Levensfasen organisaties
Over levensfasen en model Greiner
Model Greiner
Levensfasen en crisissen in een organisatie
Greiner
- Een theoretische beschrijving van de groei van organisaties, 1972, Greiner
- Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fases
- Elke fase markeert een groeitraject en wordt afgesloten met een ‘crisis’
- Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis
- Doorgroei vereist een adequaat antwoord / paradigmaverschuivingen (er zal telkens
verandering nodig zijn)
Fase 1: groei door creativiteit
, - In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit,
gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij,
iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, ...
- Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep,
hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien
vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de
pionierende bestuursleden
Crisis 1: leiderschapscrisis
De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die vroeger werkten doen nu niet
altijd dienst:
- Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons
vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik
verjaar ...)
- Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)
- Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel
alleen)
De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet
iedereen meer kan zien, inlichten, horen, ....
Fase 2: groei door leiderschap
- Formeelleiderschap(duidelijkheidvanleiderschap, duidelijkheid rond
beslissingsprocessen, ...) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd,
verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, ...) en financiële
verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen)
- Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een
meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat
onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter
(lees gezelliger), ...
Crisis 2: autonomiecrisis
- Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot
frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de
sandwichfunctie)
- Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die
rechterhanden, ...).
Over levensfasen en model Greiner
Model Greiner
Levensfasen en crisissen in een organisatie
Greiner
- Een theoretische beschrijving van de groei van organisaties, 1972, Greiner
- Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fases
- Elke fase markeert een groeitraject en wordt afgesloten met een ‘crisis’
- Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis
- Doorgroei vereist een adequaat antwoord / paradigmaverschuivingen (er zal telkens
verandering nodig zijn)
Fase 1: groei door creativiteit
, - In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit,
gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij,
iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, ...
- Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep,
hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien
vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de
pionierende bestuursleden
Crisis 1: leiderschapscrisis
De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die vroeger werkten doen nu niet
altijd dienst:
- Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons
vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik
verjaar ...)
- Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)
- Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel
alleen)
De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet
iedereen meer kan zien, inlichten, horen, ....
Fase 2: groei door leiderschap
- Formeelleiderschap(duidelijkheidvanleiderschap, duidelijkheid rond
beslissingsprocessen, ...) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd,
verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, ...) en financiële
verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen)
- Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een
meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat
onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter
(lees gezelliger), ...
Crisis 2: autonomiecrisis
- Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot
frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de
sandwichfunctie)
- Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die
rechterhanden, ...).
