Beknopte samenvatting organisatieprocessen (hoorcolleges).
Hoorcollege 1.
Hoe zit een organisatie in elkaar; wat is de structuur?
Wat is structuur? Structuur is werk verdelen en weer op elkaar afstemmen
Waarom werk verdelen?
- efficiëntie: mensen aannemen die gespecialiseerd zijn
- kostenmotief: eenvoudig werk bij iemand die goedkoop is (vb. dokter vs.
doktersassistente)
- Visie op werk van mensen en op (omspanningsvermogen) leidinggeven
Hoe verdeel je werk verticaal?
Standaard lijn-staf organisatie (organogram)
Er zijn drie lagen binnen het bedrijf:
- directeur
- managers
- medewerkers
Zelfsturende teams en empowerment: er zijn steeds meer organisaties met
minder leidinggevende -> werknemers krijgen meer verantwoordelijkheid -> dit
leidt tot meer motivatie om het werk uit te voeren:
Hoe verdeel je werk horizontaal (afdelingen maken: welke mensen zet je bij
elkaar)?
- Functionele indeling: zet mensen bij elkaar met dezelfde functie/vakgebied
- Marktindeling: indeling op de markten waar zij zich op richten (reisbureau vs.
zakenreisbureau)
- Geografische indeling: (Centerparks Nederland vs. Centerparks België)
- Productindeling/B-units: afdelingen indelen op soort product (verre reizen,
stedenreizen, ed.)
Coördinatie (hoe zorg je voor afstemming?)
- Manager coördineert
- Procedures zorgen voor afstemming
- Expertise/vaardigheden medewerkers zorgen ervoor dat op een bepaalde
manier gewerkt wordt (=afstemming)
- afstemmen door met elkaar te praten
Processen: een proces is een samenhangend geheel van activiteiten met een
duidelijke output. (vb. inkoop, verkoop, productie -> soms meerdere afdelingen
betrokken)
Samenhangend proces- en organisatiestructuur
Verticaal organiseren Horizontaal organiseren
Hark Processtormen
De hiërarchie heeft gelijk Het proces heeft gelijk
Statistisch Dynamisch
Managementlagen Platte organisatie
Je taak doen Resultaat behalen
Alleen werken Teamwork
,Functiestructuur (functionele indeling) -> functiebeschrijving: plaats i.d.
organisatie, werkzaamheden, kennis/vaardigheden
Interessante functies maken? -> duidelijk en motiverden
Duidelijk: Wat? (plaats i.d. organisatie, werkzaamheden, kennis en vaardigheden)
Hoe? (competenties) Waarom? (output)
Motivatie (taak karakteristieken model Hackman): motiverende elementen ->
taakvariatie, autonomie, feedback.
Hoorcollege 2
Wanneer leid een bedrijf op een goede manier?
- voor aandeelhouder?
- voor medewerkers? (met een goed gevoel naar het werk gaan)
- voor klanten? (goede dienstverlening voor een acceptabele prijs)
- voor de omgeving? (duurzaam ondernemen, goede naam, maatschappelijke
betrokkenheid)
- voor jezelf?
INK(instituut Nederlandse kwaliteit) model(business excellence model)
Het INK-managementmodel is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit
(INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen
bij het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de
Europese versie, het EFQM Excellence Model. Inmiddels wordt het model door tal
van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om hun prestaties te verbeteren.
Vijf fundamentele kenmerken
, Ruime ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van
excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen aan de volgende vijf
kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan
organisaties moeten voldoen om te kunnen excelleren.
1. Leiderschap met lef
De leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne
informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat
consequenties – ook voor zichzelf - niet uit de weg, is integer en houdt vol.
Resultaatgerichtheid
De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en houdt de
verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen
belanghebbenden van de organisatie. Resultaten van de organisatie worden
vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden gemeten. De
leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/
verwachtingen van deze groepen.
3. Continue verbeteren
Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie
afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot
duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om zich te
verbeteren door middel van kennis uitwisselen en gezamenlijk leren.
4. Transparantie
Processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn
beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend. Kosten en baten
van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan
het resultaat van de organisatie als geheel.
5. Samenwerking
Directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij
persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is
geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar
voor ieder maximale toegevoegde waarde.
De PDCA cyclus als basis
De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-
Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward
Deming en wordt daarom ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus
onderscheidt vier stappen:
1. Plan Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van
(strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen
van activiteiten.
2. Do Uitvoeren van plannen en activiteiten.
3. Check Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens
(mogelijke oorzaken van tegenvallende of zeer positieve
uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen;
conclusies trekken.
4. Act Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies.
De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of
Hoorcollege 1.
Hoe zit een organisatie in elkaar; wat is de structuur?
Wat is structuur? Structuur is werk verdelen en weer op elkaar afstemmen
Waarom werk verdelen?
- efficiëntie: mensen aannemen die gespecialiseerd zijn
- kostenmotief: eenvoudig werk bij iemand die goedkoop is (vb. dokter vs.
doktersassistente)
- Visie op werk van mensen en op (omspanningsvermogen) leidinggeven
Hoe verdeel je werk verticaal?
Standaard lijn-staf organisatie (organogram)
Er zijn drie lagen binnen het bedrijf:
- directeur
- managers
- medewerkers
Zelfsturende teams en empowerment: er zijn steeds meer organisaties met
minder leidinggevende -> werknemers krijgen meer verantwoordelijkheid -> dit
leidt tot meer motivatie om het werk uit te voeren:
Hoe verdeel je werk horizontaal (afdelingen maken: welke mensen zet je bij
elkaar)?
- Functionele indeling: zet mensen bij elkaar met dezelfde functie/vakgebied
- Marktindeling: indeling op de markten waar zij zich op richten (reisbureau vs.
zakenreisbureau)
- Geografische indeling: (Centerparks Nederland vs. Centerparks België)
- Productindeling/B-units: afdelingen indelen op soort product (verre reizen,
stedenreizen, ed.)
Coördinatie (hoe zorg je voor afstemming?)
- Manager coördineert
- Procedures zorgen voor afstemming
- Expertise/vaardigheden medewerkers zorgen ervoor dat op een bepaalde
manier gewerkt wordt (=afstemming)
- afstemmen door met elkaar te praten
Processen: een proces is een samenhangend geheel van activiteiten met een
duidelijke output. (vb. inkoop, verkoop, productie -> soms meerdere afdelingen
betrokken)
Samenhangend proces- en organisatiestructuur
Verticaal organiseren Horizontaal organiseren
Hark Processtormen
De hiërarchie heeft gelijk Het proces heeft gelijk
Statistisch Dynamisch
Managementlagen Platte organisatie
Je taak doen Resultaat behalen
Alleen werken Teamwork
,Functiestructuur (functionele indeling) -> functiebeschrijving: plaats i.d.
organisatie, werkzaamheden, kennis/vaardigheden
Interessante functies maken? -> duidelijk en motiverden
Duidelijk: Wat? (plaats i.d. organisatie, werkzaamheden, kennis en vaardigheden)
Hoe? (competenties) Waarom? (output)
Motivatie (taak karakteristieken model Hackman): motiverende elementen ->
taakvariatie, autonomie, feedback.
Hoorcollege 2
Wanneer leid een bedrijf op een goede manier?
- voor aandeelhouder?
- voor medewerkers? (met een goed gevoel naar het werk gaan)
- voor klanten? (goede dienstverlening voor een acceptabele prijs)
- voor de omgeving? (duurzaam ondernemen, goede naam, maatschappelijke
betrokkenheid)
- voor jezelf?
INK(instituut Nederlandse kwaliteit) model(business excellence model)
Het INK-managementmodel is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit
(INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen
bij het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de
Europese versie, het EFQM Excellence Model. Inmiddels wordt het model door tal
van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om hun prestaties te verbeteren.
Vijf fundamentele kenmerken
, Ruime ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van
excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen aan de volgende vijf
kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan
organisaties moeten voldoen om te kunnen excelleren.
1. Leiderschap met lef
De leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne
informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat
consequenties – ook voor zichzelf - niet uit de weg, is integer en houdt vol.
Resultaatgerichtheid
De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en houdt de
verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen
belanghebbenden van de organisatie. Resultaten van de organisatie worden
vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden gemeten. De
leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/
verwachtingen van deze groepen.
3. Continue verbeteren
Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie
afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot
duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om zich te
verbeteren door middel van kennis uitwisselen en gezamenlijk leren.
4. Transparantie
Processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn
beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend. Kosten en baten
van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan
het resultaat van de organisatie als geheel.
5. Samenwerking
Directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij
persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is
geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar
voor ieder maximale toegevoegde waarde.
De PDCA cyclus als basis
De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-
Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward
Deming en wordt daarom ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus
onderscheidt vier stappen:
1. Plan Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van
(strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen
van activiteiten.
2. Do Uitvoeren van plannen en activiteiten.
3. Check Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens
(mogelijke oorzaken van tegenvallende of zeer positieve
uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen;
conclusies trekken.
4. Act Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies.
De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of
