Inhoud
Hoofdstuk 1. Introductie........................................................................................................................3
Hoofdstuk 2 – Wat is Lean Management?..............................................................................................4
2.1 De Geschiedenis van Lean Management......................................................................................4
2.2 De definitie van Lean Manamgent................................................................................................4
2.3 De principes van Lean Management.............................................................................................4
2.4 Het huis van Toyota, oftewel het TPS-huis...................................................................................5
Hoofdstuk 3 – Processen........................................................................................................................9
3.1 Wat is een proces?.......................................................................................................................9
3.2 Wat is een procesbesturing?........................................................................................................9
3.3 De relatie tussen effectiviteit, efficiëntie en productiviteit...........................................................9
3.4 Soorten processen op basis van productvariatie en volume......................................................10
3.5 Soorten processen naar standaardisatieniveau..........................................................................11
3.6 Belangrijke tijden bij processen..................................................................................................11
Hoofdstuk 4 – Het creëren van een lean proces...................................................................................12
4.1 Wat is een ideaal lean proces?...................................................................................................12
4.2 Principe 1: Beperk het aantal processtappen.............................................................................13
4.3 Principe 2: Zorg dat alle processtappen evenveel tijd kosten.....................................................13
4.4 Principe 3: Voorkom verspillingen in het proces........................................................................13
4.5 Principe 4: Zorg dat de procesbesturing een gelijkmatige stroom ondersteunt.........................14
4.6 Principe 5: Zorg voor een genivelleerde klantvraag....................................................................15
Hoofdstuk 5 – De basis van Lean verbeteren.......................................................................................15
5.1 True North bepaalt de verbeterrichiting.....................................................................................15
5.2 Basisstabiliteit in processen creëren...........................................................................................16
5.3 Stabiliteit creëren: 5S-werkplekorganisatie................................................................................16
5.5 Voortdurend verbeteren: Kaizen................................................................................................18
5.6 Eenvoudige problemen gestructureerd oplossen.......................................................................18
5.7 Gestructureerd experimenteren: Toyota Kata............................................................................19
5.8 Gestructureerd verbeteren bij complexe problemen.................................................................19
Hoofdstuk 6 – De menskaart van het Lean verbeteren........................................................................22
6.1 Het verbeterteam.......................................................................................................................22
Hoofdstuk 7 – Define: Afbakenen project............................................................................................23
7.1 De aanleiding van het verbetertraject........................................................................................23
7.2 De context van het verbetertraject............................................................................................23
7.3 Afbakenen van het verbetertraject.............................................................................................24
, 7.4 Het probleem definiëren............................................................................................................25
Hoofdstuk 8 – Measure: Huidige situatie.............................................................................................25
8.1 Kijk ter plekke: Gemba Walk.......................................................................................................25
8.2 Meten hoe een proces presteert................................................................................................26
8.3 Een goede doelstelling is SMART................................................................................................27
8.4 Gegevens verzamelen en analyseren..........................................................................................27
8.5 Processen zichtbaar maken: Value Stream Mapping..................................................................28
8.6 Processen visualiseren in een dienstverlenende omgeving: Makigami......................................29
8.7 Beweging zichtbaar maken met het spaghettidiagram...............................................................29
Hoofdstuk 9 – Analyze: Creëren van de future state............................................................................30
9.1 Procesanalyse: Van Current naar Future State Map...................................................................30
9.2 Onderzoeken van de oorzaken van de problemen met de oorzaakanalyse...............................30
Hoofdstuk 10 – Improve: Realiseren van verbeteringen......................................................................32
10.1 Deelstappen in de improve-fase...............................................................................................32
10.2 Het bedenken van oplossingen.................................................................................................32
10.3 Het kiezen van oplossingen......................................................................................................32
10.4 Het maken van implementatieplan..........................................................................................33
10.5 Het uitvoeren van een implementatieplan...............................................................................34
Hoofdstuk 11 – Control: Standaardiseren............................................................................................35
11.1 De betekenis van standaardisatie.............................................................................................35
11.2 Het doel van standaardisatie....................................................................................................35
11.3 Eisen aan standaarden..............................................................................................................35
11.4 Niveaus in standaardisatie: De Standaardisatiepyramide.........................................................36
11.5 Papieren visuele hulpmiddelen ten behoeve van standaardisatie............................................37
Hoofdstuk 12. Na het verbeteren: Borging...........................................................................................38
12.1 Relatie tussen standaardisatie en borging................................................................................38
12.2 Motiveren en uitleggen van werkstandaarden: TWI.................................................................38
12.3 Controleren en Auditen: Kamishibai.........................................................................................39
12.4 Bewaken van procesparameters: Control Charts......................................................................39
12.5 Performance Management.......................................................................................................41
Hoofdstuk 13 – Lean Management in de 21 e eeuw..............................................................................43
13.1 Past Lean denken bij het streven naar duurzaamheid?............................................................43
13.2 Lean tools en duurzaamheid.....................................................................................................44
13.3 Gebruik van digitalisering.........................................................................................................45
,Hoofdstuk 1. Introductie
Verbeteren doe je in 5 stappen: DMAIC
- Define: hierin leer je hoe je de Scope vastlegt en waarom dat belangrijk is
- Measure: vastleggen van de huidige situatie
- Analyze: wat is de toekomst?
- Improve: welke middelen worden erin gezet?
- Control: standaardiseren van een verbetering
,Hoofdstuk 2 – Wat is Lean Management?
2.1 De Geschiedenis van Lean Management
Frederik Winslow Yaylor = Scienfic Managament -> productiviteit verhogen
Ford = T-Ford -> massaproductie
Deming = kwaliteitsmanagement
Toyota = kwaliteit in bouwen met continue flow
John Krafick / international motor vehicle = Lean Management
Like and Rother = respect for the people
TWI (Training With Industry) = Job Relations, Job Methods, Job Instructions
2.2 De definitie van Lean Manamgent
Bij Lean Management ligt de focus op creëren van klantwaarde.
Problemen oplossen -> problemen voorkomen
Reactief gedrag -> proactief gedrag
Besluiten op gevoel -> besluiten op feiten
Wat is Lean management?
Een business-strategie met een focus op gestructureerd en procesmatig
creëren van klantwaarde.
Gemba = de plaats waar het gebeurt, veel al de werkvloer.
2.3 De principes van Lean Management
De vijf principes van Lean (op basis van Womack en Jones):
- Waarde, dat wil zeggen dat je definieert wat waarde heeft vanuit van de
klant;
- Waardestroom, waarmee zichtbaar wordt welke activiteiten bijdragen
aan het creëren van waarde voor de klant en welke dat niet doen;
, - Flow, wat betekent dat een constante gelijkmatige stroom van
producten wordt gerealiseerd;
- Pull, zodat geproduceerd wordt op basis van de werkelijke afname door
de klant, waardoor te veel of te vroeg produceren wordt voorkomen;
- Perfectie, die je nastreeft door continu te verbetern.
2.4 Het huis van Toyota, oftewel het TPS-huis
Er zijn zowel interne als externe klanten bij een organisatie. De interne klanten
zijn degenen die gebruik van de output van het proces en die zich binnen de
organisatie bevinden. De externe klanten bevinden zich buiten de organisatie.
We richten ons vooral op externe klanten.
Wanneer niet duidelijke de externe klant naar voren komt, wordt dit het de
bedoeling genoemd.
Waarde: de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de
klant voor wil betalen
,Als we iets leveren wat de klant graag wil hebben, leveren we waarde.
Alle activiteiten die in een organisatie worden uitgevoerd om hiervoor te
zorgen, noemen we waarde waarde-toevoegende activiteiten.
Als iets wordt geleverd wat de klant niet wil, noemen we dat verspillingen. Bij
Lean Management wordt daar een onderscheiding in gemaakt met 3 M’s.
Muda
Muda zijn verspillingen, Suzaki (1987) benoemde er zeven, namelijk:
1. Transport via het verplaatsen van materiaal en product;
2. Voorraad van producten, materialen, documenten, etc.
3. Bewegen door mensen en machines, vanwege bijvoorbeeld de layout en
de werkplekinrichting;
4. Wachten op een voorgaand proces;
5. Overproductie waarbij het proces door loopt terwijl er geen klantvraag
(meer) is, overproductie leidt weer tot andere verspillingen en wordt
daarom gezien als de ergste vorm van verspilling;
6. Overbodige processtappen ofwel overprocessing betreft bijvoorbeeld
herstelwerk, handling en opslag;
7. Defecten zijn producten of diensten die niet voldoen aan de
verwachtingen van de klant.
Later werd onderbenutting als achtste toegevoegd, het niet optimaal inzetten
van je mensen.
VOORBEELDEN VAN VERSPILLINGEN (MUDA) STAAN OP PAGINA 24.
Muda type 1 zijn onvermijdbare verspillingen (en worden meestal niet als
verspillingen gezien)
Muda type 2 zijn vermijdbare verspillingen
Mura
, Waar muda betrekking heeft op activiteiten in het proces die niet bijdragen aan
de klantwaarde, betekent Mura onevenwichtigheid. Dit is aan de orde wanneer
bijvoorbeeld maandag een super drukke dag is en het op vrijdag een rustige
dag is. Onevenwichtigheid heeft zowel interne als externe oorzaken.
Muri
Muri betekent overbelasting. Wanneer medewerkers of middelen voor meer
dan 100% worden ingezet om werk af te krijgen, raken zij overbelast. Dit kan
zowel fysiek als mentaal gebeuren.
Bij Just in Time (JIT) leveer je op de juiste plaats, op het juiste moment tegen
minimale offers. Dit houdt in dat:
- Alle goederenstromen gaan in de juiste volgorde en in één richting;
- Maximale eliminatie c.q. reductie van verspillingen;
- Maximale hoeveelheid van onderhanden werk, dat is werk dat in het
proces in bewerking is;
- Alleen levering van wordt gevraagd, zodat overproductie wordt
voorkomen.
Just In Time = logistiek model waarbij met behulp van een Flow-proces op de
juiste plaats en op het juiste moment wordt geleverd tegen minimale offers.
Jidoka = systeem waarbij een proces bij afwijkingen wordt gestopt door de
medewerker of de machine om zodoende de defecten te voorkomen of direct
aan te pakken.
Andon = systeem dat het management, stafmedewerkers en anderen
waarschuwt in geval van een kwaliteits- of procesprobleem.
Andon is een hulpmiddel bij jidoka.
Respect for the people = manier van werken waarbij medewerkers worden
geholpen zich maximaal te ontplooien en problemen zelfstandig op te lossen.
Wanneer is er sprake is van Fake Lean, dan is er geen goede verhouding tussen
de werknemers en leidingevenden.
Hoofdstuk 1. Introductie........................................................................................................................3
Hoofdstuk 2 – Wat is Lean Management?..............................................................................................4
2.1 De Geschiedenis van Lean Management......................................................................................4
2.2 De definitie van Lean Manamgent................................................................................................4
2.3 De principes van Lean Management.............................................................................................4
2.4 Het huis van Toyota, oftewel het TPS-huis...................................................................................5
Hoofdstuk 3 – Processen........................................................................................................................9
3.1 Wat is een proces?.......................................................................................................................9
3.2 Wat is een procesbesturing?........................................................................................................9
3.3 De relatie tussen effectiviteit, efficiëntie en productiviteit...........................................................9
3.4 Soorten processen op basis van productvariatie en volume......................................................10
3.5 Soorten processen naar standaardisatieniveau..........................................................................11
3.6 Belangrijke tijden bij processen..................................................................................................11
Hoofdstuk 4 – Het creëren van een lean proces...................................................................................12
4.1 Wat is een ideaal lean proces?...................................................................................................12
4.2 Principe 1: Beperk het aantal processtappen.............................................................................13
4.3 Principe 2: Zorg dat alle processtappen evenveel tijd kosten.....................................................13
4.4 Principe 3: Voorkom verspillingen in het proces........................................................................13
4.5 Principe 4: Zorg dat de procesbesturing een gelijkmatige stroom ondersteunt.........................14
4.6 Principe 5: Zorg voor een genivelleerde klantvraag....................................................................15
Hoofdstuk 5 – De basis van Lean verbeteren.......................................................................................15
5.1 True North bepaalt de verbeterrichiting.....................................................................................15
5.2 Basisstabiliteit in processen creëren...........................................................................................16
5.3 Stabiliteit creëren: 5S-werkplekorganisatie................................................................................16
5.5 Voortdurend verbeteren: Kaizen................................................................................................18
5.6 Eenvoudige problemen gestructureerd oplossen.......................................................................18
5.7 Gestructureerd experimenteren: Toyota Kata............................................................................19
5.8 Gestructureerd verbeteren bij complexe problemen.................................................................19
Hoofdstuk 6 – De menskaart van het Lean verbeteren........................................................................22
6.1 Het verbeterteam.......................................................................................................................22
Hoofdstuk 7 – Define: Afbakenen project............................................................................................23
7.1 De aanleiding van het verbetertraject........................................................................................23
7.2 De context van het verbetertraject............................................................................................23
7.3 Afbakenen van het verbetertraject.............................................................................................24
, 7.4 Het probleem definiëren............................................................................................................25
Hoofdstuk 8 – Measure: Huidige situatie.............................................................................................25
8.1 Kijk ter plekke: Gemba Walk.......................................................................................................25
8.2 Meten hoe een proces presteert................................................................................................26
8.3 Een goede doelstelling is SMART................................................................................................27
8.4 Gegevens verzamelen en analyseren..........................................................................................27
8.5 Processen zichtbaar maken: Value Stream Mapping..................................................................28
8.6 Processen visualiseren in een dienstverlenende omgeving: Makigami......................................29
8.7 Beweging zichtbaar maken met het spaghettidiagram...............................................................29
Hoofdstuk 9 – Analyze: Creëren van de future state............................................................................30
9.1 Procesanalyse: Van Current naar Future State Map...................................................................30
9.2 Onderzoeken van de oorzaken van de problemen met de oorzaakanalyse...............................30
Hoofdstuk 10 – Improve: Realiseren van verbeteringen......................................................................32
10.1 Deelstappen in de improve-fase...............................................................................................32
10.2 Het bedenken van oplossingen.................................................................................................32
10.3 Het kiezen van oplossingen......................................................................................................32
10.4 Het maken van implementatieplan..........................................................................................33
10.5 Het uitvoeren van een implementatieplan...............................................................................34
Hoofdstuk 11 – Control: Standaardiseren............................................................................................35
11.1 De betekenis van standaardisatie.............................................................................................35
11.2 Het doel van standaardisatie....................................................................................................35
11.3 Eisen aan standaarden..............................................................................................................35
11.4 Niveaus in standaardisatie: De Standaardisatiepyramide.........................................................36
11.5 Papieren visuele hulpmiddelen ten behoeve van standaardisatie............................................37
Hoofdstuk 12. Na het verbeteren: Borging...........................................................................................38
12.1 Relatie tussen standaardisatie en borging................................................................................38
12.2 Motiveren en uitleggen van werkstandaarden: TWI.................................................................38
12.3 Controleren en Auditen: Kamishibai.........................................................................................39
12.4 Bewaken van procesparameters: Control Charts......................................................................39
12.5 Performance Management.......................................................................................................41
Hoofdstuk 13 – Lean Management in de 21 e eeuw..............................................................................43
13.1 Past Lean denken bij het streven naar duurzaamheid?............................................................43
13.2 Lean tools en duurzaamheid.....................................................................................................44
13.3 Gebruik van digitalisering.........................................................................................................45
,Hoofdstuk 1. Introductie
Verbeteren doe je in 5 stappen: DMAIC
- Define: hierin leer je hoe je de Scope vastlegt en waarom dat belangrijk is
- Measure: vastleggen van de huidige situatie
- Analyze: wat is de toekomst?
- Improve: welke middelen worden erin gezet?
- Control: standaardiseren van een verbetering
,Hoofdstuk 2 – Wat is Lean Management?
2.1 De Geschiedenis van Lean Management
Frederik Winslow Yaylor = Scienfic Managament -> productiviteit verhogen
Ford = T-Ford -> massaproductie
Deming = kwaliteitsmanagement
Toyota = kwaliteit in bouwen met continue flow
John Krafick / international motor vehicle = Lean Management
Like and Rother = respect for the people
TWI (Training With Industry) = Job Relations, Job Methods, Job Instructions
2.2 De definitie van Lean Manamgent
Bij Lean Management ligt de focus op creëren van klantwaarde.
Problemen oplossen -> problemen voorkomen
Reactief gedrag -> proactief gedrag
Besluiten op gevoel -> besluiten op feiten
Wat is Lean management?
Een business-strategie met een focus op gestructureerd en procesmatig
creëren van klantwaarde.
Gemba = de plaats waar het gebeurt, veel al de werkvloer.
2.3 De principes van Lean Management
De vijf principes van Lean (op basis van Womack en Jones):
- Waarde, dat wil zeggen dat je definieert wat waarde heeft vanuit van de
klant;
- Waardestroom, waarmee zichtbaar wordt welke activiteiten bijdragen
aan het creëren van waarde voor de klant en welke dat niet doen;
, - Flow, wat betekent dat een constante gelijkmatige stroom van
producten wordt gerealiseerd;
- Pull, zodat geproduceerd wordt op basis van de werkelijke afname door
de klant, waardoor te veel of te vroeg produceren wordt voorkomen;
- Perfectie, die je nastreeft door continu te verbetern.
2.4 Het huis van Toyota, oftewel het TPS-huis
Er zijn zowel interne als externe klanten bij een organisatie. De interne klanten
zijn degenen die gebruik van de output van het proces en die zich binnen de
organisatie bevinden. De externe klanten bevinden zich buiten de organisatie.
We richten ons vooral op externe klanten.
Wanneer niet duidelijke de externe klant naar voren komt, wordt dit het de
bedoeling genoemd.
Waarde: de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de
klant voor wil betalen
,Als we iets leveren wat de klant graag wil hebben, leveren we waarde.
Alle activiteiten die in een organisatie worden uitgevoerd om hiervoor te
zorgen, noemen we waarde waarde-toevoegende activiteiten.
Als iets wordt geleverd wat de klant niet wil, noemen we dat verspillingen. Bij
Lean Management wordt daar een onderscheiding in gemaakt met 3 M’s.
Muda
Muda zijn verspillingen, Suzaki (1987) benoemde er zeven, namelijk:
1. Transport via het verplaatsen van materiaal en product;
2. Voorraad van producten, materialen, documenten, etc.
3. Bewegen door mensen en machines, vanwege bijvoorbeeld de layout en
de werkplekinrichting;
4. Wachten op een voorgaand proces;
5. Overproductie waarbij het proces door loopt terwijl er geen klantvraag
(meer) is, overproductie leidt weer tot andere verspillingen en wordt
daarom gezien als de ergste vorm van verspilling;
6. Overbodige processtappen ofwel overprocessing betreft bijvoorbeeld
herstelwerk, handling en opslag;
7. Defecten zijn producten of diensten die niet voldoen aan de
verwachtingen van de klant.
Later werd onderbenutting als achtste toegevoegd, het niet optimaal inzetten
van je mensen.
VOORBEELDEN VAN VERSPILLINGEN (MUDA) STAAN OP PAGINA 24.
Muda type 1 zijn onvermijdbare verspillingen (en worden meestal niet als
verspillingen gezien)
Muda type 2 zijn vermijdbare verspillingen
Mura
, Waar muda betrekking heeft op activiteiten in het proces die niet bijdragen aan
de klantwaarde, betekent Mura onevenwichtigheid. Dit is aan de orde wanneer
bijvoorbeeld maandag een super drukke dag is en het op vrijdag een rustige
dag is. Onevenwichtigheid heeft zowel interne als externe oorzaken.
Muri
Muri betekent overbelasting. Wanneer medewerkers of middelen voor meer
dan 100% worden ingezet om werk af te krijgen, raken zij overbelast. Dit kan
zowel fysiek als mentaal gebeuren.
Bij Just in Time (JIT) leveer je op de juiste plaats, op het juiste moment tegen
minimale offers. Dit houdt in dat:
- Alle goederenstromen gaan in de juiste volgorde en in één richting;
- Maximale eliminatie c.q. reductie van verspillingen;
- Maximale hoeveelheid van onderhanden werk, dat is werk dat in het
proces in bewerking is;
- Alleen levering van wordt gevraagd, zodat overproductie wordt
voorkomen.
Just In Time = logistiek model waarbij met behulp van een Flow-proces op de
juiste plaats en op het juiste moment wordt geleverd tegen minimale offers.
Jidoka = systeem waarbij een proces bij afwijkingen wordt gestopt door de
medewerker of de machine om zodoende de defecten te voorkomen of direct
aan te pakken.
Andon = systeem dat het management, stafmedewerkers en anderen
waarschuwt in geval van een kwaliteits- of procesprobleem.
Andon is een hulpmiddel bij jidoka.
Respect for the people = manier van werken waarbij medewerkers worden
geholpen zich maximaal te ontplooien en problemen zelfstandig op te lossen.
Wanneer is er sprake is van Fake Lean, dan is er geen goede verhouding tussen
de werknemers en leidingevenden.
