A bias for action
Heike Buch
(Nederlandse samenvatting)
,Inhoudsopgave
1. Inleiding.........................................................................................................................................3
2. Wat ga je leren in deze samenvatting............................................................................................3
3. De kunst van het doen en gedaan krijgen......................................................................................3
3.1 Doelgerichte actie.........................................................................................................................4
4. Onderscheid maken tussen doelgericht handelen en actief niet-handelen....................................4
4.1 Zichtbare energiebij Sony.............................................................................................................4
4.2 Energie..........................................................................................................................................5
4.2 Focus.............................................................................................................................................5
4.3 Hoge-energie, Hoge-focus............................................................................................................5
5. Energie bundelen en focus ontwikkelen........................................................................................6
5.1 Energie benutten en focus bij Lufthansa.......................................................................................6
5.2 Het vermogen om te visualiseren en de moed om te binden.......................................................6
6. Van motivatie naar wilskracht.......................................................................................................7
6.1 Motivatie Versus Wilskracht.........................................................................................................7
6.2 Vier stadia van volitionele actie....................................................................................................8
7. De rivier oversteken......................................................................................................................8
7.1 Uitlijnen van gedachtes en emoties..............................................................................................8
7. De grenzen van zelfdiscipline........................................................................................................10
8. Het overwinnen van de drie valkuilen van niet-handelen............................................................10
9. Ontwikkeling van doelgerichte managers: de verantwoordelijkheid van de organisatie.............10
9.1 Het bouwen van een organisatie van doelgerichte managers....................................................10
9.2 De ruimte creëren voor vrijwillige actie......................................................................................11
9.3 Doelgericht Management Verweven in de Organisatiecultuur...................................................11
10. Het vrijmaken van organisatorische energie voor collectieve actie............................................11
10.1 De Vier Zones van Organisatorische Energie............................................................................11
10.2 Een organisatie in de productieve zone brengen......................................................................12
11. Jouw mensen vrijmaken om te handelen: een mandaat voor leiders........................................12
, 1. Inleiding
Managers geven veel factoren de schuld van hun gebrek aan prestaties: een gebrek aan motivatie,
beperkte tijd, niet genoeg geld, te veel werk en bedrijfsbureaucratie. Maar nieuw onderzoek
suggereert dat de hoeveelheid wilskracht die managers in hun werk brengen een cruciaal element in
hun succes kan zijn. In A Bias for Action laten leiderschapsexpert Heike Bruch en managementexpert
Sumantra Ghoshal zien dat managers activiteiten vaak verwarren met prestaties en motivatie met
echt leiderschap. Uit hun nieuwe studie blijkt dat 90 procent van de managers hun tijd verspilt door
uit te stellen, emotioneel onthecht te raken en zichzelf af te leiden met druk werk. Ze wijzen erop dat
slechts 10% van de managers echt doelgericht handelt om het belangrijkste werk volbracht te
krijgen. Gebaseerd op het onderzoek van de auteur in tal van industrieën, en geïllustreerd met
persoonlijke casestudy's van BP, Sony, GE, Philips en anderen, onthult A Bias for Action hoe
geweldige managers resultaten behalen door hun eigen wilskracht in te zetten door een combinatie
van energie en focus. De auteurs presenteren eenvoudige strategieën voor het versterken van
wilskracht en bieden manieren waarop managers de wilskracht van anderen kunnen gebruiken om
collectieve actie aan te moedigen.
2. Wat ga je leren in deze samenvatting
- Hoe een cultuur te creëren die positieve, doelgerichte actie steunt.
- Waarom sommige managers slagen in het nemen van doelgerichte actie en anderen niet.
- Hoe je uitdagingen kunt definiëren en stress en negativiteit te overwinnen.
- Hoe over te gaan tot motiveren en wilskracht in anderen te leggen.
3. De kunst van het doen en gedaan krijgen
Laura McCormick had net de meest uitdagende rol in haar carrière gekregen. IBG, een conglomeraat
van 7 miljard dollar, had haar werkgever, Delta Technologies, een leverancier van telecommunicatie,
overgenomen en haar op 33-jarige leeftijd aangesteld als een van de twee instructeurs in het
veelgeprezen totale-kwaliteitsprogramma van IBG. Energiek, enthousiast en welbespraakt, had ze
zich in haar zeven jaar bij Delta snel opgewerkt. Al vroeg in haar nieuwe functie begon McCormick
echter te stagneren, omdat ze al eerder ruzie had gehad met Sam Butler, een manager van de
fabrieksvloer. Ze hem totaal ongeschikt voor de functie van tweede instructeur en vermeed ze hem
waar mogelijk. Na drie maanden en een aantal verschuivingen in het management, waaronder de
degradatie van haar baas en mentor, zette McCormick door, ze draaide het ene programma na het
andere, woonde vergaderingen bij, pakte problemen aan die opdoken en besteedde elke dag uren
aan het beantwoorden van e-mails en het beantwoorden van telefoongesprekken. Ze was constant
bezig, maar zag dat het moreel daalde en Delta op weg was naar haar eerste kwartaalverlies. Toen
McCormick uiteindelijk vroeg om de rol van lerares op te geven, zei haar baas: "Ik wil je niet kwijt."
Ze poetste haar cv op en nam een maand later ontslag. De waarheid over 'Drukke' managers wat had
er bijvoorbeeld kunnen gebeuren als McCormick, in plaats van het contact met Sam Butler te
vermijden, vanaf het begin had geprobeerd een goede relatie met hem op te bouwen? Net als Laura
McCormick hebben managers de neiging om het aanpakken van de meest cruciale kwesties van de
organisatie te negeren of uit te stellen. De meeste managers besteden hun tijd aan het laten
gebeuren van het onvermijdelijke in plaats van hun energie te steken in de uitzonderlijke dingen die
de toekomst van een bedrijf creëren. De meeste managers grijpen niet naar de mogelijkheden voor
belangrijke verwezenlijkingen. Hoewel hun dagen gevuld zijn met een constante stroom van
vergaderingen, conferentiegesprekken, e-mails, voicemails, pagina's, enz., hebben ze de neiging om
het aanpakken van de meest cruciale problemen van de organisatie te negeren of uit te stellen. Die
3
Heike Buch
(Nederlandse samenvatting)
,Inhoudsopgave
1. Inleiding.........................................................................................................................................3
2. Wat ga je leren in deze samenvatting............................................................................................3
3. De kunst van het doen en gedaan krijgen......................................................................................3
3.1 Doelgerichte actie.........................................................................................................................4
4. Onderscheid maken tussen doelgericht handelen en actief niet-handelen....................................4
4.1 Zichtbare energiebij Sony.............................................................................................................4
4.2 Energie..........................................................................................................................................5
4.2 Focus.............................................................................................................................................5
4.3 Hoge-energie, Hoge-focus............................................................................................................5
5. Energie bundelen en focus ontwikkelen........................................................................................6
5.1 Energie benutten en focus bij Lufthansa.......................................................................................6
5.2 Het vermogen om te visualiseren en de moed om te binden.......................................................6
6. Van motivatie naar wilskracht.......................................................................................................7
6.1 Motivatie Versus Wilskracht.........................................................................................................7
6.2 Vier stadia van volitionele actie....................................................................................................8
7. De rivier oversteken......................................................................................................................8
7.1 Uitlijnen van gedachtes en emoties..............................................................................................8
7. De grenzen van zelfdiscipline........................................................................................................10
8. Het overwinnen van de drie valkuilen van niet-handelen............................................................10
9. Ontwikkeling van doelgerichte managers: de verantwoordelijkheid van de organisatie.............10
9.1 Het bouwen van een organisatie van doelgerichte managers....................................................10
9.2 De ruimte creëren voor vrijwillige actie......................................................................................11
9.3 Doelgericht Management Verweven in de Organisatiecultuur...................................................11
10. Het vrijmaken van organisatorische energie voor collectieve actie............................................11
10.1 De Vier Zones van Organisatorische Energie............................................................................11
10.2 Een organisatie in de productieve zone brengen......................................................................12
11. Jouw mensen vrijmaken om te handelen: een mandaat voor leiders........................................12
, 1. Inleiding
Managers geven veel factoren de schuld van hun gebrek aan prestaties: een gebrek aan motivatie,
beperkte tijd, niet genoeg geld, te veel werk en bedrijfsbureaucratie. Maar nieuw onderzoek
suggereert dat de hoeveelheid wilskracht die managers in hun werk brengen een cruciaal element in
hun succes kan zijn. In A Bias for Action laten leiderschapsexpert Heike Bruch en managementexpert
Sumantra Ghoshal zien dat managers activiteiten vaak verwarren met prestaties en motivatie met
echt leiderschap. Uit hun nieuwe studie blijkt dat 90 procent van de managers hun tijd verspilt door
uit te stellen, emotioneel onthecht te raken en zichzelf af te leiden met druk werk. Ze wijzen erop dat
slechts 10% van de managers echt doelgericht handelt om het belangrijkste werk volbracht te
krijgen. Gebaseerd op het onderzoek van de auteur in tal van industrieën, en geïllustreerd met
persoonlijke casestudy's van BP, Sony, GE, Philips en anderen, onthult A Bias for Action hoe
geweldige managers resultaten behalen door hun eigen wilskracht in te zetten door een combinatie
van energie en focus. De auteurs presenteren eenvoudige strategieën voor het versterken van
wilskracht en bieden manieren waarop managers de wilskracht van anderen kunnen gebruiken om
collectieve actie aan te moedigen.
2. Wat ga je leren in deze samenvatting
- Hoe een cultuur te creëren die positieve, doelgerichte actie steunt.
- Waarom sommige managers slagen in het nemen van doelgerichte actie en anderen niet.
- Hoe je uitdagingen kunt definiëren en stress en negativiteit te overwinnen.
- Hoe over te gaan tot motiveren en wilskracht in anderen te leggen.
3. De kunst van het doen en gedaan krijgen
Laura McCormick had net de meest uitdagende rol in haar carrière gekregen. IBG, een conglomeraat
van 7 miljard dollar, had haar werkgever, Delta Technologies, een leverancier van telecommunicatie,
overgenomen en haar op 33-jarige leeftijd aangesteld als een van de twee instructeurs in het
veelgeprezen totale-kwaliteitsprogramma van IBG. Energiek, enthousiast en welbespraakt, had ze
zich in haar zeven jaar bij Delta snel opgewerkt. Al vroeg in haar nieuwe functie begon McCormick
echter te stagneren, omdat ze al eerder ruzie had gehad met Sam Butler, een manager van de
fabrieksvloer. Ze hem totaal ongeschikt voor de functie van tweede instructeur en vermeed ze hem
waar mogelijk. Na drie maanden en een aantal verschuivingen in het management, waaronder de
degradatie van haar baas en mentor, zette McCormick door, ze draaide het ene programma na het
andere, woonde vergaderingen bij, pakte problemen aan die opdoken en besteedde elke dag uren
aan het beantwoorden van e-mails en het beantwoorden van telefoongesprekken. Ze was constant
bezig, maar zag dat het moreel daalde en Delta op weg was naar haar eerste kwartaalverlies. Toen
McCormick uiteindelijk vroeg om de rol van lerares op te geven, zei haar baas: "Ik wil je niet kwijt."
Ze poetste haar cv op en nam een maand later ontslag. De waarheid over 'Drukke' managers wat had
er bijvoorbeeld kunnen gebeuren als McCormick, in plaats van het contact met Sam Butler te
vermijden, vanaf het begin had geprobeerd een goede relatie met hem op te bouwen? Net als Laura
McCormick hebben managers de neiging om het aanpakken van de meest cruciale kwesties van de
organisatie te negeren of uit te stellen. De meeste managers besteden hun tijd aan het laten
gebeuren van het onvermijdelijke in plaats van hun energie te steken in de uitzonderlijke dingen die
de toekomst van een bedrijf creëren. De meeste managers grijpen niet naar de mogelijkheden voor
belangrijke verwezenlijkingen. Hoewel hun dagen gevuld zijn met een constante stroom van
vergaderingen, conferentiegesprekken, e-mails, voicemails, pagina's, enz., hebben ze de neiging om
het aanpakken van de meest cruciale problemen van de organisatie te negeren of uit te stellen. Die
3
