Inhoudsopgave Omgevingsanalyse
Hoofdstuk 3 Missie, waardestrategie en marktafbakening...............................2
3.1 Naar een klantgerichte visie......................................................................................2
3.2 Waardestrategieën.................................................................................................... 4
3.3 Marktafbakening....................................................................................................... 5
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse........................................................................7
5.1 Doelen van de afnemersanalyse...............................................................................7
5.2 Segmentatieonderzoek............................................................................................. 8
5.3 Modellen van klantpercepties..................................................................................10
Hoofdstuk 6 Bedrijfstakanalyse....................................................................10
6.1 Concurrentieanalyse: bedrijfstak en concurrenten..................................................11
6.2 Doel en opbouw van de bedrijfstakanalyse.............................................................11
6.3 Macro-omgevingsfactoren.......................................................................................12
6.4 Geaggregeerde marktfactoren................................................................................14
6.5 Bedrijfstakstructuurfactoren....................................................................................16
6.6 Bepaling van de marktaantrekkelijkheid.................................................................18
Hoofdstuk 7 Concurrentenanalyse.................................................................19
7.1 Doel en opbouw van de concurrentenanalyse.........................................................19
7.2 Identificatie en keuze van concurrenten..................................................................20
7.3 Doelstellingen van concurrenten.............................................................................22
7.4 Huidige strategieën van concurrenten....................................................................22
7.5 Identificatie van succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten van
concurrenten................................................................................................................. 23
7.6 Verwachte strategieën van concurrenten................................................................24
7.7 Gegevensbronnen................................................................................................... 24
Hoofdstuk 8 Distributie- en leveranciersanalyse............................................25
8.1 Doel en opzet van een distributieanalyse................................................................25
8.2 Distributieanalyse op macroniveau.........................................................................26
8.3 Distributieanalyse op mesoniveau..........................................................................27
8.4 Distributieanalyse op microniveau..........................................................................28
8.5 Analyse van leveranciers......................................................................................... 29
Hoofdstuk 9 SWOT-analyse...........................................................................29
9.1 Aandachtspunten bij de SWOT-analyse...................................................................30
9.2 Samenvatting van de situatieanalyse......................................................................31
9.3 Formuleren van een visie op de omgeving..............................................................31
9.4 Kernpunt, doel en ongewijzigd beleid......................................................................32
1
, Situatieanalyse
Een situatieanalyse is de basis voor doordachte doelstellingen en strategieën. Het begint
met de afbakening van de markt, die moet vallen binnen de missie van een onderneming
(hoofdstuk 3). De eerste externe analysestap begint met de afnemers (hoofdstuk 5). Na
de afnemersanalyse wordt eerst een overzicht van de hele bedrijfstak gegeven
(hoofdstuk 6). Daarna een concurrentieanalyse (hoofdstuk 7), de distribuanten (kanalen)
en leveranciers (hoofdstuk 8) en tot slot een SWOT-analyse (hoofdstuk 9).
Hoofdstuk 3 Missie, waardestrategie en marktafbakening
De eerste stap van het proces om tot een marketingplan te komen, is het afbakenen van
de markt. Zonder marktafbakening kunnen geen analyses worden uitgevoerd. Een
marktafbakening moet altijd vallen binnen de missie van een onderneming. Daarom
moeten eerst de missie en de visie duidelijk zijn (paragraaf 3.1). Binnen de visie speelt de
waardestrategie (paragraaf 3.2) een grote rol: in welke behoeften van klanten wil de
onderneming voorzien? Als laatste wordt aangegeven op welke manier een
marktafbakening plaatsvindt (paragraaf 3.3).
3.1 Naar een klantgerichte visie
3.1.1 Functies van een missie
Er zijn vier verschillende soorten missies te onderscheiden:
1. De pure missie. Dit is een weergave van de langetermijndoelstellingen van de
onderneming, gebaseerd op de filosofieën van het topmanagement.
2. Strategische doelstellingen. Dit is een globale weergave van de gewenste richting
en posities.
3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen. Dit zijn de concrete doelstellingen voor
een bepaalde periode.
4. Definitie van de markt (business definition). Dit is een afbakening van de breedte
en activiteiten van een onderneming.
Het doel van een missie is driedelig:
1. Bezinning over de activiteiten (‘What business are we in?’)
2. Interne functie: het vormt een hulpmiddel bij het motiveren van het personeel.
3. Externe functie: het creëren van een bepaald imago naar buiten, de identiteit van
de onderneming.
Uit onderzoek blijkt dat de interne functie het belangrijkste is: het belangrijkste doel van
de missie is om de filosofieën en ideeën (waarden) van het topmanagement te verkopen
aan de werknemers.
Uit onderzoek blijkt dat er een noodzaak is om missie en visie te scheiden. Het is
essentieel om een korte motiverende visie te formuleren over wat de organisatie in de
toekomst wil bereiken. Dit wordt ook wel strategic intent genoemd. Een missie vervult
pas een wezenlijke functie als deze motiveert. Een missie is wat de onderneming nu is
en doet, een visie is wat de onderneming in de toekomst wenst te bereiken. De visie
werkt motiverend.
2
,3.1.2 Twee soorten missies en MVO
De missie bestaat uit de volgende twee componenten:
1. De economisch-technische missie. Betreft de afbakening van de huidige
activiteiten: ‘what business are we in?’ Markten kunnen op verscheidende
manieren worden gedefinieerd. De meest voor de hand liggende manier is om
markten te definiëren op basis van de producten: een markt bestaat dan uit alle
aanbieders die een bepaald product op de markt brengen. Een nadeel van het
definiëren van markten op basis van producten, is dat dit slechts de aanbodkant
betreft: er blijkt niet uit voor wie de producten bestemd zijn, ofwel wie de vragers
zijn. In de marktdefinitie hoort men dus naast de producten de afnemers aan te
geven. Koffie (product) bestemd voor de horeca (afnemers). Een ander nadeel dat
men kan hebben op het hanteren van de dimensie product, is dat niet wordt
gekeken naar de functies die de producten vervullen voor de afnemers: er wordt
niet gekeken naar de achterliggende behoeften van de afnemers voor wie de
producten bestemd zijn. Een marktdefinitie moet niet alleen in termen van
producten geformuleerd worden, maar ook in afnemersfuncties. Samengevat:
een marktdefinitie kan de volgende dimensies bevatten (vergelijkbaar met Abell:
afnemerstechnologieën, afnemersgroepen en afnemersfuncties):
Producten (afnemerstechnologieën)
Afnemersgroepen (segmenten)
Afnemersfuncties (behoeften)
2. De sociaal-maatschappelijke missie. Externe maatschappelijke doelen hebben
betrekking op milieubewustzijn, interne maatschappelijke doelen hebben
betrekking op zaken als werksfeer. Deze zaken behoren tot wat maatschappelijk
verantwoord ondernemen (MVO) wordt genoemd. De term MVO heeft drie
betekenissen:
Duurzaamheid (extern): op een milieuvriendelijke wijze ondernemen.
Sociaal-maatschappelijke projecten (extern): goede doelen.
Intern sociaal beleid (intern): herintredende vrouwen of ouderen.
MVO houdt dus in dat er naast profit ook aandacht is voor people (extern en
intern) en planet: people, planet, profit. MVO wordt verward met het begrip
sustainability. Dit betekent duurzaamheid en is een dimensie van MVO.
3.1.3 Visie van een onderneming
De visie is de droom van de ondernemer. Het belangrijkste van de visie is om aan te
geven wat de onderneming voor de klant wil betekenen: in welke waarde wil de
onderneming voorzien? De visie komt voor een belangrijk deel voort uit de aanwezige
kernbekwaamheden: waar zijn we het beste in? Visie bevat de volgende drie
componenten:
1. Belangrijkste verwachte ontwikkeling bij de doelgroep
2. Identiteit van de onderneming: waardestrategie
3. Langetermijndoelstellingen
Belangrijk is dat de visie een helder motiverend streven bevat, waarin het hele personeel
binnen een onderneming zich kan vinden.
3
, 3.2 Waardestrategieën
3.2.1 De waardestrategieën van Treacy en Wiersema
Treacy en Wiersema presenteren drie mogelijke waardedisciplines (of
waardestrategieën):
1. Product leadership ofwel productleiderschap. Dit is het ontwikkelen van
innovatieve, waarde toevoegende producten, bijvoorbeeld Albert Heijn, Microsoft
en Sony.
2. Operational excellece ofwel leider in lage kosten voor de klant. Dit is het
uitblinken in het goed en efficiënt uitvoeren van alle bedrijfsprocessen. Een
uitblinkend productieproces moet ertoe leiden dat de klant zo weinig mogelijk
kosten hoeft te maken: daarbij is een lage prijs de meest voor de hand liggende
manier om te voorzien in een klantbehoefte. Convenience zijn de inspanningen
om het product te kopen. Belangrijk bij deze waardestrategie is standaardisatie en
het behalen van schaalvoordelen. Bijvoorbeeld EasyJet, McDonald’s, Aldi en IKEA.
3. Customer intimacy ofwel individuele klantbenadering (klantleiderschap of de
beste in relatiemarketing). Het verkrijgen van ‘intieme’ relaties met de klant door
het leveren van producten op maat en/of door een beleid dat helemaal is gericht
op aandacht voor de individuele klant en klantentrouw, staat voorop. Bijvoorbeeld
Bol.com, Amazon.com, Rabobank, KLM en Center Parcs.
Treacy en Wiersema stellen dat elke onderneming een principiële keus moet maken
voor het uitblinken in een van de drie disciplines: in welke waarde wil de onderneming als
beste voorzien? Deze keus is bepalend voor de gehele bedrijfsvoering: productie,
personeel, marketing enzovoort. De andere twee waardedisciplines moeten op een
voldoende niveau liggen, voordat een onderneming kan uitblinken in een van de drie
waardedisciplines.
3.2.2 Andere indelingen (Porter)
De indeling van Treacy en Wiersema vertoont overeenkomsten met de generieke
concurrentiestrategieën van Porter. Porter noemt drie manieren om zich als onderneming
te onderscheiden:
1. Differentiatie: zich onderscheiden van de concurrentie. Product leadership van
Treacy en Wiersema heeft overeenkomsten met de differentiatiestrategie van
Porter.
2. Kostenleiderschap: streven naar het laagste kostenniveau in de bedrijfstak.
Operational excellence van Treacy en Wiersema heeft overeenkomsten met
kostenleiderschap van Porter, maar is enigszins anders. Kostenleiderschap is een
interne strategie waarbij de nadruk ligt op kostenverlaging, terwijl Operational
excellence redeneert vanuit een klant die gemak of een lage prijs wil.
3. Focusstrategie: zich richten op één segment of niche.
Verder noemt Porter nog een vierde strategie: ‘stuck in the middle’. Dit houdt in dat er
geen duidelijke keus is gemaakt. Daarmee wordt volgens Porter nooit een sterke
4
Hoofdstuk 3 Missie, waardestrategie en marktafbakening...............................2
3.1 Naar een klantgerichte visie......................................................................................2
3.2 Waardestrategieën.................................................................................................... 4
3.3 Marktafbakening....................................................................................................... 5
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse........................................................................7
5.1 Doelen van de afnemersanalyse...............................................................................7
5.2 Segmentatieonderzoek............................................................................................. 8
5.3 Modellen van klantpercepties..................................................................................10
Hoofdstuk 6 Bedrijfstakanalyse....................................................................10
6.1 Concurrentieanalyse: bedrijfstak en concurrenten..................................................11
6.2 Doel en opbouw van de bedrijfstakanalyse.............................................................11
6.3 Macro-omgevingsfactoren.......................................................................................12
6.4 Geaggregeerde marktfactoren................................................................................14
6.5 Bedrijfstakstructuurfactoren....................................................................................16
6.6 Bepaling van de marktaantrekkelijkheid.................................................................18
Hoofdstuk 7 Concurrentenanalyse.................................................................19
7.1 Doel en opbouw van de concurrentenanalyse.........................................................19
7.2 Identificatie en keuze van concurrenten..................................................................20
7.3 Doelstellingen van concurrenten.............................................................................22
7.4 Huidige strategieën van concurrenten....................................................................22
7.5 Identificatie van succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten van
concurrenten................................................................................................................. 23
7.6 Verwachte strategieën van concurrenten................................................................24
7.7 Gegevensbronnen................................................................................................... 24
Hoofdstuk 8 Distributie- en leveranciersanalyse............................................25
8.1 Doel en opzet van een distributieanalyse................................................................25
8.2 Distributieanalyse op macroniveau.........................................................................26
8.3 Distributieanalyse op mesoniveau..........................................................................27
8.4 Distributieanalyse op microniveau..........................................................................28
8.5 Analyse van leveranciers......................................................................................... 29
Hoofdstuk 9 SWOT-analyse...........................................................................29
9.1 Aandachtspunten bij de SWOT-analyse...................................................................30
9.2 Samenvatting van de situatieanalyse......................................................................31
9.3 Formuleren van een visie op de omgeving..............................................................31
9.4 Kernpunt, doel en ongewijzigd beleid......................................................................32
1
, Situatieanalyse
Een situatieanalyse is de basis voor doordachte doelstellingen en strategieën. Het begint
met de afbakening van de markt, die moet vallen binnen de missie van een onderneming
(hoofdstuk 3). De eerste externe analysestap begint met de afnemers (hoofdstuk 5). Na
de afnemersanalyse wordt eerst een overzicht van de hele bedrijfstak gegeven
(hoofdstuk 6). Daarna een concurrentieanalyse (hoofdstuk 7), de distribuanten (kanalen)
en leveranciers (hoofdstuk 8) en tot slot een SWOT-analyse (hoofdstuk 9).
Hoofdstuk 3 Missie, waardestrategie en marktafbakening
De eerste stap van het proces om tot een marketingplan te komen, is het afbakenen van
de markt. Zonder marktafbakening kunnen geen analyses worden uitgevoerd. Een
marktafbakening moet altijd vallen binnen de missie van een onderneming. Daarom
moeten eerst de missie en de visie duidelijk zijn (paragraaf 3.1). Binnen de visie speelt de
waardestrategie (paragraaf 3.2) een grote rol: in welke behoeften van klanten wil de
onderneming voorzien? Als laatste wordt aangegeven op welke manier een
marktafbakening plaatsvindt (paragraaf 3.3).
3.1 Naar een klantgerichte visie
3.1.1 Functies van een missie
Er zijn vier verschillende soorten missies te onderscheiden:
1. De pure missie. Dit is een weergave van de langetermijndoelstellingen van de
onderneming, gebaseerd op de filosofieën van het topmanagement.
2. Strategische doelstellingen. Dit is een globale weergave van de gewenste richting
en posities.
3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen. Dit zijn de concrete doelstellingen voor
een bepaalde periode.
4. Definitie van de markt (business definition). Dit is een afbakening van de breedte
en activiteiten van een onderneming.
Het doel van een missie is driedelig:
1. Bezinning over de activiteiten (‘What business are we in?’)
2. Interne functie: het vormt een hulpmiddel bij het motiveren van het personeel.
3. Externe functie: het creëren van een bepaald imago naar buiten, de identiteit van
de onderneming.
Uit onderzoek blijkt dat de interne functie het belangrijkste is: het belangrijkste doel van
de missie is om de filosofieën en ideeën (waarden) van het topmanagement te verkopen
aan de werknemers.
Uit onderzoek blijkt dat er een noodzaak is om missie en visie te scheiden. Het is
essentieel om een korte motiverende visie te formuleren over wat de organisatie in de
toekomst wil bereiken. Dit wordt ook wel strategic intent genoemd. Een missie vervult
pas een wezenlijke functie als deze motiveert. Een missie is wat de onderneming nu is
en doet, een visie is wat de onderneming in de toekomst wenst te bereiken. De visie
werkt motiverend.
2
,3.1.2 Twee soorten missies en MVO
De missie bestaat uit de volgende twee componenten:
1. De economisch-technische missie. Betreft de afbakening van de huidige
activiteiten: ‘what business are we in?’ Markten kunnen op verscheidende
manieren worden gedefinieerd. De meest voor de hand liggende manier is om
markten te definiëren op basis van de producten: een markt bestaat dan uit alle
aanbieders die een bepaald product op de markt brengen. Een nadeel van het
definiëren van markten op basis van producten, is dat dit slechts de aanbodkant
betreft: er blijkt niet uit voor wie de producten bestemd zijn, ofwel wie de vragers
zijn. In de marktdefinitie hoort men dus naast de producten de afnemers aan te
geven. Koffie (product) bestemd voor de horeca (afnemers). Een ander nadeel dat
men kan hebben op het hanteren van de dimensie product, is dat niet wordt
gekeken naar de functies die de producten vervullen voor de afnemers: er wordt
niet gekeken naar de achterliggende behoeften van de afnemers voor wie de
producten bestemd zijn. Een marktdefinitie moet niet alleen in termen van
producten geformuleerd worden, maar ook in afnemersfuncties. Samengevat:
een marktdefinitie kan de volgende dimensies bevatten (vergelijkbaar met Abell:
afnemerstechnologieën, afnemersgroepen en afnemersfuncties):
Producten (afnemerstechnologieën)
Afnemersgroepen (segmenten)
Afnemersfuncties (behoeften)
2. De sociaal-maatschappelijke missie. Externe maatschappelijke doelen hebben
betrekking op milieubewustzijn, interne maatschappelijke doelen hebben
betrekking op zaken als werksfeer. Deze zaken behoren tot wat maatschappelijk
verantwoord ondernemen (MVO) wordt genoemd. De term MVO heeft drie
betekenissen:
Duurzaamheid (extern): op een milieuvriendelijke wijze ondernemen.
Sociaal-maatschappelijke projecten (extern): goede doelen.
Intern sociaal beleid (intern): herintredende vrouwen of ouderen.
MVO houdt dus in dat er naast profit ook aandacht is voor people (extern en
intern) en planet: people, planet, profit. MVO wordt verward met het begrip
sustainability. Dit betekent duurzaamheid en is een dimensie van MVO.
3.1.3 Visie van een onderneming
De visie is de droom van de ondernemer. Het belangrijkste van de visie is om aan te
geven wat de onderneming voor de klant wil betekenen: in welke waarde wil de
onderneming voorzien? De visie komt voor een belangrijk deel voort uit de aanwezige
kernbekwaamheden: waar zijn we het beste in? Visie bevat de volgende drie
componenten:
1. Belangrijkste verwachte ontwikkeling bij de doelgroep
2. Identiteit van de onderneming: waardestrategie
3. Langetermijndoelstellingen
Belangrijk is dat de visie een helder motiverend streven bevat, waarin het hele personeel
binnen een onderneming zich kan vinden.
3
, 3.2 Waardestrategieën
3.2.1 De waardestrategieën van Treacy en Wiersema
Treacy en Wiersema presenteren drie mogelijke waardedisciplines (of
waardestrategieën):
1. Product leadership ofwel productleiderschap. Dit is het ontwikkelen van
innovatieve, waarde toevoegende producten, bijvoorbeeld Albert Heijn, Microsoft
en Sony.
2. Operational excellece ofwel leider in lage kosten voor de klant. Dit is het
uitblinken in het goed en efficiënt uitvoeren van alle bedrijfsprocessen. Een
uitblinkend productieproces moet ertoe leiden dat de klant zo weinig mogelijk
kosten hoeft te maken: daarbij is een lage prijs de meest voor de hand liggende
manier om te voorzien in een klantbehoefte. Convenience zijn de inspanningen
om het product te kopen. Belangrijk bij deze waardestrategie is standaardisatie en
het behalen van schaalvoordelen. Bijvoorbeeld EasyJet, McDonald’s, Aldi en IKEA.
3. Customer intimacy ofwel individuele klantbenadering (klantleiderschap of de
beste in relatiemarketing). Het verkrijgen van ‘intieme’ relaties met de klant door
het leveren van producten op maat en/of door een beleid dat helemaal is gericht
op aandacht voor de individuele klant en klantentrouw, staat voorop. Bijvoorbeeld
Bol.com, Amazon.com, Rabobank, KLM en Center Parcs.
Treacy en Wiersema stellen dat elke onderneming een principiële keus moet maken
voor het uitblinken in een van de drie disciplines: in welke waarde wil de onderneming als
beste voorzien? Deze keus is bepalend voor de gehele bedrijfsvoering: productie,
personeel, marketing enzovoort. De andere twee waardedisciplines moeten op een
voldoende niveau liggen, voordat een onderneming kan uitblinken in een van de drie
waardedisciplines.
3.2.2 Andere indelingen (Porter)
De indeling van Treacy en Wiersema vertoont overeenkomsten met de generieke
concurrentiestrategieën van Porter. Porter noemt drie manieren om zich als onderneming
te onderscheiden:
1. Differentiatie: zich onderscheiden van de concurrentie. Product leadership van
Treacy en Wiersema heeft overeenkomsten met de differentiatiestrategie van
Porter.
2. Kostenleiderschap: streven naar het laagste kostenniveau in de bedrijfstak.
Operational excellence van Treacy en Wiersema heeft overeenkomsten met
kostenleiderschap van Porter, maar is enigszins anders. Kostenleiderschap is een
interne strategie waarbij de nadruk ligt op kostenverlaging, terwijl Operational
excellence redeneert vanuit een klant die gemak of een lage prijs wil.
3. Focusstrategie: zich richten op één segment of niche.
Verder noemt Porter nog een vierde strategie: ‘stuck in the middle’. Dit houdt in dat er
geen duidelijke keus is gemaakt. Daarmee wordt volgens Porter nooit een sterke
4
