Samenvatting leren veranderen

Veranderkunde
Hoofdstuk 2
Veel organisaties zijn dubbelzinnig in hun doen. Er zijn 3 vormen:
 Ambigue doelstellingen doelen zijn te breed en op verschillende
manieren vatbaar. Hierdoor ontstaan er te veel activiteiten
 Ambigue technologie mensen hebben geen zicht hoe dingen worden
aangepakt
 Ambigue participatie betrokkenheid van personen wisselt (wie beslist,
wie geeft leiding)

Losse koppeling bij individuen zijn de gedragingen en opvattingen vaak
losgekoppeld. Bij organisaties zijn dit systemen. Door dit beter te bekijken
kunnen verbanden worden aangebracht en worden de opvattingen duidelijk. Het
helder krijgen van doelen door plannen te maken een verkeerde aanpak omdat
de koppeling van intentie tot actie dan alleen maar moeilijker wordt.

Vuilnisvatvorming hoe langer en keuzenmomenten zijn, hoe groter de
problemen worden. veel mensen heb ben hun probleem in “het vuilnisvat”
gegooid. Door de grote aantallen mensen is de betrokkenheid toegenomen. Het
risico op de verkeerde beslissing is groter. Een oplossing is om alle problemen
nog een keer goed te ordenen en overzicht te creëren.

Professionals zijn medewerkers met vakkennis. Zij zijn lastig te managen omdat
zij graag onafhankelijk en eigenwijs zijn. Het is moeilijk om het eens te worden
over de gewenste kwaliteit van de professionals. Kennis wordt vaak niet gedeeld
omdat dat persoonlijk bezit is. 3 problemen:
 Versnippering iedereen volgt zijn eigen richting
 Middelmatigheid er wordt niet van elkaar geleerd
 Vrijblijvendheid resultaatgerichtheid ontbreekt

Oerconfilcten managers willen medewerkers laten doen wat zij willen.
Medewerkers willen sturing en beheersing juist vermijden. Managers kijken naar
de strategische kant van hun beslissing. Medewerkers kijken juist wat dat voor de
uitvoering van hun werk betekend. Er is een grijs gebied waarin de managers en
de medewerkers elkaar nodig hebben om conflicten op te lossen, te beslissen en
te onderhandelen. De oplossing voor dit conflict is om de domeinen van manager
en medewerker te scheiden. Medewerkers moeten de baas zijn in het primaire
proces (hun vakgebied) en managers in het secundaire proces (de
ondersteuning)

Pocket veto hierin ligt veel macht bij de werknemers omdat zij hun macht uit
kunnen oefenen als zij het ergens niet mee eens zijn. Het is een soort
sabotagemiddel.

Chaostheorie bij grote dynamiek geven systemen minder houvast. Er kan
wanorde ontstaan. Deze wanorde heeft een grens. Er is een dynamisch
evenwicht. Hierin hebben de ontwikkelingen binnen een organisatie een gelijk

,ontwikkelingstempo met haar ecosysteem. Er is zelf organiserend vermogen.
Eerst goed kijken naar de situatie, dan in actie komen. 5 gebieden van chaos:
 Statisch evenwicht het controleerbare evenwicht. Dit is ook
disfunctioneel
 Tussen het controleerbare en het dynamische evenwicht
 Het dynamische evenwicht
 Tussen dynamisch evenwicht en chaos
 Ver-uit-evenwicht maximale chaos. Hierna geldt het zelforganiserende
vermogen
Beginnende bedrijven bewegen zich vaak in de richtingen van complexiteit.
Evenwicht ontstaat volgens hen door interne en externe ontwikkelingen gelijk te
houden. Dit is niet bij te houden. Er ontstaan 3 mogelijkheden:
 Organisatie stagneert spanning op verschillende manieren afleiden.
Dit is niet duurzaam
 Organisatie vernieuwt
 Organisatie sterft geen ruimte voor vernieuwingen. Hierdoor ontstaat
chaos

Organisaties vallen in 2 categorieën qua groei:
 Ze oscilleren (geen evenwicht) gevolg van structurele conflicten. Dit
ontstaat door twee tegenstrijdige doelen na te streven (zoals winst en
uitbreiding)
 Ze boeken vooruitgang tegengaan van tegengestelde doelen en
boeken van succes

Actietheorie mensen streven hun eigen belangen en doelen na. Om dit te
bereiken hebben zij coalities nodig en moeten zij macht ontwikkelen. Macht is
een belangrijke factor voor het verloop en de uitkomst van een veranderstrategie
omdat degene met de meeste macht dit bepaald. Professionals hebben informele
macht door hun kennis. Managers hebben formele macht. Een veranderaar moet
rekening houden wie macht heeft zodat er een goede besluitvorming is.

Informele organisatie processen worden niet geplant, maar komen spontaan
in de mensen naar boven. Er is altijd spraken van een informele organisatie in
een formele organisatie. De informele organisatie kan de formele organisatie
tegenwerken of versterken. Versterken kan bijvoorbeeld door een
vriendschappelijke sfeer die ontstaat waardoor samenwerking beter gaat. Een
veranderaar kan er voor zorgen dat de spanningen tussen formele en informele
organisatie worden besproken.

Economische uitwisseling groepen mensen die (immateriële) goederen
ruilen. Hierbij gaat het naast voorwerpen om kennis. Iemand die zijn collega’s
vaak raadpleegt wordt na een tijdje gezien als incompetent. Dit heeft nadelige
gevolgen op de status en invloed. Men kan niet te vaak om hulp vragen

Gemene problemen problemen die blijven ontstaan ondanks dat er iets aan
gedaan wordt. Deze problemen zijn op 2 gebieden complex:

,  Inhoudelijk complex de gemene problemen zijn moeilijk te begrijpen.
De problemen zijn wel hanteerbaar, maar niet oplosbaar omdat er sprake
is van (bijvoorbeeld) een dilemma
 Sociale dimensie mensen zijn betrokken bij de instandhouding van het
probleem. Vele betrokkenen hebben andere ideeën van wat het echte
probleem is. echter: door minder gezichtspunten mee te nemen is het
probleem moeilijker te begrijpen.