Bedrijfskunde samenvatting hoofdstuk 7
Voor en nadelen van planning.
Voordelen:
Planning coördineert de activiteiten. Men kan met behulp van planning
efficiënter en effectiever werken.
Planning is een stimulans om vooruit te denken. Een manager wordt
gedwongen om vooruit te denken. Hierdoor komt hij minder snel voor
verrassingen te staan.
Planning verhoogt de participatie van de medewerkers. Vereist de
medewerking en expertise van meer mensen in de organisatie. Vergroting
van het draagvlak van de planning.
Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen. De planning vormt de basis voor zo’n
mechanisme. Door de resultaten te vergelijken met het werkelijke plan,
kan men zien hoe zij gepresteerd hebben.
Nadelen:
Het maken van een planning kost tijd en geld.
Een planning kan leiden tot verstarring. Factoren, de wijze van planning en
van individuele verwachtingspatronen. Men houdt zich te vaak vast aan de
gestelde planning. Beetje flexibiliteit is dus wel gewenst.
Soorten plannen
Strategische planning: bijv. beslissing om een nieuw product te ontwikkelen.
Tactische planning: bijv. het kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld
product en het bepalen van het moment voor het lanceren van het nieuwe
product op de gekozen markt.
Operationele planning: het maken van een rooster waarin de vakanties van
verschillende medewerkers worden opgenomen.
Top-down: planning wordt opgelegd van bovenaf. Lagere delen van de
organisatie hebben geen inspraak. Kenmerken van deze benadering:
a De concernleiding bepaalt de doelstellingen.
b De directies van de divisies bepalen en niveau lager de globale plannen
waarmee de doelstellingen bereikt kunnen worden.
c De concernleiding keurt globale plannen goed.
d De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van
de strategie bepalen in de vorm van deelplannen.
, e Ook de tactische deelplannen moet goedgekeurd worden door de top van
de onderneming.
f De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt
voor de operationele korte termijnplanning.
Bottom-up: basis van de planning vind onderin de organisatie plaats en wordt
naar boven in de organisatie doorgespeeld. Kenmerken van deze benadering:
a De afdelingen komen zelf met toekomstplannen.
b De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed.
c De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken.
d Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling uitgewerkte
plannen uitgevoerd.
Voordeel van de bottom-up benadering is dat de lagere delen van de organisatie
zich meer verbonden voelen met de plannen. De basis is meer gemotiveerd en
voelt zich wat betreft haar expertise gerespecteerd door de leiding. Het grote
nadeel is het geit dat de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en
daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen, zodat de synergie
tussen de activiteiten zal ontbreken.
Criteria voor effectieve plannen:
De plannen moeten specifiek en meetbaar zijn.
De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden.
De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn.
De plannen moeten zich tichten op een specifieke periode in de tijd.
Indien mogelijk zou er aan een plan een vorm van prestatiebeloning
verbonden kunnen worden.
Besluitvorming:
Dit is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een
aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Type beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men routinematig neemt
en waarbij men goed bekend is met de materie van het probleem. Vanwege
ervaring met het probleem is het eenvoudig het probleemgebied te structureren
en een procedure voor de besluitvorming op te stellen.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: zijn niet vooraf te structureren of te
programmeren. De situatie is uniek.
Besluitvormingscondities
Zekerheid: hier is sprake van als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn
over en probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke resultaten
van de alternatieven.
Risico: hier is sprake van als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete,
maar wel betrouwbare informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze
uitkomsten van de alternatieve keuzen die gemaakt kunnen worden. De manager
heeft wel voldoende informatie over de kans dat een mogelijke uitkomst zich
voor doet. Wiskundigen spreken van het kiezen voor het alternatief met de
hoogste verwachtingswaarde. Dit wordt ook wel Bayesiaanse statistiek genoemd
(Thomas Bayes). Dit wordt gedaan d.m.v. een beslissingsboom.
,Onzekerheid: hier is sprake van als de beslisser weinig tot geen informatie over
de kans op mogelijke uitkomsten van de alternatieven heeft.
Fuzzyness (wazigheid): hier van is sprake als de beslisser zelfs de mogelijke
uitkmosten van alternatieven niet kent, laat staan de kansverdeling van de
uitkomsten. In deze situatie is men aangewezen op zijn of haar intuïtie.
(Zie voor het hierboven genoemde figuur 7.2 op bladzijde 254)
Besluitvormingsproces
Identificeer en verifieer probleem -> genereerd alternatieven -> evalueer de
alternatieven ->
Selecteer beste alternatief -> implementeer het gekozen alternatief -> evalueer
de belsissen ->
Het hierboven genoemde proces is een cirkel. Aan het eind gekomen begin je
weer op nieuw.
De eerste stap is het belangrijkste probleem. Hier onderscheid je de
probleemsymptonen (verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen) en de oorzaak van het probleem.
Besluitvormingsmodellen
1 Het rationele besluitvormingsmodel
Ook wel klassieke model genoemd. Dit model gaat ervan uit dat managers
logische, rationele, economische handlende wezens zijn die beslissingen
nemen die in het belang van de organisatie zijn.
a De manager is volledig geinformeerd en handelt in een situatie van
volledige zekerheid.
b Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica
zal de manager de alternateiven evalueren en de optimale oplossing
kiezen.
2 Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon)
Wordt ook wel het organisationele, neoklassieke of gedragskundige model
genoemd. Dit model gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en
rationele beslissingen nemen. 2 hoekstenen van dit model: bgrensde
rationaliteit (bounded rationality, rationlaiteit en logica van mensen zijn
begrensd) en tevredenstelling (satisfying).
a De manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een
bewslissing genomen moet wroden, en opereert dus in een toestand
van risico, onzekerheid of fuzzyness.
b De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het
probleem naar tevrenheid oplost.
Dit model werd door Kahneman versterkt. Hij beschreef zelfs vooral de
menselijk irrationaliteit in besluitvormingssituaties.
3 Het vuilnisvatmodel (Cohen, March en Olsen)
Zij constateerden dat het management van een onderneming met zoveel
problemen in aanrkaing komt, dat het voordurend prioriteiten moet
stellen. Dit model gaat er van uit dat de besluitvorminge uit een vuilnisvat
dat gebuld is met probleme, beslisser en alternatieve oplossingen.
Uiteindelijk zal er 1 oplossing uit dit vat worden getrokken.
4 Het politieke besluitormingsmodel
Dit si als met de besluitvorming ziet als een politiek proces. Verschillende
partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende uitkomst. De
, winnende partijen zijn de partij die erin slaagt een dominante coalitie te
vormen met anderen partijen.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden
1 Emotie en stress. Niet werk gerelateerde emoties en stress.
2 Framing. Positieve informatie te prefereren boven negatieve.
3 Escalatie van verbondenheid. Ondanks vele signalen die aangeven dat
een ander alternatief gekozen moet worden, toch het oude patroon
blijven volgen.
4 Intuïtie. Het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen die gemaakt
moet worden.
5 Zelfverzekerdheid.
Besluitvorming in groepen
a Nominale groepstechnieken. Voorkomt de druk om zich te conformeren
aan de groep en individuele, misschien wel juiste ideeën, op tafel te laten
komen en te kiezen.
Heel gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie
beperkt tijdens de besluitvormingsfase. Leidt tot tijdwinst en is
onafhankelijker van de discussiekracht van de individuele groepsleden.
Verloopt als volgt:
1 De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt
gaangegeven. Zonder dat het verder door de groep besproken wordt,
schrijft iedereen zijn ideeën en mogelijke oplossingen op.
2 Iedereen deelt zijn oplossingen mee aan de groep. Iedereen komt aan
de beurt.
3 Er vindt een open discussie plaats om de verschillende oplossingen en
alternatieven helder te krijgen en te evalueren.
4 Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats. Ieder lid geeft de
rangorde van de geprefereerde oplossingen. Best scorende idee wordt
gekozen.
b Delphi-techniek. Tijdsintensief, kan daarom maar in heel speciale gevallen
gebruikt worden.er mag niet teveel haast zijn met het oplossen van het
probleem.
Is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de leden van de
groep bij elkaar hoeven te komen. Verloopt als volgt:
1 Het probleem wordt geïdentificeerd en de groepsleden wordt gevraagd
onafhankelijk van elkaar mogelijke oplossingen voor het probleem te
geven aan de hand van speciaal daarvoor vervaardigde
enquêteformulieren.
2 Leder lid vult zelfstandig en anoniem het eerste formulier in.
3 De formulieren worden verzameld en daarna krijgt ieder groepslid alle
formulieren te zien.
4 Nadat iedereen elkaars oplossingen heeft gezien, wordt iedereen
gevraagd opnieuw een formulier in te vullen.
5 Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald tot er een consensus is
bereikt. Men gaat zo lang door tot iedereen het een is met een
oplossing.
c Brainstormen
, Een groepstechniek waarbij iedereen lukraak en spontaan ideeën kan
voorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. 4-tal regels voor
deze techniek:
1 Kritiek is verboden. Reacties mogen pas aan het eind van de sessie.
2 Wilde ideeën worden gewaardeerd. Hoe nieuwe en radicaler hoe beter.
3 Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig.
4 Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën
worden aangemoedigd.
Deze techniek is vooral bedoeld voor stap 2 uit het besluitvormingsproces:
het generen van alternatieven. De bedoeling van het brainstormproces is
om een vrijer, ongedwongener klimaat te creëren, waarbij originele en
goede ideeën kunnen ontstaan.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
Van tevoren moet duidelijk zijn welke besluitvormingsregels gebruikt gaan
worden. Deze regels zijn:
1 Vetorecht: hierbij heeft ieder gorpeslid het recht om een bepaalde
beslissing tegen te houden door zijn vetorecht te gebruiken. De regel van
vetorecht wordt vaak in combinatie met andere besluitvormingsregels
gebruikt.
2 Unanimiteitsregel: deze regel geeft aan dat een beslissing alleen geldig is
als alle groepsleden erachter staan. Deze regel leidt soms tot
compromisvorming omdat iedereen zich erin moet kunnen vinden.
3 Consensusregel: bij deze regel geldt een beslissing pas als er een
meerderheid voor te vinden is en tevens de minderheid de beslissing kan
aanvaarden, omdat zij er neutraal tegenover staat. Iedereen moet wel zijn
zegje kunnen doen.
4 Meerderheidsregel: deze regel is gelijk aan de consensusregel, alleen
maakt het in dit geval niet uit of de minderheid met de beslissing kan
‘leven’.
5 Eenmansregel: hiervan is sprake als een persoon (meestal de
groepsleider) de beslissing in zijn eentje neemt en de rest zich daarbij
moet neerleggen. De groep heeft in dit geval alleen een adviserende taak.
Dit kan ook gebeuren om de groep de illusie te geven dat ze inspraak
hebben gehad.
Groepsdenken bij besluitvorming in groepen
Voordelen hiervan zijn:
1 Meer kennis aanwezig
2 Meer ervaring voor handen
3 Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
4 Vaak meer stimulans voor het bedenken van intilligente oplossingen.
5 Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de
uiteindelijke beslissing
6 Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
7 Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
8 Een grotere leerervaring.
Nadelen hiervan zijn:
1 Groepsbeslissingen kosten meer tijd
2 De discussie voorafgaande aan een beslissing kan in een groep
gedomineerd worden door een of meer personen.
Voor en nadelen van planning.
Voordelen:
Planning coördineert de activiteiten. Men kan met behulp van planning
efficiënter en effectiever werken.
Planning is een stimulans om vooruit te denken. Een manager wordt
gedwongen om vooruit te denken. Hierdoor komt hij minder snel voor
verrassingen te staan.
Planning verhoogt de participatie van de medewerkers. Vereist de
medewerking en expertise van meer mensen in de organisatie. Vergroting
van het draagvlak van de planning.
Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen. De planning vormt de basis voor zo’n
mechanisme. Door de resultaten te vergelijken met het werkelijke plan,
kan men zien hoe zij gepresteerd hebben.
Nadelen:
Het maken van een planning kost tijd en geld.
Een planning kan leiden tot verstarring. Factoren, de wijze van planning en
van individuele verwachtingspatronen. Men houdt zich te vaak vast aan de
gestelde planning. Beetje flexibiliteit is dus wel gewenst.
Soorten plannen
Strategische planning: bijv. beslissing om een nieuw product te ontwikkelen.
Tactische planning: bijv. het kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld
product en het bepalen van het moment voor het lanceren van het nieuwe
product op de gekozen markt.
Operationele planning: het maken van een rooster waarin de vakanties van
verschillende medewerkers worden opgenomen.
Top-down: planning wordt opgelegd van bovenaf. Lagere delen van de
organisatie hebben geen inspraak. Kenmerken van deze benadering:
a De concernleiding bepaalt de doelstellingen.
b De directies van de divisies bepalen en niveau lager de globale plannen
waarmee de doelstellingen bereikt kunnen worden.
c De concernleiding keurt globale plannen goed.
d De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van
de strategie bepalen in de vorm van deelplannen.
, e Ook de tactische deelplannen moet goedgekeurd worden door de top van
de onderneming.
f De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt
voor de operationele korte termijnplanning.
Bottom-up: basis van de planning vind onderin de organisatie plaats en wordt
naar boven in de organisatie doorgespeeld. Kenmerken van deze benadering:
a De afdelingen komen zelf met toekomstplannen.
b De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed.
c De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken.
d Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling uitgewerkte
plannen uitgevoerd.
Voordeel van de bottom-up benadering is dat de lagere delen van de organisatie
zich meer verbonden voelen met de plannen. De basis is meer gemotiveerd en
voelt zich wat betreft haar expertise gerespecteerd door de leiding. Het grote
nadeel is het geit dat de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en
daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen, zodat de synergie
tussen de activiteiten zal ontbreken.
Criteria voor effectieve plannen:
De plannen moeten specifiek en meetbaar zijn.
De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden.
De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn.
De plannen moeten zich tichten op een specifieke periode in de tijd.
Indien mogelijk zou er aan een plan een vorm van prestatiebeloning
verbonden kunnen worden.
Besluitvorming:
Dit is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een
aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Type beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men routinematig neemt
en waarbij men goed bekend is met de materie van het probleem. Vanwege
ervaring met het probleem is het eenvoudig het probleemgebied te structureren
en een procedure voor de besluitvorming op te stellen.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: zijn niet vooraf te structureren of te
programmeren. De situatie is uniek.
Besluitvormingscondities
Zekerheid: hier is sprake van als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn
over en probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke resultaten
van de alternatieven.
Risico: hier is sprake van als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete,
maar wel betrouwbare informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze
uitkomsten van de alternatieve keuzen die gemaakt kunnen worden. De manager
heeft wel voldoende informatie over de kans dat een mogelijke uitkomst zich
voor doet. Wiskundigen spreken van het kiezen voor het alternatief met de
hoogste verwachtingswaarde. Dit wordt ook wel Bayesiaanse statistiek genoemd
(Thomas Bayes). Dit wordt gedaan d.m.v. een beslissingsboom.
,Onzekerheid: hier is sprake van als de beslisser weinig tot geen informatie over
de kans op mogelijke uitkomsten van de alternatieven heeft.
Fuzzyness (wazigheid): hier van is sprake als de beslisser zelfs de mogelijke
uitkmosten van alternatieven niet kent, laat staan de kansverdeling van de
uitkomsten. In deze situatie is men aangewezen op zijn of haar intuïtie.
(Zie voor het hierboven genoemde figuur 7.2 op bladzijde 254)
Besluitvormingsproces
Identificeer en verifieer probleem -> genereerd alternatieven -> evalueer de
alternatieven ->
Selecteer beste alternatief -> implementeer het gekozen alternatief -> evalueer
de belsissen ->
Het hierboven genoemde proces is een cirkel. Aan het eind gekomen begin je
weer op nieuw.
De eerste stap is het belangrijkste probleem. Hier onderscheid je de
probleemsymptonen (verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen) en de oorzaak van het probleem.
Besluitvormingsmodellen
1 Het rationele besluitvormingsmodel
Ook wel klassieke model genoemd. Dit model gaat ervan uit dat managers
logische, rationele, economische handlende wezens zijn die beslissingen
nemen die in het belang van de organisatie zijn.
a De manager is volledig geinformeerd en handelt in een situatie van
volledige zekerheid.
b Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica
zal de manager de alternateiven evalueren en de optimale oplossing
kiezen.
2 Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon)
Wordt ook wel het organisationele, neoklassieke of gedragskundige model
genoemd. Dit model gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en
rationele beslissingen nemen. 2 hoekstenen van dit model: bgrensde
rationaliteit (bounded rationality, rationlaiteit en logica van mensen zijn
begrensd) en tevredenstelling (satisfying).
a De manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een
bewslissing genomen moet wroden, en opereert dus in een toestand
van risico, onzekerheid of fuzzyness.
b De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het
probleem naar tevrenheid oplost.
Dit model werd door Kahneman versterkt. Hij beschreef zelfs vooral de
menselijk irrationaliteit in besluitvormingssituaties.
3 Het vuilnisvatmodel (Cohen, March en Olsen)
Zij constateerden dat het management van een onderneming met zoveel
problemen in aanrkaing komt, dat het voordurend prioriteiten moet
stellen. Dit model gaat er van uit dat de besluitvorminge uit een vuilnisvat
dat gebuld is met probleme, beslisser en alternatieve oplossingen.
Uiteindelijk zal er 1 oplossing uit dit vat worden getrokken.
4 Het politieke besluitormingsmodel
Dit si als met de besluitvorming ziet als een politiek proces. Verschillende
partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende uitkomst. De
, winnende partijen zijn de partij die erin slaagt een dominante coalitie te
vormen met anderen partijen.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden
1 Emotie en stress. Niet werk gerelateerde emoties en stress.
2 Framing. Positieve informatie te prefereren boven negatieve.
3 Escalatie van verbondenheid. Ondanks vele signalen die aangeven dat
een ander alternatief gekozen moet worden, toch het oude patroon
blijven volgen.
4 Intuïtie. Het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen die gemaakt
moet worden.
5 Zelfverzekerdheid.
Besluitvorming in groepen
a Nominale groepstechnieken. Voorkomt de druk om zich te conformeren
aan de groep en individuele, misschien wel juiste ideeën, op tafel te laten
komen en te kiezen.
Heel gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie
beperkt tijdens de besluitvormingsfase. Leidt tot tijdwinst en is
onafhankelijker van de discussiekracht van de individuele groepsleden.
Verloopt als volgt:
1 De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt
gaangegeven. Zonder dat het verder door de groep besproken wordt,
schrijft iedereen zijn ideeën en mogelijke oplossingen op.
2 Iedereen deelt zijn oplossingen mee aan de groep. Iedereen komt aan
de beurt.
3 Er vindt een open discussie plaats om de verschillende oplossingen en
alternatieven helder te krijgen en te evalueren.
4 Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats. Ieder lid geeft de
rangorde van de geprefereerde oplossingen. Best scorende idee wordt
gekozen.
b Delphi-techniek. Tijdsintensief, kan daarom maar in heel speciale gevallen
gebruikt worden.er mag niet teveel haast zijn met het oplossen van het
probleem.
Is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de leden van de
groep bij elkaar hoeven te komen. Verloopt als volgt:
1 Het probleem wordt geïdentificeerd en de groepsleden wordt gevraagd
onafhankelijk van elkaar mogelijke oplossingen voor het probleem te
geven aan de hand van speciaal daarvoor vervaardigde
enquêteformulieren.
2 Leder lid vult zelfstandig en anoniem het eerste formulier in.
3 De formulieren worden verzameld en daarna krijgt ieder groepslid alle
formulieren te zien.
4 Nadat iedereen elkaars oplossingen heeft gezien, wordt iedereen
gevraagd opnieuw een formulier in te vullen.
5 Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald tot er een consensus is
bereikt. Men gaat zo lang door tot iedereen het een is met een
oplossing.
c Brainstormen
, Een groepstechniek waarbij iedereen lukraak en spontaan ideeën kan
voorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. 4-tal regels voor
deze techniek:
1 Kritiek is verboden. Reacties mogen pas aan het eind van de sessie.
2 Wilde ideeën worden gewaardeerd. Hoe nieuwe en radicaler hoe beter.
3 Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig.
4 Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën
worden aangemoedigd.
Deze techniek is vooral bedoeld voor stap 2 uit het besluitvormingsproces:
het generen van alternatieven. De bedoeling van het brainstormproces is
om een vrijer, ongedwongener klimaat te creëren, waarbij originele en
goede ideeën kunnen ontstaan.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
Van tevoren moet duidelijk zijn welke besluitvormingsregels gebruikt gaan
worden. Deze regels zijn:
1 Vetorecht: hierbij heeft ieder gorpeslid het recht om een bepaalde
beslissing tegen te houden door zijn vetorecht te gebruiken. De regel van
vetorecht wordt vaak in combinatie met andere besluitvormingsregels
gebruikt.
2 Unanimiteitsregel: deze regel geeft aan dat een beslissing alleen geldig is
als alle groepsleden erachter staan. Deze regel leidt soms tot
compromisvorming omdat iedereen zich erin moet kunnen vinden.
3 Consensusregel: bij deze regel geldt een beslissing pas als er een
meerderheid voor te vinden is en tevens de minderheid de beslissing kan
aanvaarden, omdat zij er neutraal tegenover staat. Iedereen moet wel zijn
zegje kunnen doen.
4 Meerderheidsregel: deze regel is gelijk aan de consensusregel, alleen
maakt het in dit geval niet uit of de minderheid met de beslissing kan
‘leven’.
5 Eenmansregel: hiervan is sprake als een persoon (meestal de
groepsleider) de beslissing in zijn eentje neemt en de rest zich daarbij
moet neerleggen. De groep heeft in dit geval alleen een adviserende taak.
Dit kan ook gebeuren om de groep de illusie te geven dat ze inspraak
hebben gehad.
Groepsdenken bij besluitvorming in groepen
Voordelen hiervan zijn:
1 Meer kennis aanwezig
2 Meer ervaring voor handen
3 Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
4 Vaak meer stimulans voor het bedenken van intilligente oplossingen.
5 Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de
uiteindelijke beslissing
6 Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
7 Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
8 Een grotere leerervaring.
Nadelen hiervan zijn:
1 Groepsbeslissingen kosten meer tijd
2 De discussie voorafgaande aan een beslissing kan in een groep
gedomineerd worden door een of meer personen.
