatieregime genoemd.
4 ideaaltypische regimes:
Het pioniersregime: De ondernemer van het eerste uur (de pioneer) alle touwtjes in
handen houdt. De structuur is nauwelijks beschreven en op een organische wijze
worden taken en rollen verdeeld dan wel opgepakt.
Het bureaucratisch regime: De nadruk ligt op een vaste structuur met vergaande
arbeidsdeling en gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne
procesgang.
Het flexibel regime: Stelt zich open voor een veranderlijke omgeving. Alleen de
grondstructuur ligt vast, binnen die structuur is er ruimte om in te spelen op
veranderlijkheid.
Het netwerkregime: Hier is nauwelijks sprake van een vaste grondstructuur. De
organisatie is in sterke mate open voor de turbulenties in de omgeving, en is in
staat zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te hergroeperen op basis
van zelforganiserend vermogen.
Geen één van deze principes is in alle omstandigheden juist of onjuist.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst niet aansluit bij de
manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren.
De optiek
Onder de structuur van arbeidsdeling verstaan we de feitelijke verdeling van zowel de
uitvoerende als regelende (bestuurlijke) taken en rollen over werkplekken en mensen
(micro), of over kleine eenheden zoals werkgroepen (meso), of over grotere afdelingen
(macro).
Organisaties kunnen gezien worden als sociale interactienetwerken met micro, meso en
macro als knooppunten. Om het werk te kunnen doen moeten deze knooppunten
afstemmingsrelaties onderhouden. De netwerken zijn sociaal omdat de knooppunten bezet
worden door mensen en interactief omdat ze met elkaar in verbinding staan.
Netwerk hier is dus anders dan bij netwerkregime!!
Vanuit het perspectief van de arbeidsdeling kunnen allerlei fenomenen in organisaties
geanalyseerd worden, bijv. stress, cultuur, logistiek, etc.
Tussen het aantal knooppunten en het aantal interfaces bestaat een exponentiële relatie.
Het aantal interfaces neemt exponentieel toe met de toename van de arbeidsdeling. Als
het aantal knooppunten N is, is het aantal mogelijke interfaces (N x (N – 1)) : 2.
Het betekent dat de structurele complexiteit toeneemt met de mate van
arbeidsverdeling. Boven een bepaalde grens leidt dat tot zo veel
afstemmingsrelaties dat de processen in de organisatie onbeheersbaar worden.
De ontwerpketen beschrijft de richting van de afhankelijkheden tussen diverse
organisatorische kenmerken vanuit ontwerpperspectief. Daarmee is de ontwerpketen een
soort kompas dat gebruikt kan worden om de ‘samenhang der dingen’ in organisatie-
verandertrajecten in de gaten te houden en daarnaar te handelen.
Hoofdstuk 1............................................................................................................ 2
Hoofdstuk 2............................................................................................................ 4
Hoofdstuk 5............................................................................................................ 7
Hoofdstuk 6.......................................................................................................... 11
Hoofdstuk 9.......................................................................................................... 11
Hoofdstuk 10........................................................................................................ 11
Hoofdstuk 12........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 13........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 14........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 15........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 16........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 17........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 18........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 19........................................................................................................ 12
Hoofdstuk 20........................................................................................................ 13
Hoofdstuk 21........................................................................................................ 13
Hoofdstuk 22........................................................................................................ 13
,Hoofdstuk 1
Inleiding: Thematiek en opzet van dit boek.
Introductie
Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische complexiteit, verkokering.
Dit vertaalt zich vaak in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid,
verspilling, verliezen, vertraging, misverstanden etc. Door ver doorgevoerde arbeidsdeling
worden zowel de uitvoerende taken als de bestuurlijke verantwoordelijkheden verdeeld
over zoveel instanties, afdelingen of mensen dat deze vervolgens onmachtig zijn hun
bijdragen in het belang van doeltreffende en doelmatige taakuitoefening te integreren.
Ontwikkelde landen staan voor een belangrijke opgave om de innovatiekracht te
vergroten.
Sociale innovatie wordt gezien als een vernieuwing van de wijze waarop het werk is
georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de
kwaliteit van arbeid daarmee gebaat zijn (de term slimmer werken wordt ook vaak
gebruikt.
Sociaal-organisatorische veranderingen zijn veranderingen in de taak- en rolverdeling,
een andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en plannen, participatie bij
verbeteringen, veranderingen in de arbeidsverhoudingen en dergelijke.
De basis van sociale innovatie wordt (in dit boek) vooral gezocht in de arbeidsorganisatie,
die een belangrijk concurrentievoordeel kan zijn. De aard van de arbeidsorganisatie schept
ook de voorwaarden voor innovaties op deelgebieden, denk aan logistiek, HRM, etc.
De arbeidsorganisatie wordt gezien als de basis voor sociale innovatie. Klassiek zien we de
mensen hierbij als ‘human resource’ in plaats van ‘human beings’ (De Sitter: human
resources mobilisation).
De arbeidsorganisatie is wat mensen daadwerkelijk doen, en laten, waar mensen met
elkaar overleggen en de taboes waar ze niet over spreken.
Doel van dit boek
Organisaties zijn complexe fenomenen waar je op verschillende manieren naar kunt kijken:
*Garreth Morgan -> Images of Organization, hij gebruikt verschillende metaforen (bijv.
breinmetafoor) om diverse facetten van organisaties zichtbaar te maken. Hij laat m.b.v. de
metaforen zien dat het volledig weergeven van een organisatie in één allesomvattend
verhaal onmogelijk en zinloos is.
*Mintzberg -> Structurele configuraties in de empirische werkelijkheid.
Volgens hen kun je organisaties leren begrijpen, verbanden leggen en verklaren.
In dit boek willen we ook ingrijpen. Centrale vraag:
‘Hoe kunnen we organisaties vanuit een ontwerpperspectief doorgronden en ontwerpen
met het oog op betere prestaties?
Ontwerpen wordt gezien als realiseren van wat mensen doen. Ontwerpen en veranderen
gaan hand in hand.
Structureel doorgronden betekent dat problemen in organisaties beschouwd zullen
worden vanuit een structuurperspectief.
Organisatieregimes
De eerste stap op weg naar het hanteerbaar maken van het (her)ontwerpvraagstuk is het
maken van een onderscheid tussen verschillende organisatieregimes.
, Een organisatie is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen.
In de cultuur vormen zich collectieve gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen,
terugkerende patronen etc. In de structuur wordt vastgelegd hoe het werk verdeeld wordt
volgens vaste patronen over mensen, groepen, afdelingen of (business)units. En in
(technische)systemen worden regels, procedures, en routines vastgelegd en eventueel
gemechaniseerd of geautomatiseerd.
Dit geheel van ‘harde’ en ‘zachte’ elementen wordt het organisatieregime genoemd.
4 ideaaltypische regimes:
Het pioniersregime: De ondernemer van het eerste uur (de pioneer) alle touwtjes in
handen houdt. De structuur is nauwelijks beschreven en op een organische wijze
worden taken en rollen verdeeld dan wel opgepakt.
Het bureaucratisch regime: De nadruk ligt op een vaste structuur met vergaande
arbeidsdeling en gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne
procesgang.
Het flexibel regime: Stelt zich open voor een veranderlijke omgeving. Alleen de
grondstructuur ligt vast, binnen die structuur is er ruimte om in te spelen op
veranderlijkheid.
Het netwerkregime: Hier is nauwelijks sprake van een vaste grondstructuur. De
organisatie is in sterke mate open voor de turbulenties in de omgeving, en is in
staat zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te hergroeperen op basis
van zelforganiserend vermogen.
Geen één van deze principes is in alle omstandigheden juist of onjuist.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst niet aansluit bij de
manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren.
De optiek
Onder de structuur van arbeidsdeling verstaan we de feitelijke verdeling van zowel de
uitvoerende als regelende (bestuurlijke) taken en rollen over werkplekken en mensen
(micro), of over kleine eenheden zoals werkgroepen (meso), of over grotere afdelingen
(macro).
Organisaties kunnen gezien worden als sociale interactienetwerken met micro, meso en
macro als knooppunten. Om het werk te kunnen doen moeten deze knooppunten
afstemmingsrelaties onderhouden. De netwerken zijn sociaal omdat de knooppunten bezet
worden door mensen en interactief omdat ze met elkaar in verbinding staan.
Netwerk hier is dus anders dan bij netwerkregime!!
Vanuit het perspectief van de arbeidsdeling kunnen allerlei fenomenen in organisaties
geanalyseerd worden, bijv. stress, cultuur, logistiek, etc.
Tussen het aantal knooppunten en het aantal interfaces bestaat een exponentiële relatie.
Het aantal interfaces neemt exponentieel toe met de toename van de arbeidsdeling. Als
het aantal knooppunten N is, is het aantal mogelijke interfaces (N x (N – 1)) : 2.
Het betekent dat de structurele complexiteit toeneemt met de mate van
arbeidsverdeling. Boven een bepaalde grens leidt dat tot zo veel
afstemmingsrelaties dat de processen in de organisatie onbeheersbaar worden.
De ontwerpketen beschrijft de richting van de afhankelijkheden tussen diverse
organisatorische kenmerken vanuit ontwerpperspectief. Daarmee is de ontwerpketen een
soort kompas dat gebruikt kan worden om de ‘samenhang der dingen’ in organisatie-
verandertrajecten in de gaten te houden en daarnaar te handelen.
