L10a
Waar komen culturen binnen organisaties vandaan?
Cultuur: de aandacht voor de factor mens, voor de soft skills. Vloeit voornamelijk voort uit
de behavioural management theory.
De echt grote interesse in cultuur is voornamelijk ontstaan eind jaren ‘70 begin jaren ‘80
waarin je een hele revival van: ‘he, kunnen wij organisatieculturen zo maken dat ze de
organisatie helpen om zo efficiënt en effectief mogelijk hun doelen te bereiken’.
Cultuur kan je bij de four essential managerial tasks zien als een overkoepelende
factor.
Cultuur is een factor die van invloed is op je strategie, op je structuur, op je organizing,
op je leading, op je controlling en vice versa zie je die invloed ook.
Afhankelijk van de cultuur die heerst in de organisatie zal je waarschijnlijk andere
strategische beslissingen maken.
Organizational culture:
“The shared set of beliefs, expectations, values, norms, and work routines that influence how
individuals, groups, and teams interact with one another and cooperate to achieve
organizational goals” (Jones & George)
Als je het hebt over organisatieculturen kun je stellen dat je het hebt over: Waar staan wij
voor als organisatie, wat zijn onze normen, onze verwachtingen, onze waarde die wij delen
als individuen binnen deze organisatie. En die ons vervolgens richting geven om met elkaar
aan de slag te gaan om onze organisatiedoelen te bereiken.
Dat is zo op organisatorisch niveau, maar dit kan ook op landelijk dat je meer of minder
gefragmenteerde organisatieculturen kunt hebben.
Je kan binnen een organisatie een idee hebben van:
Alle neuzen staan dezelfde kant op, er is een breed gedeelde set van normen en waarden.
Er is een ‘intense commitment’ t.o.v. de organisatiecultuur. Dan heb je het over een
zogenaamde sterke organisatiecultuur.
Je kan natuurlijk ook het tegenovergestelde hebben, dat het eigenlijk een vrij
gefragmenteerde organisatie is. Hierin hebben de verschillende personen die deel
uitmaken van de organisatie andere ideeën van wat is goed, wat is fout, wat zijn de normen
en waarden, waar staan wij voor als organisatie etc. Dan kun je zeggen dat de
organisatiecultuur relatief gefragmenteerd of zelfs zwak is.
In de literatuur wordt vaak verondersteld dat het goed is om als organisatie een vrij
eensgezinde organisatiecultuur te hebben.
Zo krijg je het idee van ‘the way things are done around here’. Dus ‘dit is de manier hoe wij
dingen doen’, dit is onze cultuur. Dat geeft je natuurlijk wel houvast.
Als je kan terugvallen op een cultuur binnen een organisatie dan vermindert dat de
onzekerheid in periodes waarin veel onzekerheid is.
Het geeft je houvast en sturing als je niet weet wat je moet doen.
,Er zijn echter ook genoeg voorbeelden dat als je organisatiecultuur te strikt of te strak
wordt, dat dit verstikkend kan werken. Er is dan weinig ruimte voor individuele expressie.
Dit model van Schein is een model die helpt de organisatiecultuur wat verder te ontleden.
Schein stelt dat een organisatiecultuur bijna als een ui valt te pellen.
Je hebt een bovenlaag, een middenlaag en een onderlaag.
De bovenlaag zijn de Artefacts: Dit zijn de meeste zichtbare elementen van een
organisatiecultuur. De tastbare manifestaties van
cultuur.
→ Denk aan de auto’s waarin
mensen rijden, het uniform, het gebouw, het logo etc.
De middenlaag zijn de Values: Dit is de set van expliciete normen en waarden. Wat
is je missie als organisatie, waar sta je voor? Wat vind
je belangrijk?
→ Zijn minder direct tastbaar als een artefact.
→ Ze zijn lastiger te veranderen dan een artefact.
→ Mission statement etc.
De onderste laag zijn de
Basic Assumptions: Dan kom je bij het diepste denkbeeld, het diepste
wereldbeeld van mensen. van: hoe kijk je tegen de
werkelijkheid aan?
→ The unconscious, taken for granted ways of seeing
the world and beliefs that guide behaviour.
→ De basisassumpties die personen met zich
meedragen en die uiteindelijk ook een
organisatiecultuur met zich meedraagt.
→ Moeilijk te observeren en moeilijk te veranderen.
→ Krachtige denkbeelden. Zijn moeilijk te bevatten en
te veranderen.
, Hier nog extra content om de begrippen van het model van Schein nog beter te bevatten.
Verantwoordelijk, open en persoonlijk zijn een goed voorbeeld voor de middenlaag, de
values.
Organisaties zeggen wel is: Wij zijn verantwoordelijk, open en persoonlijk. Dat zijn onze
waarden, dat is onze cultuur.
Dit zijn de gestelde waarde van de VU. Dit representeert de organisatiecultuur van de VU.
Er zijn vier factoren waardoor je een organisatiecultuur kunt verspreiden en behouden
in een organisatie:
● Values of the founder: Belang van de oprichter van de organisatie. Waar
stond/staat die persoon voor.
● Socialization (Socializeren)
● Stories and language
● Ceremonies and rites
Voorbeelden:
Values of the founder.
McDonald’s. Ray Kroc heeft McDonald’s groot gemaakt nadat deze is opgericht door de
broers McDonald. Ray Kroc had allemaal tegeltjes aan wijsheden voor waar hij voor stond:
“The quality of a leader is reflected in the standards they set for themselves”.
Hij stond voor (QSC&V) Quality, Service, Cleanliness & Value.
Waar komen culturen binnen organisaties vandaan?
Cultuur: de aandacht voor de factor mens, voor de soft skills. Vloeit voornamelijk voort uit
de behavioural management theory.
De echt grote interesse in cultuur is voornamelijk ontstaan eind jaren ‘70 begin jaren ‘80
waarin je een hele revival van: ‘he, kunnen wij organisatieculturen zo maken dat ze de
organisatie helpen om zo efficiënt en effectief mogelijk hun doelen te bereiken’.
Cultuur kan je bij de four essential managerial tasks zien als een overkoepelende
factor.
Cultuur is een factor die van invloed is op je strategie, op je structuur, op je organizing,
op je leading, op je controlling en vice versa zie je die invloed ook.
Afhankelijk van de cultuur die heerst in de organisatie zal je waarschijnlijk andere
strategische beslissingen maken.
Organizational culture:
“The shared set of beliefs, expectations, values, norms, and work routines that influence how
individuals, groups, and teams interact with one another and cooperate to achieve
organizational goals” (Jones & George)
Als je het hebt over organisatieculturen kun je stellen dat je het hebt over: Waar staan wij
voor als organisatie, wat zijn onze normen, onze verwachtingen, onze waarde die wij delen
als individuen binnen deze organisatie. En die ons vervolgens richting geven om met elkaar
aan de slag te gaan om onze organisatiedoelen te bereiken.
Dat is zo op organisatorisch niveau, maar dit kan ook op landelijk dat je meer of minder
gefragmenteerde organisatieculturen kunt hebben.
Je kan binnen een organisatie een idee hebben van:
Alle neuzen staan dezelfde kant op, er is een breed gedeelde set van normen en waarden.
Er is een ‘intense commitment’ t.o.v. de organisatiecultuur. Dan heb je het over een
zogenaamde sterke organisatiecultuur.
Je kan natuurlijk ook het tegenovergestelde hebben, dat het eigenlijk een vrij
gefragmenteerde organisatie is. Hierin hebben de verschillende personen die deel
uitmaken van de organisatie andere ideeën van wat is goed, wat is fout, wat zijn de normen
en waarden, waar staan wij voor als organisatie etc. Dan kun je zeggen dat de
organisatiecultuur relatief gefragmenteerd of zelfs zwak is.
In de literatuur wordt vaak verondersteld dat het goed is om als organisatie een vrij
eensgezinde organisatiecultuur te hebben.
Zo krijg je het idee van ‘the way things are done around here’. Dus ‘dit is de manier hoe wij
dingen doen’, dit is onze cultuur. Dat geeft je natuurlijk wel houvast.
Als je kan terugvallen op een cultuur binnen een organisatie dan vermindert dat de
onzekerheid in periodes waarin veel onzekerheid is.
Het geeft je houvast en sturing als je niet weet wat je moet doen.
,Er zijn echter ook genoeg voorbeelden dat als je organisatiecultuur te strikt of te strak
wordt, dat dit verstikkend kan werken. Er is dan weinig ruimte voor individuele expressie.
Dit model van Schein is een model die helpt de organisatiecultuur wat verder te ontleden.
Schein stelt dat een organisatiecultuur bijna als een ui valt te pellen.
Je hebt een bovenlaag, een middenlaag en een onderlaag.
De bovenlaag zijn de Artefacts: Dit zijn de meeste zichtbare elementen van een
organisatiecultuur. De tastbare manifestaties van
cultuur.
→ Denk aan de auto’s waarin
mensen rijden, het uniform, het gebouw, het logo etc.
De middenlaag zijn de Values: Dit is de set van expliciete normen en waarden. Wat
is je missie als organisatie, waar sta je voor? Wat vind
je belangrijk?
→ Zijn minder direct tastbaar als een artefact.
→ Ze zijn lastiger te veranderen dan een artefact.
→ Mission statement etc.
De onderste laag zijn de
Basic Assumptions: Dan kom je bij het diepste denkbeeld, het diepste
wereldbeeld van mensen. van: hoe kijk je tegen de
werkelijkheid aan?
→ The unconscious, taken for granted ways of seeing
the world and beliefs that guide behaviour.
→ De basisassumpties die personen met zich
meedragen en die uiteindelijk ook een
organisatiecultuur met zich meedraagt.
→ Moeilijk te observeren en moeilijk te veranderen.
→ Krachtige denkbeelden. Zijn moeilijk te bevatten en
te veranderen.
, Hier nog extra content om de begrippen van het model van Schein nog beter te bevatten.
Verantwoordelijk, open en persoonlijk zijn een goed voorbeeld voor de middenlaag, de
values.
Organisaties zeggen wel is: Wij zijn verantwoordelijk, open en persoonlijk. Dat zijn onze
waarden, dat is onze cultuur.
Dit zijn de gestelde waarde van de VU. Dit representeert de organisatiecultuur van de VU.
Er zijn vier factoren waardoor je een organisatiecultuur kunt verspreiden en behouden
in een organisatie:
● Values of the founder: Belang van de oprichter van de organisatie. Waar
stond/staat die persoon voor.
● Socialization (Socializeren)
● Stories and language
● Ceremonies and rites
Voorbeelden:
Values of the founder.
McDonald’s. Ray Kroc heeft McDonald’s groot gemaakt nadat deze is opgericht door de
broers McDonald. Ray Kroc had allemaal tegeltjes aan wijsheden voor waar hij voor stond:
“The quality of a leader is reflected in the standards they set for themselves”.
Hij stond voor (QSC&V) Quality, Service, Cleanliness & Value.
