Modellen in het kort
7-S-model (111)
Het model is bedoelt om een interne analyse te maken van een organisatie. Het
model is verdeeld in 7 S’en: Stijl, Structuur, Staff, Skills, Systemen, Strategie,
Shared values. De 7 S’en hebben allemaal invloed op elkaar. Er zijn harde en
zachte elementen. De harde elementen zijn goed vast te stellen, maar zachte zijn
moeilijk te beschrijven.
INK-model (54)
Het doel van het model is het formuleren van organisatiedoelstellingen en het
organisatiebeleid. Het is de bedoeling om een volledig kwaliteitssysteem te
creëren, zodat de onderneming in staat is te excelleren (uitblinken) op elk gebied
en daarmee de concurrentie tegenstand te bieden. Het model is opgebouwd uit 9
aandachtsgebieden: 5 organisatiegebieden (leiderschap, strategie & beleid,
medewerkers, middelen en processen) en 4 resultaatgebieden. Het model wordt
gebruik om de huidige situatie te analyseren.
Balanced Scorecard (6)
Het doel van de balanced scorecard is het ontwikkelen van een strategie en het
richten van de activiteiten daarop. De balanced scorecard bestaat uit 4
perspectieven: klant, interne organisatie, innovatie en financieel. Het opzetten
van een balanced scorecard begint bij het maken van een missie en een visie.
Dan kunnen succesfactoren worden vastgesteld. De vastgestelde kritieke
succesfactoren worden meetbaar gemaakt om vast te stellen of de doelstellingen
ook echt behaald worden door de strategie. Met behulp van de balanced
scorecard kan de onderneming doelgericht sturen op doelen en doelstellingen die
van de strategie zijn afgeleid.
Klantwaardeprofielen (68) Treacy/Wiersema
Dit model bestaat uit 3 strategieën:
- operational excellence kostleiderschap
- product leadership productleiderschap
- customer intimacy klantenpartnerschap
Het is belangrijk om alle drie de strategieën toe te passen, maar je moet er in
eentje uitblinken. Het doel is om de kernwaarde vast te stellen waarop de
onderneming uitblinkt.
SWOT (102)
Het doel van de SWOT is om de strategie te bepalen van de onderneming. De
sterke en zwakke kanten van de onderneming worden bepaald door een intern
onderzoek. De kansen en bedreigingen worden in kaart gebracht door extern
onderzoek. Eerst wordt extern onderzoek gedaan om te kijken of de markt
mogelijkheden biedt voor de onderneming. Op basis van het uitzetten van de
items in de SWOT-analyse kan de onderneming haar strategie gaan formuleren.
De volgende strategieën zijn mogelijk: groeien, terugtrekken, verdedigen of
versterken.
,DESTEP (34)
Ondernemingen hebben geen invloed op de macrofactoren. Dit model analyseert
de branche op macroniveau. In de DESTEP zijn deze factoren samengevat:
demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technisch, ecologisch en politiek-
juridisch.
Vijfkrachtenmodel Porter (108)
Dit model geeft 5 krachtvelden van een branche weer in verband staan met
elkaar. Deze krachten zijn:
- de onderhandelingsmacht van de leveranciers
- de onderhandelingsmacht van de afnemer
- de rivaliteit tussen bestaande ondernemingen (concurrenten) geeft de
hoogte van de marge op de producten of diensten aan.
- De dreiging van nieuwe toetreders op de markt
- Dreiging van substituten op de markt
Het resultaat van deze analyse laat zien of de branche aantrekkelijk is voor de
onderneming of niet.
Waardeketen Porter (110)
Het doel van dit model is om de activiteiten van de onderneming in kaart te
brengen om waarde en concurrentievoordeel te creëren. Het model wordt
gesplitst in primaire en secundaire activiteiten. De primaire activiteiten zijn:
- ingaande logistiek goederen ontvangst
- operaties het feitelijk produceren
- uitgaande logistiek distributie
- marketing & verkoop
- service
De secundaire activiteiten zijn:
- infrastructuur van het bedrijf planning, financiën, algemeen
management, juridische zaken
- menselijk kapitaal en management
- technologieontwikkeling R&D
- verwerving inkoop
Imago en identiteit (53)
Het doel van dit model is het bepalen van de persoonlijkheid van de
onderneming. Er wordt gekeken naar het imago en de identiteit. Het imago is het
beeld dat buitenstaanders hebben van een onderneming. De identiteit is het
beeld van de onderneming van wat het uitdraagt. Buitenstaanders hebben een
bepaalde houding tegenover de onderneming. De onderneming kan die houding
beïnvloeden door:
- cognitieve component wat de buitenstaander weet van de
onderneming, product of merk
- affectieve component gevoelens of emoties die een buitenstaander
heeft met het bedrijf, product of merk
, - conatieve component zal de buitenstaander ook daadwerkelijk het
product van de onderneming en dat merk gaan gebruiken?
Het resultaat van deze instrumenten is om een mismatch tussen identiteit en
imago te voorkomen of weer op elkaar af te stemmen.
Organogram (80)
Het doel van een organogram is het schematisch weergeven van formele
aansturing en de eindverantwoordelijkheid vast te leggen om de onderneming
bestuurbaar te maken. In een organogram worden de volgende structuren
weergegeven:
- lijnorganisatie enkel hiërarchische gezagsverhoudingen (vaak kleine
ondernemingen)
- lijn-staforganisatie stafmedewerkers zijn specialisten, zij geven advies
aan het bovenliggende bestuursniveau.
- matrixorganisatie combinatie van lijnorganisatie en staforganisatie.
Medewerkers worden in projecten geplaatst. Deze vorm ontstaat wanneer
een specifiek onderwerp niet op een afdeling betrekking heeft, maar over
meerdere afdelingen heen loopt.
- Netwerkorganisatie medewerkers hebben onderlinge contacten op basis
van het feit dat ze specifieke kennis en vaardigheden bezitten waaraan op
dat moment behoefte is bij een ander persoon.
BCG-matrix/Portfolio (8)
Het doel van dit model is om een portfolioanalyse te maken. Het is belangrijk om
te weten in welke fase een product is op de markt. Het model bestaat uit 4
kwadraten: star, cash cow, question mark en dog. Op de horizontale as staat het
relatief marktaandeel (van hoog naar laag) en op de verticale as staat het
percentage van de marktgroei (van laag naar hoog). Het product begint bij de
question mark en eindigt in de dog. Het resultaat is een overzicht van de
producten en diensten op basis waarvan de prioriteitsstelling van de producten
en/diensten gemaakt kan worden.
Benchmarking (11)
In dit model worden de concurrent en de afnemers met de onderneming
vergeleken. Eerst worden kritieke succesfactoren gekozen die vergeleken gaan
worden. Je moet wel een concurrent vinden die dezelfde kritieke succesfactoren
heeft, anders ga je appels met peren vergelijken. Het resultaat is inzicht in de
kerncompetenties, in de kritieke succesfactoren en in de punten waarop de
onderneming achterloopt ten opzichte van de concurrentie en niet voldoet aan de
behoefte van de afnemers.
Core Competence (27)
Het doel is te bepalen wat de belangrijkste competenties zijn die bijdragen aan
de resultaten van de onderneming. Eerst worden de bedrijfsactiviteiten gemaakt.
Daarna worden de resources bepaald. Dit zijn de tastbare en niet-tastbare
middelen die in het bezit zijn van het bedrijf. Als derde worden de capabilities
bepaald. Capabilities zijn bekwaamheden en technologieën waarover een bedrijf
7-S-model (111)
Het model is bedoelt om een interne analyse te maken van een organisatie. Het
model is verdeeld in 7 S’en: Stijl, Structuur, Staff, Skills, Systemen, Strategie,
Shared values. De 7 S’en hebben allemaal invloed op elkaar. Er zijn harde en
zachte elementen. De harde elementen zijn goed vast te stellen, maar zachte zijn
moeilijk te beschrijven.
INK-model (54)
Het doel van het model is het formuleren van organisatiedoelstellingen en het
organisatiebeleid. Het is de bedoeling om een volledig kwaliteitssysteem te
creëren, zodat de onderneming in staat is te excelleren (uitblinken) op elk gebied
en daarmee de concurrentie tegenstand te bieden. Het model is opgebouwd uit 9
aandachtsgebieden: 5 organisatiegebieden (leiderschap, strategie & beleid,
medewerkers, middelen en processen) en 4 resultaatgebieden. Het model wordt
gebruik om de huidige situatie te analyseren.
Balanced Scorecard (6)
Het doel van de balanced scorecard is het ontwikkelen van een strategie en het
richten van de activiteiten daarop. De balanced scorecard bestaat uit 4
perspectieven: klant, interne organisatie, innovatie en financieel. Het opzetten
van een balanced scorecard begint bij het maken van een missie en een visie.
Dan kunnen succesfactoren worden vastgesteld. De vastgestelde kritieke
succesfactoren worden meetbaar gemaakt om vast te stellen of de doelstellingen
ook echt behaald worden door de strategie. Met behulp van de balanced
scorecard kan de onderneming doelgericht sturen op doelen en doelstellingen die
van de strategie zijn afgeleid.
Klantwaardeprofielen (68) Treacy/Wiersema
Dit model bestaat uit 3 strategieën:
- operational excellence kostleiderschap
- product leadership productleiderschap
- customer intimacy klantenpartnerschap
Het is belangrijk om alle drie de strategieën toe te passen, maar je moet er in
eentje uitblinken. Het doel is om de kernwaarde vast te stellen waarop de
onderneming uitblinkt.
SWOT (102)
Het doel van de SWOT is om de strategie te bepalen van de onderneming. De
sterke en zwakke kanten van de onderneming worden bepaald door een intern
onderzoek. De kansen en bedreigingen worden in kaart gebracht door extern
onderzoek. Eerst wordt extern onderzoek gedaan om te kijken of de markt
mogelijkheden biedt voor de onderneming. Op basis van het uitzetten van de
items in de SWOT-analyse kan de onderneming haar strategie gaan formuleren.
De volgende strategieën zijn mogelijk: groeien, terugtrekken, verdedigen of
versterken.
,DESTEP (34)
Ondernemingen hebben geen invloed op de macrofactoren. Dit model analyseert
de branche op macroniveau. In de DESTEP zijn deze factoren samengevat:
demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technisch, ecologisch en politiek-
juridisch.
Vijfkrachtenmodel Porter (108)
Dit model geeft 5 krachtvelden van een branche weer in verband staan met
elkaar. Deze krachten zijn:
- de onderhandelingsmacht van de leveranciers
- de onderhandelingsmacht van de afnemer
- de rivaliteit tussen bestaande ondernemingen (concurrenten) geeft de
hoogte van de marge op de producten of diensten aan.
- De dreiging van nieuwe toetreders op de markt
- Dreiging van substituten op de markt
Het resultaat van deze analyse laat zien of de branche aantrekkelijk is voor de
onderneming of niet.
Waardeketen Porter (110)
Het doel van dit model is om de activiteiten van de onderneming in kaart te
brengen om waarde en concurrentievoordeel te creëren. Het model wordt
gesplitst in primaire en secundaire activiteiten. De primaire activiteiten zijn:
- ingaande logistiek goederen ontvangst
- operaties het feitelijk produceren
- uitgaande logistiek distributie
- marketing & verkoop
- service
De secundaire activiteiten zijn:
- infrastructuur van het bedrijf planning, financiën, algemeen
management, juridische zaken
- menselijk kapitaal en management
- technologieontwikkeling R&D
- verwerving inkoop
Imago en identiteit (53)
Het doel van dit model is het bepalen van de persoonlijkheid van de
onderneming. Er wordt gekeken naar het imago en de identiteit. Het imago is het
beeld dat buitenstaanders hebben van een onderneming. De identiteit is het
beeld van de onderneming van wat het uitdraagt. Buitenstaanders hebben een
bepaalde houding tegenover de onderneming. De onderneming kan die houding
beïnvloeden door:
- cognitieve component wat de buitenstaander weet van de
onderneming, product of merk
- affectieve component gevoelens of emoties die een buitenstaander
heeft met het bedrijf, product of merk
, - conatieve component zal de buitenstaander ook daadwerkelijk het
product van de onderneming en dat merk gaan gebruiken?
Het resultaat van deze instrumenten is om een mismatch tussen identiteit en
imago te voorkomen of weer op elkaar af te stemmen.
Organogram (80)
Het doel van een organogram is het schematisch weergeven van formele
aansturing en de eindverantwoordelijkheid vast te leggen om de onderneming
bestuurbaar te maken. In een organogram worden de volgende structuren
weergegeven:
- lijnorganisatie enkel hiërarchische gezagsverhoudingen (vaak kleine
ondernemingen)
- lijn-staforganisatie stafmedewerkers zijn specialisten, zij geven advies
aan het bovenliggende bestuursniveau.
- matrixorganisatie combinatie van lijnorganisatie en staforganisatie.
Medewerkers worden in projecten geplaatst. Deze vorm ontstaat wanneer
een specifiek onderwerp niet op een afdeling betrekking heeft, maar over
meerdere afdelingen heen loopt.
- Netwerkorganisatie medewerkers hebben onderlinge contacten op basis
van het feit dat ze specifieke kennis en vaardigheden bezitten waaraan op
dat moment behoefte is bij een ander persoon.
BCG-matrix/Portfolio (8)
Het doel van dit model is om een portfolioanalyse te maken. Het is belangrijk om
te weten in welke fase een product is op de markt. Het model bestaat uit 4
kwadraten: star, cash cow, question mark en dog. Op de horizontale as staat het
relatief marktaandeel (van hoog naar laag) en op de verticale as staat het
percentage van de marktgroei (van laag naar hoog). Het product begint bij de
question mark en eindigt in de dog. Het resultaat is een overzicht van de
producten en diensten op basis waarvan de prioriteitsstelling van de producten
en/diensten gemaakt kan worden.
Benchmarking (11)
In dit model worden de concurrent en de afnemers met de onderneming
vergeleken. Eerst worden kritieke succesfactoren gekozen die vergeleken gaan
worden. Je moet wel een concurrent vinden die dezelfde kritieke succesfactoren
heeft, anders ga je appels met peren vergelijken. Het resultaat is inzicht in de
kerncompetenties, in de kritieke succesfactoren en in de punten waarop de
onderneming achterloopt ten opzichte van de concurrentie en niet voldoet aan de
behoefte van de afnemers.
Core Competence (27)
Het doel is te bepalen wat de belangrijkste competenties zijn die bijdragen aan
de resultaten van de onderneming. Eerst worden de bedrijfsactiviteiten gemaakt.
Daarna worden de resources bepaald. Dit zijn de tastbare en niet-tastbare
middelen die in het bezit zijn van het bedrijf. Als derde worden de capabilities
bepaald. Capabilities zijn bekwaamheden en technologieën waarover een bedrijf
