Samenvatting HRM leerboek 3e druk
1.1 definitie en doelen van HRM
Human resource management (HRM) gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Over dit alles gaat HRM: van het plannen van personeel ( wie hebben we nodig en welke
werkzaamheden), het motiveren en belonen ( hoe houd ik mijn medewerkers tevreden), tot het
ontwikkelen van medewerkers (leren het beste uit zichzelf te halen). Het hoofddoel van HRM is
medewerkers zo inzetten dat de doelen van de organisatie worden behaald (winst ,groeien, de beste
zijn.)
1.2 niveaus van HRM
- operationeel/uitvoerend HRM= het meest zichtbarre deel van HRM: betreft de dagelijkse
aansturing en begeleiding van werknemers. Deze taken zijn het aannemen, begeleiden bij inwerken,
beoordelen, zoeken naar verbetermogelijkheden. Medewerkers worden direct aangestuurd door hun
leidinggevende. Er is sprake van directe gedragsregulering.
Eigenlijk hebben we het bij operationeel personeelsmanagement over de klassieke
personeelsmanagement activiteiten. Boxall & Purcell noemen dat het Human Capital Management.
Dat wil zeggen dat bedrijven zo veel mogelijk uit hun medewerkers willen halen en dat ze bereid zijn
hierin te investeren > het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
- Strategisch niveau= de koers bepalen, onze doelen : is in de eerste plaats niet gericht op
personeel, maar op richting geven aan de organisatie (concurrentie en voortbestaan
veiligstellen). Het gaat hier dus om de toekomst en daaruit voortvloeiende gevolgen voor het
personeel
- Organisatorisch niveau= het inrichten van de organisatie, hoe worden onze doelen bereikt:
nadat een organisatie de koers heeft bepaald, moet de organisatie zo ingericht worden, dat
de doelen worden bereikt. Het gaat hier dus om de richting van de organisatie en daaruit
vloeiende gevolgen voor het personeel.
,Boxall & Purcell noemen dit deel van het HRM het creeren van ‘organisational process advantages’’
het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
- Maatschappelijke of institutioneel = Ook buiten organisaties om zijn instituten ontstaan die
zich bezig houden met arbeidsrelaties. Vakbonden zijn bijvoorbeeld organisaties die namens
de werknemers één keer per jaar overleg voeren met werkgevers over de arbeidsrelaties. De
gemaakte afspraken (betreft werktijden, salaris, pensioen etc.) worden vastgelegd in een
collectieve arbeidsovereenkomst (cao).
Alle instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het
stelsel van arbeidsverhouding genoemd. Dit bepaald vooral de voorwaarden waaronder
arbeidsrelaties tot stand mogen komen.
1.3 Goed HRM- beleid vanuit verschillende perspectieven
Wat goed HRM-beleid is, hangt af vanuit wie zijn perspectief wordt gekeken. In de praktijk zijn 4
invalshoeken:
1. Bedrijfseconomisch perspectief (accent op productie): Er wordt vooral gelet op effectiviteit en
efficiëntie. Mensen zijn net als machines en gebouwen een kapitaal. Dit gebeurt voornamelijk
door het management, werkgevers en de aandeelhouders.
2. Sociaalpsychologisch perspectief (accent op mensen en sociale processen): Er wordt vooral
gelet op de kwaliteit van arbeidsinhoud, omstandigheden, verhoudingen en voorwaarden. Vanuit
het oog van de werknemers.
3. Politiek perspectief (verschil in belangen): Er wordt vooral gelet op rechtvaardigheid en
zeggenschap. Het perspectief is van belanghebbenden over de kwaliteit van HRM op de mate
waarin de lusten en lasten binnen de organisatie zijn verdeeld. Het zijn de collectieve
belangbehartigers, zoals ondernemingsraden en vakbonden die kwaliteit van HRM vanuit dit
oogpunt beoordelen.
4. Maatschappelijk perspectief (relatie met samenleving): Dit perfectief gaat om acceptatie en
daarbij de relaties die organisaties hebben met de samenleving. Dit gebeurt voornamelijk door
de overheid, actiegroepen en het publiek.
, 1.4 Verschillen in organisatie en hun human resources
Aard productieproces (Schoemaker, 1999)
Ook de manier waarop een organisatie is ingericht is bepalend voor welk type HRM-beleid daarbij
past. Schoemaker (1999) beschrijft op vier manieren hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
1. Massaproductiewerk (efficiënt werken): Een organisatie maakt standaardproducten voor een grote
markt waarbij de klanten worden gezien als één grote groep. De klant heeft weinig invloed op het
product en op het productie proces. Denk aan lopende band of in administratie. Het is een vrij
eenvoudige standaardisatie. Dat betekend dat handelingen van werknemers ook kunnen worden
vastgelegd in functieomschrijvingen.
2. Modern productiewerk (flexibeler productieproces): Hier wordt ook gewerkt voor een grote
markt, maar de invloed van een klant op het productieproces is groter dan bij massaproductie. Dit
zien we het duidelijkst in de auto-industrie. Dit betekend dat veel onderdelen standaard worden
gemaakt, maar de klant zelf kan bepalen hoe het product er uiteindelijk uitziet.
3. Massadienstverlening (nadruk op klantvriendelijkheid): Het gaat hier om een standaarddienst die
voor veel mensen wordt geleverd. McDonalds is een voorbeeld van zo’n productieproces. Het doet
sterk denken aan lopendebandwerk, behalve dat klanten zelf precies kunnen zien hoe er wordt
gewerkt. In dit type organisatie is heel vaak duidelijk omschreven hoe medewerkers met de klanten
moeten omgaan. De medewerker bepaalt namelijk voor een groot deel de kwaliteit van de dienst.
4. Kennisintensieve dienstverlening (hoogopgeleide professionals): Is dienstverlening op maat. De
medewerker moet hier kennis van zaken hebben. Voorbeelden zijn adviesbureaus,
advocatenkantoren en onderzoeksinstituten. Het gaat om werk dat moet worden uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken.
Structuurtypen tussen organisaties (Mintzberg)
1. Eenvoudige structuur (Onderling gedrag: directe supervisie, machts-/familiecultuur) Vaak de
structuur in beginnende organisaties: weinig structuur en niet veel regels. Baas stuurt aan op basis
van directe supervisie (de één geeft aan de wat de ander moet doen). Cultuur: vaak informeel. ->
Kleine onderneming;
2. Machinebureaucratie (Gedrag: standaardisatie van werkprocessen) Werk is verdeeld en er wordt
voorgeschreven hoe men te werk zal gaan bijvoorbeeld door een functieomschrijving (vooral bij
massaproductiewerk en massadienstverlening). Cultuur: nadruk op regels. -> productiebedrijf;
3. Professionele bureaucratie (Gedrag: standaardisatie van bekwaamheden) Doormiddel van
(voor)opleidingseisen, verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men moet doen. Cultuur:
meer persoonsgericht. -> professionele organisatie
4. Adhocratie (Gedrag: standaardisatie van de output) Organisatie met weinig regels en procedures
waar professionals onderling hun werk afstemmen. men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet
zijn zonder aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken. Denk aan grote projectorganisaties,
waarin in wisselende teams complexe problemen worden opgelost. Cultuur: meer persoonsgericht. -
> kennisintensieve organisatie
1.1 definitie en doelen van HRM
Human resource management (HRM) gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Over dit alles gaat HRM: van het plannen van personeel ( wie hebben we nodig en welke
werkzaamheden), het motiveren en belonen ( hoe houd ik mijn medewerkers tevreden), tot het
ontwikkelen van medewerkers (leren het beste uit zichzelf te halen). Het hoofddoel van HRM is
medewerkers zo inzetten dat de doelen van de organisatie worden behaald (winst ,groeien, de beste
zijn.)
1.2 niveaus van HRM
- operationeel/uitvoerend HRM= het meest zichtbarre deel van HRM: betreft de dagelijkse
aansturing en begeleiding van werknemers. Deze taken zijn het aannemen, begeleiden bij inwerken,
beoordelen, zoeken naar verbetermogelijkheden. Medewerkers worden direct aangestuurd door hun
leidinggevende. Er is sprake van directe gedragsregulering.
Eigenlijk hebben we het bij operationeel personeelsmanagement over de klassieke
personeelsmanagement activiteiten. Boxall & Purcell noemen dat het Human Capital Management.
Dat wil zeggen dat bedrijven zo veel mogelijk uit hun medewerkers willen halen en dat ze bereid zijn
hierin te investeren > het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
- Strategisch niveau= de koers bepalen, onze doelen : is in de eerste plaats niet gericht op
personeel, maar op richting geven aan de organisatie (concurrentie en voortbestaan
veiligstellen). Het gaat hier dus om de toekomst en daaruit voortvloeiende gevolgen voor het
personeel
- Organisatorisch niveau= het inrichten van de organisatie, hoe worden onze doelen bereikt:
nadat een organisatie de koers heeft bepaald, moet de organisatie zo ingericht worden, dat
de doelen worden bereikt. Het gaat hier dus om de richting van de organisatie en daaruit
vloeiende gevolgen voor het personeel.
,Boxall & Purcell noemen dit deel van het HRM het creeren van ‘organisational process advantages’’
het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
- Maatschappelijke of institutioneel = Ook buiten organisaties om zijn instituten ontstaan die
zich bezig houden met arbeidsrelaties. Vakbonden zijn bijvoorbeeld organisaties die namens
de werknemers één keer per jaar overleg voeren met werkgevers over de arbeidsrelaties. De
gemaakte afspraken (betreft werktijden, salaris, pensioen etc.) worden vastgelegd in een
collectieve arbeidsovereenkomst (cao).
Alle instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het
stelsel van arbeidsverhouding genoemd. Dit bepaald vooral de voorwaarden waaronder
arbeidsrelaties tot stand mogen komen.
1.3 Goed HRM- beleid vanuit verschillende perspectieven
Wat goed HRM-beleid is, hangt af vanuit wie zijn perspectief wordt gekeken. In de praktijk zijn 4
invalshoeken:
1. Bedrijfseconomisch perspectief (accent op productie): Er wordt vooral gelet op effectiviteit en
efficiëntie. Mensen zijn net als machines en gebouwen een kapitaal. Dit gebeurt voornamelijk
door het management, werkgevers en de aandeelhouders.
2. Sociaalpsychologisch perspectief (accent op mensen en sociale processen): Er wordt vooral
gelet op de kwaliteit van arbeidsinhoud, omstandigheden, verhoudingen en voorwaarden. Vanuit
het oog van de werknemers.
3. Politiek perspectief (verschil in belangen): Er wordt vooral gelet op rechtvaardigheid en
zeggenschap. Het perspectief is van belanghebbenden over de kwaliteit van HRM op de mate
waarin de lusten en lasten binnen de organisatie zijn verdeeld. Het zijn de collectieve
belangbehartigers, zoals ondernemingsraden en vakbonden die kwaliteit van HRM vanuit dit
oogpunt beoordelen.
4. Maatschappelijk perspectief (relatie met samenleving): Dit perfectief gaat om acceptatie en
daarbij de relaties die organisaties hebben met de samenleving. Dit gebeurt voornamelijk door
de overheid, actiegroepen en het publiek.
, 1.4 Verschillen in organisatie en hun human resources
Aard productieproces (Schoemaker, 1999)
Ook de manier waarop een organisatie is ingericht is bepalend voor welk type HRM-beleid daarbij
past. Schoemaker (1999) beschrijft op vier manieren hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
1. Massaproductiewerk (efficiënt werken): Een organisatie maakt standaardproducten voor een grote
markt waarbij de klanten worden gezien als één grote groep. De klant heeft weinig invloed op het
product en op het productie proces. Denk aan lopende band of in administratie. Het is een vrij
eenvoudige standaardisatie. Dat betekend dat handelingen van werknemers ook kunnen worden
vastgelegd in functieomschrijvingen.
2. Modern productiewerk (flexibeler productieproces): Hier wordt ook gewerkt voor een grote
markt, maar de invloed van een klant op het productieproces is groter dan bij massaproductie. Dit
zien we het duidelijkst in de auto-industrie. Dit betekend dat veel onderdelen standaard worden
gemaakt, maar de klant zelf kan bepalen hoe het product er uiteindelijk uitziet.
3. Massadienstverlening (nadruk op klantvriendelijkheid): Het gaat hier om een standaarddienst die
voor veel mensen wordt geleverd. McDonalds is een voorbeeld van zo’n productieproces. Het doet
sterk denken aan lopendebandwerk, behalve dat klanten zelf precies kunnen zien hoe er wordt
gewerkt. In dit type organisatie is heel vaak duidelijk omschreven hoe medewerkers met de klanten
moeten omgaan. De medewerker bepaalt namelijk voor een groot deel de kwaliteit van de dienst.
4. Kennisintensieve dienstverlening (hoogopgeleide professionals): Is dienstverlening op maat. De
medewerker moet hier kennis van zaken hebben. Voorbeelden zijn adviesbureaus,
advocatenkantoren en onderzoeksinstituten. Het gaat om werk dat moet worden uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken.
Structuurtypen tussen organisaties (Mintzberg)
1. Eenvoudige structuur (Onderling gedrag: directe supervisie, machts-/familiecultuur) Vaak de
structuur in beginnende organisaties: weinig structuur en niet veel regels. Baas stuurt aan op basis
van directe supervisie (de één geeft aan de wat de ander moet doen). Cultuur: vaak informeel. ->
Kleine onderneming;
2. Machinebureaucratie (Gedrag: standaardisatie van werkprocessen) Werk is verdeeld en er wordt
voorgeschreven hoe men te werk zal gaan bijvoorbeeld door een functieomschrijving (vooral bij
massaproductiewerk en massadienstverlening). Cultuur: nadruk op regels. -> productiebedrijf;
3. Professionele bureaucratie (Gedrag: standaardisatie van bekwaamheden) Doormiddel van
(voor)opleidingseisen, verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men moet doen. Cultuur:
meer persoonsgericht. -> professionele organisatie
4. Adhocratie (Gedrag: standaardisatie van de output) Organisatie met weinig regels en procedures
waar professionals onderling hun werk afstemmen. men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet
zijn zonder aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken. Denk aan grote projectorganisaties,
waarin in wisselende teams complexe problemen worden opgelost. Cultuur: meer persoonsgericht. -
> kennisintensieve organisatie
