Samenvatting Organisatiestructuren
Samenvatting Mintzberg. Door Bran van Wingerden. Business IT & Management 2.1
Bestudeer Mintzberg goed. Je moet begrijpen wat het verdelen en coördineren van arbeid inhoudt.
Het boek van Mintzberg bevat de volgende onderwerpen:
• H1 gaat in op de fundamenten van organisatieontwerp:
o de 5 coördinatiemechanismen;
o de 5 organisatiedelen
o 5 zichtswijzen hoe organisaties functioneren;
• H2 gaat in op het ontwerpen van de individuele posities:
o taakspecialisatie (horizontaal en verticaal, taakverruiming, -verbreding en -verrijking)
o formalisatie van gedrag (door formalisatie van positie, workflow en regels)
o benodigde training en indoctrinatie
• H3 gaat in op het ontwerpen van de 'superstructuur':
o Groeperen (taak, functie, afdeling / P-, M-, G- F-indeling)
o Afdelingsomvang
• H4 gaat in op de invulling van de 'superstructuur':
o benodigde planning & control systemen
o laterale verbindingen
o matrix structuur
• H5 gaat in op (mate van) centralisatie / decentralisatie:
o Verticale decentralisatie
o Horizontale decentralisatie
• H6 gaat in op het afstemmen van het ontwerp op de situationele factoren (let op de
geformuleerde hypothesen):
o Leeftijd en omvang
o Technische systeem
o Omgeving (!!!!!)
o Macht
• Hoofdstukken 8 tot 12 typeren de verschillende organisatieconfiguraties in termen van:
o Primair coördinatiemechanisme
o Dominant organisatiedeel
o De voor die configuratie belangrijkste ontwerpparameters
o De situationele factoren
Bestudeer ook de overzichtstabel uit het boek waarin alle dimensies van de vijf
organisatieconfiguraties in één overzicht naast elkaar zijn gezet.
,Hoofdstuk 1. basisprincipes
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen – whatever it may be – moet aan twee
fundamentele tegengestelde uitganspunten voldaan worden: De arbeidsverdeling en coördinatie
daarvan.
Structuur van een organisatie Kan gedefinieerd worden als de manieren waarop het werk in
afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Voorheen was het uitgangspunt (de methode) voor een goede structuur gebaseerd op een set
formele regels en ‘top-down’ gezagsverhoudingen. Een hiërarchie.
Het ontspanningsvermogen / Span of control was max. 6 medewerkers met een directe leiding.
Tegenwoordig is er meer langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen
worden gerealiseerd.
1.1 Vijf Coördinatiemechanismen
1. Onderlinge aanpassing
2. Direct toezicht
3. Standaardisatie v/d werkprocessen
4. Standaardisatie v/d output
5. Standaardisatie v/d vaardigheden & kennis
1 Onderlinge aanpassing
Hierbij wordt het werk gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie.
De controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Het is een meer
natuurlijk coördinatiemechanisme, voornamelijk in eenvoudige organisaties.
Mensen werken en overleggen met zijn tweeën op informele wijze. (denk aan 2pers. kano of kleine
groep mensen in een pottenbakkerij). Ook mogelijk bij complexe organisaties! Bijvoorbeeld
RocketScience. Twee wetenschappers zullen gaande weg samen leren en ontwikkelen.
2 Direct Toezicht
Andere vorm van informele communicatie. Er zijn bijvoorbeeld meer mensen bijgekomen in de kano.
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid voor
het werk van anderen op zich neemt en dat managet.
Werk wordt door meer dan één paar handen gecoördineerd door de hersenen van één persoon.
Werk kan gestandaardiseerd worden. Coördinatie vindt op de tekentafel plaats. Er zijn al
verwachtingspatronen van bepaalde handelingen of activiteiten geschetst
3 Standaardisatie v/d werkprocessen
De inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd.
Montage-instructies bijvoorbeeld: pak schroefje A1, draai hem in plaat A.
Over de coördinatie van bepaalde handelingen is van te voren nagedacht door de ontwerper.
,4 Standaardisatie v/d output
De resultaten van het werk zijn gespecificeerd. Er zijn van te voren bepaalde eisen aan het
eindproduct/-resultaat gesteld. Taxi rijdt naar een bestemming, hoe? Ja boeie je wilt er komen toch?
Als de output gestandaardiseerd is wordt de coördinatie van de taken van tevoren bepaald en
schriftelijk vastgelegd. Kortom: Hoe maakt niet uit, maar het resultaat moet voldoen aan de normen.
5 Standaardisatie van vaardigheden & kennis
De soort training, dat vereist is voor de uitvoering van het werk, is gespecificeerd.
Het kan lijken dat werknemers zelfstandig opereren. Echter voert hij alleen uit wat hij geleerd heeft.
Een chirurg weet dankzij zijn opleiding precies wat hij moet doen en wat hij kan verwachten van
collega’s dankzij zijn jarenlange opleiding. Standaardisatie van vaardigheden leidt indirect tot
hetzelfde resultaat als standaardisatie van werkprocessen of output.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt verschuift het coördinatiemechanisme als
volgt: Onderlinge aanpassing → Direct Toezicht → standaardisatie (bij voorkeur werkprocessen) →
Onderlinge aanpassing.
Je ziet, hij keert het weer terug bij Onderlinge aanpassing.
Formele structuur: officieel vastgelegde relaties tussen de leden van een organisatie.
Voorbeelden van gedachtengoed binnen formele structuur:
1. Henri Fayol: formele autoriteit met de rol van direct toezicht. Met termen als:
a. Eenheid van leiding: een uitgangspunt dat ondergeschikte slechts één superieur
heeft.
b. Schaalbeginsel: directe lijn van topmanager naar superieuren, ondergeschikten en
uitvoerenden.
c. Span of Control: aantal ondergeschikten onder één superieur.
2. Frederik Taylor: leider van ‘Scienific management’-beweging. Vooral bezig met
programmeren van uitvoerende werkzaamheden.
3. Max Weber: ‘bureaucratische’-structuren. Veel weg van machines. Activiteiten
geformaliseerd door regels, functiebeschrijvingen en training.
Informele structuur:
1. Hawthorne: relaties binnen werkgroepen → onderlinge aanpassing
2. Human Relations: vervolg Hawthorne/uitdieping van de test
, 1.2 Vijf organisatie onderdelen
1. De Uitvoerende kern
2. De Strategische top
3. Het Middenkader
4. De Technostructuur
5. De ondersteunende diensten
1 Uitvoerende kern
De leden van de organisatie (operators) die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de
productie van goederen en/of diensten.
Deze operators hebben 4 hoofdfuncties:
• Voorzien in de input van de productie
• Transformeren de input tot output
• Verzorgen de distributie van de output
• Verlenen directe ondersteunende diensten
In de uitvoerende kern wordt standaardisatie het verst doorgevoerd, afhankelijk van het soort werk.
Het hart van elke organisatie, de uitvoerende kern zorgt voor de output die de organisatie nodig
heeft om te overleven.
2 De strategische top
Dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt
aan de behoeften van degenen die controleren of macht over de organisatie hebben. (eigenaren bijv).
Hieronder vallen topmanagers, maar ook mensen die directe diensten verlenen aan topmanagers.
Soms bevat de strategische top ook de Raad van Bestuur. Er zijn drie soorten taken voor de
managers: Direct toezicht, relaties met de omgeving managen, ontwikkelen van de strategie van de
organisatie. Van de vijf onderdelen speelt de strategische top de belangrijkste rol in
strategiebepaling… dûh..
3 Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.
Van de hogere managers n aar chefs van de eerste lijn die direct toezicht over operators hebben.
Hiërarchie vorming vindt hierdoor plaats zeker als er voor de span of control van een manager veel
operators zijn. Daarom worden er vaak chefs aangesteld.
4 De technostructuur
De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen
van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.
Hier zitten de analisten (en administratief personeel). Dit is een staf onderdeel, de werkzaamheden
worden door analisten ontworpen, verandert of gepland/gestandaardiseerd.
Analisten voor veranderingen v/d omgeving. Analisten voor controle. Controleanalisten zijn bij
Mintzberg meer van belang.
In volledig ontwikkelde organisaties werkt de technostructuur voor alle niveaus in de hiërarchie.
Samenvatting Mintzberg. Door Bran van Wingerden. Business IT & Management 2.1
Bestudeer Mintzberg goed. Je moet begrijpen wat het verdelen en coördineren van arbeid inhoudt.
Het boek van Mintzberg bevat de volgende onderwerpen:
• H1 gaat in op de fundamenten van organisatieontwerp:
o de 5 coördinatiemechanismen;
o de 5 organisatiedelen
o 5 zichtswijzen hoe organisaties functioneren;
• H2 gaat in op het ontwerpen van de individuele posities:
o taakspecialisatie (horizontaal en verticaal, taakverruiming, -verbreding en -verrijking)
o formalisatie van gedrag (door formalisatie van positie, workflow en regels)
o benodigde training en indoctrinatie
• H3 gaat in op het ontwerpen van de 'superstructuur':
o Groeperen (taak, functie, afdeling / P-, M-, G- F-indeling)
o Afdelingsomvang
• H4 gaat in op de invulling van de 'superstructuur':
o benodigde planning & control systemen
o laterale verbindingen
o matrix structuur
• H5 gaat in op (mate van) centralisatie / decentralisatie:
o Verticale decentralisatie
o Horizontale decentralisatie
• H6 gaat in op het afstemmen van het ontwerp op de situationele factoren (let op de
geformuleerde hypothesen):
o Leeftijd en omvang
o Technische systeem
o Omgeving (!!!!!)
o Macht
• Hoofdstukken 8 tot 12 typeren de verschillende organisatieconfiguraties in termen van:
o Primair coördinatiemechanisme
o Dominant organisatiedeel
o De voor die configuratie belangrijkste ontwerpparameters
o De situationele factoren
Bestudeer ook de overzichtstabel uit het boek waarin alle dimensies van de vijf
organisatieconfiguraties in één overzicht naast elkaar zijn gezet.
,Hoofdstuk 1. basisprincipes
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen – whatever it may be – moet aan twee
fundamentele tegengestelde uitganspunten voldaan worden: De arbeidsverdeling en coördinatie
daarvan.
Structuur van een organisatie Kan gedefinieerd worden als de manieren waarop het werk in
afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Voorheen was het uitgangspunt (de methode) voor een goede structuur gebaseerd op een set
formele regels en ‘top-down’ gezagsverhoudingen. Een hiërarchie.
Het ontspanningsvermogen / Span of control was max. 6 medewerkers met een directe leiding.
Tegenwoordig is er meer langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen
worden gerealiseerd.
1.1 Vijf Coördinatiemechanismen
1. Onderlinge aanpassing
2. Direct toezicht
3. Standaardisatie v/d werkprocessen
4. Standaardisatie v/d output
5. Standaardisatie v/d vaardigheden & kennis
1 Onderlinge aanpassing
Hierbij wordt het werk gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie.
De controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Het is een meer
natuurlijk coördinatiemechanisme, voornamelijk in eenvoudige organisaties.
Mensen werken en overleggen met zijn tweeën op informele wijze. (denk aan 2pers. kano of kleine
groep mensen in een pottenbakkerij). Ook mogelijk bij complexe organisaties! Bijvoorbeeld
RocketScience. Twee wetenschappers zullen gaande weg samen leren en ontwikkelen.
2 Direct Toezicht
Andere vorm van informele communicatie. Er zijn bijvoorbeeld meer mensen bijgekomen in de kano.
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid voor
het werk van anderen op zich neemt en dat managet.
Werk wordt door meer dan één paar handen gecoördineerd door de hersenen van één persoon.
Werk kan gestandaardiseerd worden. Coördinatie vindt op de tekentafel plaats. Er zijn al
verwachtingspatronen van bepaalde handelingen of activiteiten geschetst
3 Standaardisatie v/d werkprocessen
De inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd.
Montage-instructies bijvoorbeeld: pak schroefje A1, draai hem in plaat A.
Over de coördinatie van bepaalde handelingen is van te voren nagedacht door de ontwerper.
,4 Standaardisatie v/d output
De resultaten van het werk zijn gespecificeerd. Er zijn van te voren bepaalde eisen aan het
eindproduct/-resultaat gesteld. Taxi rijdt naar een bestemming, hoe? Ja boeie je wilt er komen toch?
Als de output gestandaardiseerd is wordt de coördinatie van de taken van tevoren bepaald en
schriftelijk vastgelegd. Kortom: Hoe maakt niet uit, maar het resultaat moet voldoen aan de normen.
5 Standaardisatie van vaardigheden & kennis
De soort training, dat vereist is voor de uitvoering van het werk, is gespecificeerd.
Het kan lijken dat werknemers zelfstandig opereren. Echter voert hij alleen uit wat hij geleerd heeft.
Een chirurg weet dankzij zijn opleiding precies wat hij moet doen en wat hij kan verwachten van
collega’s dankzij zijn jarenlange opleiding. Standaardisatie van vaardigheden leidt indirect tot
hetzelfde resultaat als standaardisatie van werkprocessen of output.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt verschuift het coördinatiemechanisme als
volgt: Onderlinge aanpassing → Direct Toezicht → standaardisatie (bij voorkeur werkprocessen) →
Onderlinge aanpassing.
Je ziet, hij keert het weer terug bij Onderlinge aanpassing.
Formele structuur: officieel vastgelegde relaties tussen de leden van een organisatie.
Voorbeelden van gedachtengoed binnen formele structuur:
1. Henri Fayol: formele autoriteit met de rol van direct toezicht. Met termen als:
a. Eenheid van leiding: een uitgangspunt dat ondergeschikte slechts één superieur
heeft.
b. Schaalbeginsel: directe lijn van topmanager naar superieuren, ondergeschikten en
uitvoerenden.
c. Span of Control: aantal ondergeschikten onder één superieur.
2. Frederik Taylor: leider van ‘Scienific management’-beweging. Vooral bezig met
programmeren van uitvoerende werkzaamheden.
3. Max Weber: ‘bureaucratische’-structuren. Veel weg van machines. Activiteiten
geformaliseerd door regels, functiebeschrijvingen en training.
Informele structuur:
1. Hawthorne: relaties binnen werkgroepen → onderlinge aanpassing
2. Human Relations: vervolg Hawthorne/uitdieping van de test
, 1.2 Vijf organisatie onderdelen
1. De Uitvoerende kern
2. De Strategische top
3. Het Middenkader
4. De Technostructuur
5. De ondersteunende diensten
1 Uitvoerende kern
De leden van de organisatie (operators) die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de
productie van goederen en/of diensten.
Deze operators hebben 4 hoofdfuncties:
• Voorzien in de input van de productie
• Transformeren de input tot output
• Verzorgen de distributie van de output
• Verlenen directe ondersteunende diensten
In de uitvoerende kern wordt standaardisatie het verst doorgevoerd, afhankelijk van het soort werk.
Het hart van elke organisatie, de uitvoerende kern zorgt voor de output die de organisatie nodig
heeft om te overleven.
2 De strategische top
Dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt
aan de behoeften van degenen die controleren of macht over de organisatie hebben. (eigenaren bijv).
Hieronder vallen topmanagers, maar ook mensen die directe diensten verlenen aan topmanagers.
Soms bevat de strategische top ook de Raad van Bestuur. Er zijn drie soorten taken voor de
managers: Direct toezicht, relaties met de omgeving managen, ontwikkelen van de strategie van de
organisatie. Van de vijf onderdelen speelt de strategische top de belangrijkste rol in
strategiebepaling… dûh..
3 Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.
Van de hogere managers n aar chefs van de eerste lijn die direct toezicht over operators hebben.
Hiërarchie vorming vindt hierdoor plaats zeker als er voor de span of control van een manager veel
operators zijn. Daarom worden er vaak chefs aangesteld.
4 De technostructuur
De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen
van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.
Hier zitten de analisten (en administratief personeel). Dit is een staf onderdeel, de werkzaamheden
worden door analisten ontworpen, verandert of gepland/gestandaardiseerd.
Analisten voor veranderingen v/d omgeving. Analisten voor controle. Controleanalisten zijn bij
Mintzberg meer van belang.
In volledig ontwikkelde organisaties werkt de technostructuur voor alle niveaus in de hiërarchie.
