Benchmarking: wat is het?
§1 Inleiding
Benchmarking is inmiddels een bekend begrip binnen het facilitaire veld. De vraag hoe het
instrument in de praktijk effectief kan worden toegepast, blijft echter nogal eens
onbeantwoord. Hoe zijn interne prestaties te vergelijken met vergelijkbare prestaties van
andere organisaties? Vanuit die behoefte is een stappenplan ontwikkeld, waarmee
benchmarking als managementinstrument en als leerproces kan worden toegepast; een
vertaling naar de praktijksituatie.
§2 Benchmarking, wat verstaan we eronder?
‘Benchmark’ is een begrip uit de landmeetkunde. Daar wordt er een vast punt mee bedoeld,
in relatie waarmee andere punten worden ingemeten.
In de context van prestatievergelijking heeft ‘benchmark’ de betekenis van ‘best in class’,
waar de anderen zich aan kunnen meten. Door zich te relateren aan de beste wordt het
verbeterpotentieel in kaart gebracht, letterlijk: het niveauverschil dat door verbetering is te
overbruggen. In het spraakgebruik wordt ook het onderling vergelijken van niet-superieure
prestaties wel benchmarking genoemd, zoals vergelijking met de middelste waarneming
(mediaan) of het gemiddelde van een reeks waarnemingen.
Niet alle prestatievergelijkingen hebben tot doel te benchmarken om ervan te leren, c.q.
leren van elkaar, zijn anders gericht dan die van prestatievergelijking door afrekenen,
toezicht of rangordes publiceren, ook wel ‘ranking’ genoemd
Definitie
Benchmarking is het vergelijken van de eigen werkwijze met de beste werkwijze(n) elders.
In deze definitie is ‘de beste werkwijze(n)’ bedoeld in de zin van: ‘werkwijzen die leiden tot
een superieure prestatie’. Daarmee is benchmarking een methode om een functie, activiteit
of bedrijfsproces van een organisatie te vergelijken met de ‘best practices’ van andere
organisaties. Deze vergelijking biedt een aangrijpingspunt voor de verbetering van de eigen
prestaties.
Er bestaan veel misverstanden over wat benchmarken is.
Benchmarking, wat is het wel?
- Een middel om verder te kijken dan de eigen organisatie.
- Een kwaliteitsinstrument om nieuwe inzichten te verschaffen
over de prestaties van de eigen, interne organisatie.
- Een middel om te leren van de zwakke en sterke punten van
elkaar.
- Een inspiratiebron voor verbeteringen.
- Een middel om efficiënt een gericht vertrekpunt te vinden voor
(discussie ter) verbetering.
- Een kwaliteitsinstrument om ondersteuning te bieden bij het
maken van keuzen ter verbetering.
- Een manier om organisaties te faciliteren die van elkaar willen
leren.
Benchmarking, wat is het niet?
- Alléén een vergelijking van de organisatie in de tijd.
- Een aanpak, alléén gericht op kwantiteit en kosten.
, - Een methode, gericht op het creëren van een afrekencultuur.
- Een instrument om te monitoren of fouten te vinden.
- Een strategie om te innoveren, immers de verzameling van
Kwalitatief en kwantitatief
Om een verbetertraject te kunnen starten, moet een proces van benchmarking zowel gericht
zijn op financiële gegevens (kosten) als op kwalitatieve gegevens. De financiële gegevens
worden gebruikt als startpunt van een benchmarkingonderzoek; de kwalita- tieve gegevens
vormen het uitgangspunt van het onderzoek en geven betekenis aan de financiële
gegevens. Het kwantitatieve aspect betreft het verkrijgen van financiële gegevens, om deze
vervolgens aan de hand van kengetallen te beoordelen. Het kwalita- tieve aspect betreft het
zoeken naar verklaringen voor verschillen in de financiële vergelijking, zoals de frequentie
van de schoonmaakwerkzaamheden en de openingstijden van het gebouw. Met het
kwalitatieve aspect worden de kostenbeïnvloedende factoren van het pand en de daarmee
samenhangende diensten bedoeld, evenals het overeengekomen serviceniveau. Kwaliteit
daarentegen is het subjectieve begrip waarmee de afnemer het geleverde resultaat
beoordeelt. De mate van klanttevredenheid is een manier om de kwaliteit te duiden.
De ultieme indicatie van de prestaties van de facilitaire functie brengt deze vier
basisvariabelen met elkaar in verband (zie figuur). Inputsectoren van deze facility
performance indicator vormen het overeengekomen serviceniveau (SLA), en de
kostenbeïnvloedende factoren van de faciliteit of het gebouw waarmee de diensten moeten
worden geleverd. Als resultaatsectoren zien we de kosten per eenheid van faciliteit, en de
mate waarin de klanten deze diensten waarderen. Deze matrix is echter niet eenvoudig toe
te passen, eenvoudigweg omdat er geen indicator is beschreven waarmee dit geheel is te
duiden.
Sinds de introductie van de NFC Index® zijn de in Nederland genormaliseerde kosten per
eenheid van faciliteit vast te stellen. Voor het meten van de klantwaardering zijn diverse
methoden in omloop. Ook ter duiding van het overeengekomen serviceniveau wordt een
voor alle faciliteiten universele indicator ontwikkeld (onder meer op basis van sterren, zoals
bij hotels). Wanneer ten slotte de kostenbeïnvloedende factoren zijn genormaliseerd,
ontstaat zicht op een integrale facility performance-indicator.
§3 De moeilijkheid in het onderzoek
Benchmarking is geen methode waarmee op korte termijn resultaten worden geboekt. Het
vergt de nodige investering van het management om überhaupt tot de gewenste resultaten
te komen. Voordat een benchmarking van start kan gaan, zal men zich eerst moeten
afvragen of benchmarking wel de juiste manier is. Als middel moet zij passen in de
organisatie. Er moet tijd worden vrijgemaakt om zich met benchmarking bezig te houden.
Vervolgens kan nagedacht worden over de uitvoering van het onderzoek. Om het
management enigszins op weg te helpen, is een managementinstrument ontwikkeld.
§4 Context
§1 Inleiding
Benchmarking is inmiddels een bekend begrip binnen het facilitaire veld. De vraag hoe het
instrument in de praktijk effectief kan worden toegepast, blijft echter nogal eens
onbeantwoord. Hoe zijn interne prestaties te vergelijken met vergelijkbare prestaties van
andere organisaties? Vanuit die behoefte is een stappenplan ontwikkeld, waarmee
benchmarking als managementinstrument en als leerproces kan worden toegepast; een
vertaling naar de praktijksituatie.
§2 Benchmarking, wat verstaan we eronder?
‘Benchmark’ is een begrip uit de landmeetkunde. Daar wordt er een vast punt mee bedoeld,
in relatie waarmee andere punten worden ingemeten.
In de context van prestatievergelijking heeft ‘benchmark’ de betekenis van ‘best in class’,
waar de anderen zich aan kunnen meten. Door zich te relateren aan de beste wordt het
verbeterpotentieel in kaart gebracht, letterlijk: het niveauverschil dat door verbetering is te
overbruggen. In het spraakgebruik wordt ook het onderling vergelijken van niet-superieure
prestaties wel benchmarking genoemd, zoals vergelijking met de middelste waarneming
(mediaan) of het gemiddelde van een reeks waarnemingen.
Niet alle prestatievergelijkingen hebben tot doel te benchmarken om ervan te leren, c.q.
leren van elkaar, zijn anders gericht dan die van prestatievergelijking door afrekenen,
toezicht of rangordes publiceren, ook wel ‘ranking’ genoemd
Definitie
Benchmarking is het vergelijken van de eigen werkwijze met de beste werkwijze(n) elders.
In deze definitie is ‘de beste werkwijze(n)’ bedoeld in de zin van: ‘werkwijzen die leiden tot
een superieure prestatie’. Daarmee is benchmarking een methode om een functie, activiteit
of bedrijfsproces van een organisatie te vergelijken met de ‘best practices’ van andere
organisaties. Deze vergelijking biedt een aangrijpingspunt voor de verbetering van de eigen
prestaties.
Er bestaan veel misverstanden over wat benchmarken is.
Benchmarking, wat is het wel?
- Een middel om verder te kijken dan de eigen organisatie.
- Een kwaliteitsinstrument om nieuwe inzichten te verschaffen
over de prestaties van de eigen, interne organisatie.
- Een middel om te leren van de zwakke en sterke punten van
elkaar.
- Een inspiratiebron voor verbeteringen.
- Een middel om efficiënt een gericht vertrekpunt te vinden voor
(discussie ter) verbetering.
- Een kwaliteitsinstrument om ondersteuning te bieden bij het
maken van keuzen ter verbetering.
- Een manier om organisaties te faciliteren die van elkaar willen
leren.
Benchmarking, wat is het niet?
- Alléén een vergelijking van de organisatie in de tijd.
- Een aanpak, alléén gericht op kwantiteit en kosten.
, - Een methode, gericht op het creëren van een afrekencultuur.
- Een instrument om te monitoren of fouten te vinden.
- Een strategie om te innoveren, immers de verzameling van
Kwalitatief en kwantitatief
Om een verbetertraject te kunnen starten, moet een proces van benchmarking zowel gericht
zijn op financiële gegevens (kosten) als op kwalitatieve gegevens. De financiële gegevens
worden gebruikt als startpunt van een benchmarkingonderzoek; de kwalita- tieve gegevens
vormen het uitgangspunt van het onderzoek en geven betekenis aan de financiële
gegevens. Het kwantitatieve aspect betreft het verkrijgen van financiële gegevens, om deze
vervolgens aan de hand van kengetallen te beoordelen. Het kwalita- tieve aspect betreft het
zoeken naar verklaringen voor verschillen in de financiële vergelijking, zoals de frequentie
van de schoonmaakwerkzaamheden en de openingstijden van het gebouw. Met het
kwalitatieve aspect worden de kostenbeïnvloedende factoren van het pand en de daarmee
samenhangende diensten bedoeld, evenals het overeengekomen serviceniveau. Kwaliteit
daarentegen is het subjectieve begrip waarmee de afnemer het geleverde resultaat
beoordeelt. De mate van klanttevredenheid is een manier om de kwaliteit te duiden.
De ultieme indicatie van de prestaties van de facilitaire functie brengt deze vier
basisvariabelen met elkaar in verband (zie figuur). Inputsectoren van deze facility
performance indicator vormen het overeengekomen serviceniveau (SLA), en de
kostenbeïnvloedende factoren van de faciliteit of het gebouw waarmee de diensten moeten
worden geleverd. Als resultaatsectoren zien we de kosten per eenheid van faciliteit, en de
mate waarin de klanten deze diensten waarderen. Deze matrix is echter niet eenvoudig toe
te passen, eenvoudigweg omdat er geen indicator is beschreven waarmee dit geheel is te
duiden.
Sinds de introductie van de NFC Index® zijn de in Nederland genormaliseerde kosten per
eenheid van faciliteit vast te stellen. Voor het meten van de klantwaardering zijn diverse
methoden in omloop. Ook ter duiding van het overeengekomen serviceniveau wordt een
voor alle faciliteiten universele indicator ontwikkeld (onder meer op basis van sterren, zoals
bij hotels). Wanneer ten slotte de kostenbeïnvloedende factoren zijn genormaliseerd,
ontstaat zicht op een integrale facility performance-indicator.
§3 De moeilijkheid in het onderzoek
Benchmarking is geen methode waarmee op korte termijn resultaten worden geboekt. Het
vergt de nodige investering van het management om überhaupt tot de gewenste resultaten
te komen. Voordat een benchmarking van start kan gaan, zal men zich eerst moeten
afvragen of benchmarking wel de juiste manier is. Als middel moet zij passen in de
organisatie. Er moet tijd worden vrijgemaakt om zich met benchmarking bezig te houden.
Vervolgens kan nagedacht worden over de uitvoering van het onderzoek. Om het
management enigszins op weg te helpen, is een managementinstrument ontwikkeld.
§4 Context
