Samenvatting
Plannen van Personeel
Boek: Leerboek HRM
Leren voor de toets:
- Hoofdstuk 1 pag 9 t/m 22
- Hoofdstuk 2 pag 33 t/m 45, pag 57 t/m 64
- Hoofdstuk 3 helemaal
- Hoofdstuk 4 pag 107 t/m 111, 114 t/m 120
- Hoofdstuk 6 helemaal
- Hoofdstuk 8 helemaal
- Hoofdstuk 9 pag 303 t/m 314, pag 322 t/m 335, pag 342 t/m 345
Hoofdstuk 1: Human Resource Management: samenhang en context
1.1
Definitie en doelen van HRM
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om
medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat
de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoen aan maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2
Dimensies en niveaus van HRM
Hierna zullen als eerste de dimensies van de arbeidsrelatie weergegeven
worden, waarna de drie niveaus van de aansturing besproken worden. Deze drie
niveaus zullen bestaan uit operationeel, strategisch en tot slot het
organisatorisch HRM.
1.2.1
Dimensies van HRM
Een arbeidsrelatie is de relatie die de werknemer heeft met de werkgever. De
werknemer levert arbeid en daarvoor ontvangt hij van de werkgever een
beloning, je kunt het ook noemen als een ruilrelatie.
De arbeidsrelatie kent 3 dimensies:
- Ruildimensie
o Werknemer werkt en krijgt van werkgever een beloning
- Samenwerkingsdimensie
o De werknemer moet ook vaak samenwerken met anderen. De
medewerker kiest niet altijd de partner uit, maar dat wordt bepaald
aan de hand van de werkzaamheden door de organisatie.
- Gezagsdimensie
o De werknemer valt onder het gezag van de werkgever. De
werkgever geeft de werknemer aanwijzingen over het werk.
Een arbeidsrelatie is kwetsbaar en bedrijven moeten deze goed onderhouden.
1.2.2
HRM aan de basis: operationeel HRM
Een goede selectie is belangrijk om de spanning tussen een arbeidsverleden te
ontwijken. Als de medewerkers in dienst zijn, dan hoort het bedrijf ervoor te
zorgen dat hun prestaties juist worden beoordeeld en beloond. Het zijn meestal
de direct leidinggevende die deze taken uitvoert, ondersteunt door de HR-
afdeling. We noemen dit ook wel operationeel ofwel uitvoerend HRM. De
,onderstaande HR-cyclus geeft aan hoe deze uitvoerende taken met elkaar
samenhangen.
Eerst worden de mensen geselecteerd, met een bepaalde prestaties. Die
prestaties worden beoordeeld en heeft weer gevolgen voor beloning. Wanneer
een medewerker positief wordt beoordeeld en zo een nieuwe functie krijgt, dan
begint de HR-cyclus opnieuw, dit geldt ook voor een medewerker die slecht
wordt beoordeeld. Dat wordt dan uitstroom. Bij alle onderdelen van de HR-cyclus
(selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers) worden de
medewerkers aangestuurd door een leidinggevende, er is sprake van directe
gedragsregulering. Medewerkers willen rechtvaardig behandeld worden, dan
presteren ze beter. Human Capital Management (Boxall en Purcell, 2008): het
optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal. (klassieke
personeelsmanagementactiviteiten.)
1.2.3
Koers bepalen: strategische regulering
Het gedrag van de werknemers kan gestuurd worden door de chef, baas,
teamleider of de manager. Dit kan hij doen door de werknemer een beloning te
geven, te ontwikkelen of door andere dingen. Maar deze directe vorm die
gebruikt kan worden om het gedrag te sturen, is niet het enige waarvan gebruik
gemaakt kan worden. Dit kan ook door de volgende twee dingen:
1. Het kan strategisch gedaan worden
2. Het kan organisatorisch aangepakt worden
Voor het voortbestaan zijn de instellingen en ondernemingen afhankelijk van hun
eigen omgeving. Om te starten dienen zij een afzetmarkt te vinden. Hierop zullen
zij hun diensten en producten aanbieden. Tevens dienen de bedrijven over
, genoeg geld te beschikken. Hierdoor kunnen zij investeringen doen. Bij een
organisatie zijn de strategische veranderingen niet alleen gericht op de
veranderingen in het personeel van de onderneming. Zij kunnen bijvoorbeeld als
doel hebben het voortbestaan of de concurrentiekracht van het bedrijf veilig te
stellen. De keuze voor een bepaalde koers zal gaan over de richting die gegeven
wordt aan een bedrijf, zodat zij beter kan functioneren. De strategie zal niet gaan
over wat nu gebeurt. Bij de strategie gaat het over de toekomst. Voor het
personeel zullen er wel gevolgen zijn bij een verandering van de koers. De
vragen die bij het HRM gesteld worden, gaan dan ook over de toekomst. Zij
zullen samenhangen met de strategische beslissingen die het bedrijf zal nemen.
1.2.4
Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Naast de directe sturing van het personeel, is ook de beïnvloeding of de sturing
van de werknemers mogelijk. Deze zal op strategisch niveau en organisatorisch
niveau plaatsvinden. Als de koers uitgestippeld is door een organisatie, moet
deze vervolgens ingericht worden. Dit moet zodanig gedaan worden, dat de
gemaakte doelen ook echt bereikt kunnen worden. Van de HRM-professionals
wordt verwacht dat zij kunnen meedenken op alle niveaus. Over het beleid van
de organisatie in zijn geheel, moeten zij op strategisch niveau kunnen
meedenken. De inrichting van het bedrijf en wat dit zal betekenen voor het
personeel, zal op organisatorisch niveau plaatsvinden. Door Boxall en Purcell
wordt het gedeelte van het HRM-vak als volgt beschreven: het maken van
Organisational Process Advantages. Hierbij zal het bedrijf en het werk zodanig
ingericht worden, dat het bedrijf in vergelijking met zijn concurrenten goedkoper,
sneller en beter kan leveren.
Plannen van Personeel
Boek: Leerboek HRM
Leren voor de toets:
- Hoofdstuk 1 pag 9 t/m 22
- Hoofdstuk 2 pag 33 t/m 45, pag 57 t/m 64
- Hoofdstuk 3 helemaal
- Hoofdstuk 4 pag 107 t/m 111, 114 t/m 120
- Hoofdstuk 6 helemaal
- Hoofdstuk 8 helemaal
- Hoofdstuk 9 pag 303 t/m 314, pag 322 t/m 335, pag 342 t/m 345
Hoofdstuk 1: Human Resource Management: samenhang en context
1.1
Definitie en doelen van HRM
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om
medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat
de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoen aan maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2
Dimensies en niveaus van HRM
Hierna zullen als eerste de dimensies van de arbeidsrelatie weergegeven
worden, waarna de drie niveaus van de aansturing besproken worden. Deze drie
niveaus zullen bestaan uit operationeel, strategisch en tot slot het
organisatorisch HRM.
1.2.1
Dimensies van HRM
Een arbeidsrelatie is de relatie die de werknemer heeft met de werkgever. De
werknemer levert arbeid en daarvoor ontvangt hij van de werkgever een
beloning, je kunt het ook noemen als een ruilrelatie.
De arbeidsrelatie kent 3 dimensies:
- Ruildimensie
o Werknemer werkt en krijgt van werkgever een beloning
- Samenwerkingsdimensie
o De werknemer moet ook vaak samenwerken met anderen. De
medewerker kiest niet altijd de partner uit, maar dat wordt bepaald
aan de hand van de werkzaamheden door de organisatie.
- Gezagsdimensie
o De werknemer valt onder het gezag van de werkgever. De
werkgever geeft de werknemer aanwijzingen over het werk.
Een arbeidsrelatie is kwetsbaar en bedrijven moeten deze goed onderhouden.
1.2.2
HRM aan de basis: operationeel HRM
Een goede selectie is belangrijk om de spanning tussen een arbeidsverleden te
ontwijken. Als de medewerkers in dienst zijn, dan hoort het bedrijf ervoor te
zorgen dat hun prestaties juist worden beoordeeld en beloond. Het zijn meestal
de direct leidinggevende die deze taken uitvoert, ondersteunt door de HR-
afdeling. We noemen dit ook wel operationeel ofwel uitvoerend HRM. De
,onderstaande HR-cyclus geeft aan hoe deze uitvoerende taken met elkaar
samenhangen.
Eerst worden de mensen geselecteerd, met een bepaalde prestaties. Die
prestaties worden beoordeeld en heeft weer gevolgen voor beloning. Wanneer
een medewerker positief wordt beoordeeld en zo een nieuwe functie krijgt, dan
begint de HR-cyclus opnieuw, dit geldt ook voor een medewerker die slecht
wordt beoordeeld. Dat wordt dan uitstroom. Bij alle onderdelen van de HR-cyclus
(selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers) worden de
medewerkers aangestuurd door een leidinggevende, er is sprake van directe
gedragsregulering. Medewerkers willen rechtvaardig behandeld worden, dan
presteren ze beter. Human Capital Management (Boxall en Purcell, 2008): het
optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal. (klassieke
personeelsmanagementactiviteiten.)
1.2.3
Koers bepalen: strategische regulering
Het gedrag van de werknemers kan gestuurd worden door de chef, baas,
teamleider of de manager. Dit kan hij doen door de werknemer een beloning te
geven, te ontwikkelen of door andere dingen. Maar deze directe vorm die
gebruikt kan worden om het gedrag te sturen, is niet het enige waarvan gebruik
gemaakt kan worden. Dit kan ook door de volgende twee dingen:
1. Het kan strategisch gedaan worden
2. Het kan organisatorisch aangepakt worden
Voor het voortbestaan zijn de instellingen en ondernemingen afhankelijk van hun
eigen omgeving. Om te starten dienen zij een afzetmarkt te vinden. Hierop zullen
zij hun diensten en producten aanbieden. Tevens dienen de bedrijven over
, genoeg geld te beschikken. Hierdoor kunnen zij investeringen doen. Bij een
organisatie zijn de strategische veranderingen niet alleen gericht op de
veranderingen in het personeel van de onderneming. Zij kunnen bijvoorbeeld als
doel hebben het voortbestaan of de concurrentiekracht van het bedrijf veilig te
stellen. De keuze voor een bepaalde koers zal gaan over de richting die gegeven
wordt aan een bedrijf, zodat zij beter kan functioneren. De strategie zal niet gaan
over wat nu gebeurt. Bij de strategie gaat het over de toekomst. Voor het
personeel zullen er wel gevolgen zijn bij een verandering van de koers. De
vragen die bij het HRM gesteld worden, gaan dan ook over de toekomst. Zij
zullen samenhangen met de strategische beslissingen die het bedrijf zal nemen.
1.2.4
Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Naast de directe sturing van het personeel, is ook de beïnvloeding of de sturing
van de werknemers mogelijk. Deze zal op strategisch niveau en organisatorisch
niveau plaatsvinden. Als de koers uitgestippeld is door een organisatie, moet
deze vervolgens ingericht worden. Dit moet zodanig gedaan worden, dat de
gemaakte doelen ook echt bereikt kunnen worden. Van de HRM-professionals
wordt verwacht dat zij kunnen meedenken op alle niveaus. Over het beleid van
de organisatie in zijn geheel, moeten zij op strategisch niveau kunnen
meedenken. De inrichting van het bedrijf en wat dit zal betekenen voor het
personeel, zal op organisatorisch niveau plaatsvinden. Door Boxall en Purcell
wordt het gedeelte van het HRM-vak als volgt beschreven: het maken van
Organisational Process Advantages. Hierbij zal het bedrijf en het werk zodanig
ingericht worden, dat het bedrijf in vergelijking met zijn concurrenten goedkoper,
sneller en beter kan leveren.
