College 4 - Organisatieverandering als een multi-level en multi-actor proces
Vandaag:
Kritiek op top down change programs
Constructing an alternative approach to organizational culture change
Process approach (Tsoukas and Chia, 2002)
Grand trechnocratic change
= Groot verandertraject vanuit top-management.
Grand technocratic project portrays cultural change as more or less scheme regulated
stepwise activities.
Cultural homogeneity is assumed
Study focus at heterogeneity, differentiation, local interpretation and sense making
Change as a sequential process (Kotter and Heskett 1992). Meer vanuit een managementperspectief
Increasing urgency: noodzaak creëren voor de verandering. Als er ergens noodzaak voor is,
verandert gedrag ook heel snel.
Building a guiding team: een team bouwen die het proces gaat begeleiden, die vaak worden
ingehuurd.
Get the vision right
Communicate for employees involvement
empower action
Create short term wins
Repeat: je gaat weer terug naar die communicatie. Zodat je de verandering kan stabiliseren.
Make change stick
Stappen zijn bevroren momenten, maar het is eigenlijk een proces.
Kritiek op technocratic change
Topdown: het houdt geen rekening met bottem up changes.
Management by machine gun: je kan niet afwijken van het pad.
Resistance: afwijken wordt al vaak gezien als weerstand terwijl dit niet altijd het geval is.
Integrative perspective on culture: dit betekent dat je de hele organisatie als 1 cultuur ziet,
met dezelfde waarden. Terwijl elke organisatie ook subculturen heeft.
Differentiation and fragmentation: je kan niet makkelijk zeggen dat je te maken hebt met 1
organisatie.
More complex and multifaceted way: het is meer complex en meer mensen bij betrokken
dan alleen management.
Revolutionary versus evolutionary approach: er wordt altijd gezegd dat het langdurig is,
maar met de covid crisis zien we dat de verandering ook heel snel kan gaan.
Reframing of everyday life (hoe dan wel?)
Management of meaning: je gaat je echt richten op de betekenisgeving.
Understanding reframing at local level
Combining local initiatives and grand design to influence meaning making of communicated
values, ideas and understanding.
What is substantive change? Wanneer spreken we dan van een verandering?
Cultureel niveau: change ideas and values. Dit komt voort uit Edgar Schein zijn benadering.
Dit zijn de denkbeelden.
, Structural level: let people behave differently. Dit is echt gedrag, hoe iemand zich gedraagd.
Physical embodiments of change: verandering in softwareprogramma’s, gebouwen
(verhuizing),
Interplay needed between levels of meaning, behavior, material and structural
arrangements: er is een relatie tussen bovenstaande processen. Als je alleen maar een
verandering structureel/materialistisch doorvoert, gaat de betekenisgeving verloren.
Cultural behavior follows structural changes: er worden vaak structurele veranderingen
aangebracht en dan denken ze dat de cultuurverandering vanzelf wel. ‘het komt wel’. Je
moet dus echt kijken naar die samenhang.
Academic critics
Opennes and receptiveness to new ideas values and meanings are central to accomplishing
culutral change.
Many change models imply simplistic view of organizations reduced to instrumental
management tools
Change process is difficult to control.
Alternative change approach
Understands change as a process (Tsoukas and chia, 2002)
Is multi level and multi actor (Ogbonna and Wilkinson, 2003): niet elke manager is niet een
veranderaar.
Byond the dichotomy of change versus resistance (Courpasson et al., 2012): spanningsveld
tussen verandering en weerstand. Je bent voor of tegen.
Focused upon action research: ethnoventionist (Van Marrewijk et al, 2010): het zit hem
hierin echt in het actie.
Process approach
Het is geen event maar een proces.
Reaction to the planned n step model
Change is een open, continue en onverwachts proces
Unforeseen changes, restistances, consequences and results
Central dimension invlove the experiences, feelings and sensemaking of those in the change
process.
Organizational becoming: Tsoukas and Chai, 2002)
Change is the normal condition of organizational life, criticizing:
Understanding of the micro processes of change at work
How is change accomplished
Change programs do not produce change
Change is grounded in the ongoing practices of organizational actors
Priority to microscopic change: adatpion, variations, restless expansion, oppurtunities.
Organization must be understood as an emergent property of change
Organizational becoming: change is the reweaving of actors’ webs of beliefs and habits of
action as a result of new experiences obtaind through interactions
Paradox: stage model of change conceive change as a series of immobilities; it makes sense
of change by denying change. Je wil verandering bespreken, door de verandering te
ontkennen.
Vandaag:
Kritiek op top down change programs
Constructing an alternative approach to organizational culture change
Process approach (Tsoukas and Chia, 2002)
Grand trechnocratic change
= Groot verandertraject vanuit top-management.
Grand technocratic project portrays cultural change as more or less scheme regulated
stepwise activities.
Cultural homogeneity is assumed
Study focus at heterogeneity, differentiation, local interpretation and sense making
Change as a sequential process (Kotter and Heskett 1992). Meer vanuit een managementperspectief
Increasing urgency: noodzaak creëren voor de verandering. Als er ergens noodzaak voor is,
verandert gedrag ook heel snel.
Building a guiding team: een team bouwen die het proces gaat begeleiden, die vaak worden
ingehuurd.
Get the vision right
Communicate for employees involvement
empower action
Create short term wins
Repeat: je gaat weer terug naar die communicatie. Zodat je de verandering kan stabiliseren.
Make change stick
Stappen zijn bevroren momenten, maar het is eigenlijk een proces.
Kritiek op technocratic change
Topdown: het houdt geen rekening met bottem up changes.
Management by machine gun: je kan niet afwijken van het pad.
Resistance: afwijken wordt al vaak gezien als weerstand terwijl dit niet altijd het geval is.
Integrative perspective on culture: dit betekent dat je de hele organisatie als 1 cultuur ziet,
met dezelfde waarden. Terwijl elke organisatie ook subculturen heeft.
Differentiation and fragmentation: je kan niet makkelijk zeggen dat je te maken hebt met 1
organisatie.
More complex and multifaceted way: het is meer complex en meer mensen bij betrokken
dan alleen management.
Revolutionary versus evolutionary approach: er wordt altijd gezegd dat het langdurig is,
maar met de covid crisis zien we dat de verandering ook heel snel kan gaan.
Reframing of everyday life (hoe dan wel?)
Management of meaning: je gaat je echt richten op de betekenisgeving.
Understanding reframing at local level
Combining local initiatives and grand design to influence meaning making of communicated
values, ideas and understanding.
What is substantive change? Wanneer spreken we dan van een verandering?
Cultureel niveau: change ideas and values. Dit komt voort uit Edgar Schein zijn benadering.
Dit zijn de denkbeelden.
, Structural level: let people behave differently. Dit is echt gedrag, hoe iemand zich gedraagd.
Physical embodiments of change: verandering in softwareprogramma’s, gebouwen
(verhuizing),
Interplay needed between levels of meaning, behavior, material and structural
arrangements: er is een relatie tussen bovenstaande processen. Als je alleen maar een
verandering structureel/materialistisch doorvoert, gaat de betekenisgeving verloren.
Cultural behavior follows structural changes: er worden vaak structurele veranderingen
aangebracht en dan denken ze dat de cultuurverandering vanzelf wel. ‘het komt wel’. Je
moet dus echt kijken naar die samenhang.
Academic critics
Opennes and receptiveness to new ideas values and meanings are central to accomplishing
culutral change.
Many change models imply simplistic view of organizations reduced to instrumental
management tools
Change process is difficult to control.
Alternative change approach
Understands change as a process (Tsoukas and chia, 2002)
Is multi level and multi actor (Ogbonna and Wilkinson, 2003): niet elke manager is niet een
veranderaar.
Byond the dichotomy of change versus resistance (Courpasson et al., 2012): spanningsveld
tussen verandering en weerstand. Je bent voor of tegen.
Focused upon action research: ethnoventionist (Van Marrewijk et al, 2010): het zit hem
hierin echt in het actie.
Process approach
Het is geen event maar een proces.
Reaction to the planned n step model
Change is een open, continue en onverwachts proces
Unforeseen changes, restistances, consequences and results
Central dimension invlove the experiences, feelings and sensemaking of those in the change
process.
Organizational becoming: Tsoukas and Chai, 2002)
Change is the normal condition of organizational life, criticizing:
Understanding of the micro processes of change at work
How is change accomplished
Change programs do not produce change
Change is grounded in the ongoing practices of organizational actors
Priority to microscopic change: adatpion, variations, restless expansion, oppurtunities.
Organization must be understood as an emergent property of change
Organizational becoming: change is the reweaving of actors’ webs of beliefs and habits of
action as a result of new experiences obtaind through interactions
Paradox: stage model of change conceive change as a series of immobilities; it makes sense
of change by denying change. Je wil verandering bespreken, door de verandering te
ontkennen.
