Hoofdstuk 8 Gedrag in bedrijven
§1 Psychologische aspecten van menselijk gedrag
Al de in deze paragraaf te bespreken psychologische (gedragskundige) elementen zijn
onderdeel van de studie naar wat we internationaal de studie van organisational behaviour
(het gedrag van de mensen in bedrijven en organisaties) noemen. Een bedrijfskundige moet
deze basisbeginselen uit de psychologie kennen. Dit om te weten hoe mensen zich
gedragen, waarom ze dat gedrag vertonen en hoe er het beste op gereageerd kan worden.
Als je dingen wilt veranderen in een bedrijf, roept dat bijna altijd weerstand op. Dat
bemoeilijkt de verandering. Om de verandering soepeler te laten verlopen, moet je proberen
de weerstand weg te nemen. Dan moet je wel eerst weten waar deze weerstand vandaan
komt, voor je er iets aan kunt doen.
Macht
Het vermogen om anderen te beïnvloeden, wordt bepaald door de macht die iemand bezit.
Er zijn 6 verschillende machtsbronnen die iemand in staat stellen anderen te beïnvloeden:
1. Legitieme macht. Deze vorm van macht is gebaseerd op de formele positie die je
inneemt in een bedrijf.
2. Beloningsmacht. Dit is macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers
extra kan belonen (financieel en niet-financieel). Deze invloed leidt ertoe dat mensen
eerder geneigd zijn bevelen van een leidinggevende uit te voeren.
3. Sanctionele macht. Hierbij draait het erom dat je invloed kunt uitoefenen omdat je in
de positie bent anderen op de 1 of andere wijze te straffen.
4. Informationele macht. Dit betreft de macht die je bezit op basis van de informatie
die je uit hoofde van je functie krijgt.
5. Referentiemacht. Dit betreft de macht waarbij ondergeschikten tegen de
leidinggevende opkijken omdat hij een zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent.
6. Deskundigheidsmacht. Deze vorm van macht slaat op de invloed die een
deskundige op mensen kan uitoefenen omdat zij zijn expertise accepteren, of macht
die ontstaat omdat de expert over informatie kan beschikken die anderen niet
hebben.
Bij deze 6 punten is het zo dat de eerste 4 machtsgrondslagen behoren bij iemands
hiërarchische positie, terwijl de laatste 2 bepaald worden door iemands persoonskenmerken.
Hoewel bij een bepaalde functie bepaalde formele machtsgrondslagen horen, gaat het er
vooral om wat je ermee doet. En het gaat erom in welke mate je die macht inzet voor het
bedrijf als geheel in plaats van alleen voor jezelf.
Weerstand
Weerstand tegen verandering kan veroorzaakt worden door de organisatie of door het
individuele organisatielid (of door beide).
, Weerstand op organisatieniveau
Katz en Kahn hebben 6 belangrijke bronnen in de organisaties en bedrijven geïdentificeerd
die de weerstand in een bedrijf vergroten. Uiteraard komen ze niet allemaal tegelijk in een
bedrijf voor:
1. Overdreven stabiliteit
2. Een te beperkte blik op verandering
3. Groepsinertie
4. Bedreigde expertise
5. Bedreigde macht
6. Toewijzing van middelen
Overdreven stabiliteit
Een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. Deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als
er veranderd moet worden. Een overdreven nastreven van stabiliteit noem je ook wel
structurele inertie.
Een te beperkte blik op verandering
Leidinggevenden die in een bedrijf veranderingen willen doorvoeren, hebben vaak een te
enge focus op de benodigde verandering. Wanneer een aantal banen en taken veranderd
wordt ter wille van een bepaalde strategische verandering, wil de directie wel eens vergeten
de organisatiestructuur mee te veranderen.
Groepsinertie
Als een individu wel zou willen veranderen, kan hij afgeremd worden door de
organisatiegroep waarin hij functioneert. Dit komt omdat de groep zijn eigen normen- en
waardepatronen heeft, die tegengesteld kunnen zijn aan de verandering.
Bedreigde expertise
Een organisatieverandering kan een bedreiging vormen voor specialismen die werknemers
door de jaren heen ontwikkeld hebben. Een verandering van taken kan ertoe leiden dat deze
expertise bij anderen komt te liggen, wat weerstand veroorzaakt.
Toewijzing van middelen
Organisatieleden die tevreden zijn met de huidige verdeling van middelen (budgetten voor
verschillende afdelingen) zullen een verwachte verandering hiervan niet op prijs stellen.
Hierdoor zullen zij het veranderingsproces waarschijnlijk frustreren.
Weerstand op individueel niveau
Er zijn ook op individueel niveau belangrijke redenen voor weerstand tegen verandering. De
volgende 6 bronnen van weerstand zijn in kaart gebracht door Zaltman en Duncan en door
Nadler:
1. Gewoonte. Als een mens gewend is aan een bepaalde taak die hij elke dag
routinematig kan uitvoeren, is het ongemakkelijk als hij moet veranderen.
2. Veiligheid. Een mens voelt zich veilig in een bekende situatie. Verandering van die
situatie vormt een bedreiging voor dit gevoel van veiligheid.
3. Economische factoren. Verandering kan ook economische gevolgen hebben die
weerstand oproepen.
§1 Psychologische aspecten van menselijk gedrag
Al de in deze paragraaf te bespreken psychologische (gedragskundige) elementen zijn
onderdeel van de studie naar wat we internationaal de studie van organisational behaviour
(het gedrag van de mensen in bedrijven en organisaties) noemen. Een bedrijfskundige moet
deze basisbeginselen uit de psychologie kennen. Dit om te weten hoe mensen zich
gedragen, waarom ze dat gedrag vertonen en hoe er het beste op gereageerd kan worden.
Als je dingen wilt veranderen in een bedrijf, roept dat bijna altijd weerstand op. Dat
bemoeilijkt de verandering. Om de verandering soepeler te laten verlopen, moet je proberen
de weerstand weg te nemen. Dan moet je wel eerst weten waar deze weerstand vandaan
komt, voor je er iets aan kunt doen.
Macht
Het vermogen om anderen te beïnvloeden, wordt bepaald door de macht die iemand bezit.
Er zijn 6 verschillende machtsbronnen die iemand in staat stellen anderen te beïnvloeden:
1. Legitieme macht. Deze vorm van macht is gebaseerd op de formele positie die je
inneemt in een bedrijf.
2. Beloningsmacht. Dit is macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers
extra kan belonen (financieel en niet-financieel). Deze invloed leidt ertoe dat mensen
eerder geneigd zijn bevelen van een leidinggevende uit te voeren.
3. Sanctionele macht. Hierbij draait het erom dat je invloed kunt uitoefenen omdat je in
de positie bent anderen op de 1 of andere wijze te straffen.
4. Informationele macht. Dit betreft de macht die je bezit op basis van de informatie
die je uit hoofde van je functie krijgt.
5. Referentiemacht. Dit betreft de macht waarbij ondergeschikten tegen de
leidinggevende opkijken omdat hij een zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent.
6. Deskundigheidsmacht. Deze vorm van macht slaat op de invloed die een
deskundige op mensen kan uitoefenen omdat zij zijn expertise accepteren, of macht
die ontstaat omdat de expert over informatie kan beschikken die anderen niet
hebben.
Bij deze 6 punten is het zo dat de eerste 4 machtsgrondslagen behoren bij iemands
hiërarchische positie, terwijl de laatste 2 bepaald worden door iemands persoonskenmerken.
Hoewel bij een bepaalde functie bepaalde formele machtsgrondslagen horen, gaat het er
vooral om wat je ermee doet. En het gaat erom in welke mate je die macht inzet voor het
bedrijf als geheel in plaats van alleen voor jezelf.
Weerstand
Weerstand tegen verandering kan veroorzaakt worden door de organisatie of door het
individuele organisatielid (of door beide).
, Weerstand op organisatieniveau
Katz en Kahn hebben 6 belangrijke bronnen in de organisaties en bedrijven geïdentificeerd
die de weerstand in een bedrijf vergroten. Uiteraard komen ze niet allemaal tegelijk in een
bedrijf voor:
1. Overdreven stabiliteit
2. Een te beperkte blik op verandering
3. Groepsinertie
4. Bedreigde expertise
5. Bedreigde macht
6. Toewijzing van middelen
Overdreven stabiliteit
Een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. Deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als
er veranderd moet worden. Een overdreven nastreven van stabiliteit noem je ook wel
structurele inertie.
Een te beperkte blik op verandering
Leidinggevenden die in een bedrijf veranderingen willen doorvoeren, hebben vaak een te
enge focus op de benodigde verandering. Wanneer een aantal banen en taken veranderd
wordt ter wille van een bepaalde strategische verandering, wil de directie wel eens vergeten
de organisatiestructuur mee te veranderen.
Groepsinertie
Als een individu wel zou willen veranderen, kan hij afgeremd worden door de
organisatiegroep waarin hij functioneert. Dit komt omdat de groep zijn eigen normen- en
waardepatronen heeft, die tegengesteld kunnen zijn aan de verandering.
Bedreigde expertise
Een organisatieverandering kan een bedreiging vormen voor specialismen die werknemers
door de jaren heen ontwikkeld hebben. Een verandering van taken kan ertoe leiden dat deze
expertise bij anderen komt te liggen, wat weerstand veroorzaakt.
Toewijzing van middelen
Organisatieleden die tevreden zijn met de huidige verdeling van middelen (budgetten voor
verschillende afdelingen) zullen een verwachte verandering hiervan niet op prijs stellen.
Hierdoor zullen zij het veranderingsproces waarschijnlijk frustreren.
Weerstand op individueel niveau
Er zijn ook op individueel niveau belangrijke redenen voor weerstand tegen verandering. De
volgende 6 bronnen van weerstand zijn in kaart gebracht door Zaltman en Duncan en door
Nadler:
1. Gewoonte. Als een mens gewend is aan een bepaalde taak die hij elke dag
routinematig kan uitvoeren, is het ongemakkelijk als hij moet veranderen.
2. Veiligheid. Een mens voelt zich veilig in een bekende situatie. Verandering van die
situatie vormt een bedreiging voor dit gevoel van veiligheid.
3. Economische factoren. Verandering kan ook economische gevolgen hebben die
weerstand oproepen.
