Managen van human resources
Hoofdstuk 2 strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
De kernvraag met betrekking tot de strategie en het personeel luidt: hoe gaat een
organisatie strategisch met haar personeel, haar human resources om?
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Er zijn een aantal omstandigheden geweest dat sterk van invloed is geweest op het ontstaan
en de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties.
Ten eerste is het taylorisme (genoemd naar de Amerikaanse werktuigbouwkundig ingenieur
Frederick Taylor) een belangrijke factor geweest. Het tijdperk van het taylorisme, waarin de
scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver mogelijk opdelen van het werk in korte
cyclische activiteiten centraal stond, is in veel bedrijfstakken nog niet eens zo lang geleden.
Het taylorisme zouden we nu omschrijven als een productiesysteem met een laag gehalte
van ‘modern personeelsbeleid’, waarbij de mens als een productiefactor als alle andere
wordt beschouwd.
Een tweede belangrijke omstandigheid in de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het
personeelsmanagement in de organisatie, is de invloed van de overheid. Eerst gebeurde dit
vooral door regelingen en wetgeving, in een later stadium door subsidies, experimenten en
voorlichting.
Een derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen. Alle vormen van
verenigingen binnen een bedrijf hadden en hebben invloed op de ontwikkeling van het
vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
,MSS = management self-service, door ICT-mogelijkheden kunnen managers veel meer
personele taken zelf uitvoeren en direct in de systemen veranderingen doorvoeren.
(Beoordelingen of salarisaanpassingen)
ESS = employee self-service, ook medewerkers kunnen steeds vaker kun eigen gegevens
beheren en zelf digitaal hun adresgegevens wijzigen, hun ontwikkelplan invullen en hun
reiskosten declareren.
SSC’s = shared service centers, dit betekent dat de organisaties delen van het HR-werk, met
name de administratieve delen, op één plek binnen de organisatie laat uitvoeren.
Huidige actuele vraagstukken zijn bijvoorbeeld de vergrijzing en ontgroening, employability,
duurzame inzetbaarheid, effecten van technologische ontwikkelingen, werkgelegenheid en
ziekte/arbeidsongeschiktheid. In een tijd waarin iedereen langer moet werken, het werk
steeds complexer wordt en de enige zekerheid is dat er niets meer zeker is, is het essentieel
dat organisaties hun medewerkers hierop voorbereiden. Het is belangrijk dat medewerkers
in staat zijn om mee te bewegen en dat leren en ontwikkelen gewoon is en erbij hoort. De
tijd van duurzame inzetbaarheid is aangebroken.
,2.2 Strategisch humanresourcemanagement
HRM wordt veel gebruikt als term maar is vaag gedefinieerd. HRM wordt in dit boek
gehangen aan vijf ‘labels’
1. Het idee dat mensen geen kostenpost zijn maar ook baten zijn. Voor succes van de
organisatie is haar personeel van essentieel belang.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en geen kortetermijnvisie op het gebied van
personeelsbeleid.
3. Het beleid op personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagementteam.
Lijnmanagementteam is eindverantwoordelijk.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie. Deze
twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Er vindt afstemming van personeelsinstrumenten op elkaar plaats.
Er wordt aan personeelsbeleid gedaan bij het nemen van strategische beslissingen. Dat
betekent dat vanaf het begin van het proces van strategische planning al rekening wordt
gehouden met de personele factor: welke mensen heeft de organisatie nu in dienst en hoe
zou dat moeten veranderen om de herziene strategie te kunnen realiseren.
Hierna richten we ons op het ontwerpen van een personeelsstrategie, het ontwerpen en
realiseren van strategisch personeelsmanagement. Door Kouwenhoven, Van Hooft en
Hoeksema is het ideaalproces beschreven als een stappenplan zoals weergegeven hieronder.
Stap 0: er wordt antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar wordt geacht om in de
desbetreffende organisatie, met behulp van het stappenplan, het strategisch
personeelsmanagement vorm te geven. Belangrijk om in deze fase vast te stellen:
- De noodzaak van het verbeteren van het personeelsmanagement
- De veranderbereidheid van de organisatie
- Het verandervermogen van de organisatie
- De aanwezigheid van een machtscentrum
In stap 1 wordt het organisatieprofiel beschreven. Hoe zit de organisatie in elkaar? Welke
belangrijke ontwikkelingen doen zich, intern en extern, voor die een link hebben met HRM?
,In stap 2 worden de dominante vraagstukken afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet
leveren?
In stap 3 wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante
thema’s van de organisatie. Instroom, doorstroom en uitstroom.
In stap 4 wordt vastgelegd wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget
gedaan gaat worden.
Stap 5, behelst vooral het uitvoeren van hetgeen in stap 4.
In het algemeen geldt dat, om een strategie op het gebied van personeel te kunnen
realiseren, personeelsspecialisten en de managers in een organisatie nauw dienen samen te
werken. HR-functionarissen moeten begrijpen wat de organisatie doet en wat er intern
binnen de organisatie leeft. Lijnmanagers moeten begrijpen hoe personeelsinstrumenten
werken: zijn moeten bijvoorbeeld in staat zijn om de functionerings- en
beoordelingsgesprekken te kunnen voeren.
, H3 personeelsmanagement: lijn en staf
Integraal management betekend dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig
verantwoordelijk bevoegd is op zijn eigen taakgebied.
Stakeholders: alle groepen buiten én binnen de organisatie die invloed hebben op het
gevoerde HRM-beleid
Lijnorganisatie is de klassieke organisatievorm. Het is een hiërarchische organisatie, waarbij
leidinggegeven wordt via de lijn, bijvoorbeeld het productieproces: directeur inkoop,
directeur productie en directeur verkoop, boven hen zit de algemeen directeur. Nadeel:
lijnmanagers(de directeuren) worden snel overbelast, omdat zij op alle gebieden deskundig
moeten zijn, van financiën tot ICT en van HRM tot public relations.
Lijn-staforganisatie
Om bovenstaande lijnmanagers te ondersteunen en te adviseren zijn er stafdiensten. Dit zijn
bijvoorbeeld de afdelingen ICT, HRM en financiën. Zij staan gelijk aan de andere afdelingen
en werken voor het hele bedrijf.
Situationele factoren
- Karakteristieken van het personeel
- Business-strategie en de condities waarbinnen de organisatie opereert
- Managementfilosofie
- Arbeidsmarkt
- Vakbonden
- Task Technology: de wijze waarop de technologie de taken ondersteunt
- Wet- en regelgeving en maatschappelijk waarden
Beer e.a. (de ontwikkelaar) stellen nadrukkelijk dat het niet alleen externe factoren zijn die
de HRM-keuzes beïnvloeden. Organisatiestrategie, managementfilosofie en de
samenstelling/karakteristieken van het personeelsbestand scharen zij eveneens onder
situationele factoren. Deze bepalen mede de keuzes voor het HRM- beleid, en in het
verlengde hiervan, de HRM- (en organisatie) resultaten en de langstermijneffecten.
Organisatieresultaten of ‘HR-outcomes’
Organisatieresultaat voor zover dat beïnvloed wordt door keuzes die men maakt op het
gebied van HRM, dit noemt men HR-outcomes. Een bedrijf dat zijn HR-beleid goed inricht
scoort hoog op de volgende 4 C’s:
1. Commitment: betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie
2. Competence: vaardigheden van medewerkers
3. Cost effectiveness: de verhouding tussen lonen, winsten, omzet en directe en indirect
HR-kosten
4. Congruence: overeenstemming tussen individuele en organisatiedoelstellingen
Langetermijnconsequenties
Op de lange termijn heeft HRM impact op drie niveaus: individueel welbevinden,
organisatorische effectiviteit en maatschappelijk welbevinden. Effectieve organisaties zijn
Hoofdstuk 2 strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
De kernvraag met betrekking tot de strategie en het personeel luidt: hoe gaat een
organisatie strategisch met haar personeel, haar human resources om?
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Er zijn een aantal omstandigheden geweest dat sterk van invloed is geweest op het ontstaan
en de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties.
Ten eerste is het taylorisme (genoemd naar de Amerikaanse werktuigbouwkundig ingenieur
Frederick Taylor) een belangrijke factor geweest. Het tijdperk van het taylorisme, waarin de
scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver mogelijk opdelen van het werk in korte
cyclische activiteiten centraal stond, is in veel bedrijfstakken nog niet eens zo lang geleden.
Het taylorisme zouden we nu omschrijven als een productiesysteem met een laag gehalte
van ‘modern personeelsbeleid’, waarbij de mens als een productiefactor als alle andere
wordt beschouwd.
Een tweede belangrijke omstandigheid in de ontwikkeling van het personeelsbeleid en het
personeelsmanagement in de organisatie, is de invloed van de overheid. Eerst gebeurde dit
vooral door regelingen en wetgeving, in een later stadium door subsidies, experimenten en
voorlichting.
Een derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen. Alle vormen van
verenigingen binnen een bedrijf hadden en hebben invloed op de ontwikkeling van het
vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
,MSS = management self-service, door ICT-mogelijkheden kunnen managers veel meer
personele taken zelf uitvoeren en direct in de systemen veranderingen doorvoeren.
(Beoordelingen of salarisaanpassingen)
ESS = employee self-service, ook medewerkers kunnen steeds vaker kun eigen gegevens
beheren en zelf digitaal hun adresgegevens wijzigen, hun ontwikkelplan invullen en hun
reiskosten declareren.
SSC’s = shared service centers, dit betekent dat de organisaties delen van het HR-werk, met
name de administratieve delen, op één plek binnen de organisatie laat uitvoeren.
Huidige actuele vraagstukken zijn bijvoorbeeld de vergrijzing en ontgroening, employability,
duurzame inzetbaarheid, effecten van technologische ontwikkelingen, werkgelegenheid en
ziekte/arbeidsongeschiktheid. In een tijd waarin iedereen langer moet werken, het werk
steeds complexer wordt en de enige zekerheid is dat er niets meer zeker is, is het essentieel
dat organisaties hun medewerkers hierop voorbereiden. Het is belangrijk dat medewerkers
in staat zijn om mee te bewegen en dat leren en ontwikkelen gewoon is en erbij hoort. De
tijd van duurzame inzetbaarheid is aangebroken.
,2.2 Strategisch humanresourcemanagement
HRM wordt veel gebruikt als term maar is vaag gedefinieerd. HRM wordt in dit boek
gehangen aan vijf ‘labels’
1. Het idee dat mensen geen kostenpost zijn maar ook baten zijn. Voor succes van de
organisatie is haar personeel van essentieel belang.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en geen kortetermijnvisie op het gebied van
personeelsbeleid.
3. Het beleid op personeelsgebied is geïntegreerd in het lijnmanagementteam.
Lijnmanagementteam is eindverantwoordelijk.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie. Deze
twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Er vindt afstemming van personeelsinstrumenten op elkaar plaats.
Er wordt aan personeelsbeleid gedaan bij het nemen van strategische beslissingen. Dat
betekent dat vanaf het begin van het proces van strategische planning al rekening wordt
gehouden met de personele factor: welke mensen heeft de organisatie nu in dienst en hoe
zou dat moeten veranderen om de herziene strategie te kunnen realiseren.
Hierna richten we ons op het ontwerpen van een personeelsstrategie, het ontwerpen en
realiseren van strategisch personeelsmanagement. Door Kouwenhoven, Van Hooft en
Hoeksema is het ideaalproces beschreven als een stappenplan zoals weergegeven hieronder.
Stap 0: er wordt antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar wordt geacht om in de
desbetreffende organisatie, met behulp van het stappenplan, het strategisch
personeelsmanagement vorm te geven. Belangrijk om in deze fase vast te stellen:
- De noodzaak van het verbeteren van het personeelsmanagement
- De veranderbereidheid van de organisatie
- Het verandervermogen van de organisatie
- De aanwezigheid van een machtscentrum
In stap 1 wordt het organisatieprofiel beschreven. Hoe zit de organisatie in elkaar? Welke
belangrijke ontwikkelingen doen zich, intern en extern, voor die een link hebben met HRM?
,In stap 2 worden de dominante vraagstukken afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet
leveren?
In stap 3 wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante
thema’s van de organisatie. Instroom, doorstroom en uitstroom.
In stap 4 wordt vastgelegd wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget
gedaan gaat worden.
Stap 5, behelst vooral het uitvoeren van hetgeen in stap 4.
In het algemeen geldt dat, om een strategie op het gebied van personeel te kunnen
realiseren, personeelsspecialisten en de managers in een organisatie nauw dienen samen te
werken. HR-functionarissen moeten begrijpen wat de organisatie doet en wat er intern
binnen de organisatie leeft. Lijnmanagers moeten begrijpen hoe personeelsinstrumenten
werken: zijn moeten bijvoorbeeld in staat zijn om de functionerings- en
beoordelingsgesprekken te kunnen voeren.
, H3 personeelsmanagement: lijn en staf
Integraal management betekend dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig
verantwoordelijk bevoegd is op zijn eigen taakgebied.
Stakeholders: alle groepen buiten én binnen de organisatie die invloed hebben op het
gevoerde HRM-beleid
Lijnorganisatie is de klassieke organisatievorm. Het is een hiërarchische organisatie, waarbij
leidinggegeven wordt via de lijn, bijvoorbeeld het productieproces: directeur inkoop,
directeur productie en directeur verkoop, boven hen zit de algemeen directeur. Nadeel:
lijnmanagers(de directeuren) worden snel overbelast, omdat zij op alle gebieden deskundig
moeten zijn, van financiën tot ICT en van HRM tot public relations.
Lijn-staforganisatie
Om bovenstaande lijnmanagers te ondersteunen en te adviseren zijn er stafdiensten. Dit zijn
bijvoorbeeld de afdelingen ICT, HRM en financiën. Zij staan gelijk aan de andere afdelingen
en werken voor het hele bedrijf.
Situationele factoren
- Karakteristieken van het personeel
- Business-strategie en de condities waarbinnen de organisatie opereert
- Managementfilosofie
- Arbeidsmarkt
- Vakbonden
- Task Technology: de wijze waarop de technologie de taken ondersteunt
- Wet- en regelgeving en maatschappelijk waarden
Beer e.a. (de ontwikkelaar) stellen nadrukkelijk dat het niet alleen externe factoren zijn die
de HRM-keuzes beïnvloeden. Organisatiestrategie, managementfilosofie en de
samenstelling/karakteristieken van het personeelsbestand scharen zij eveneens onder
situationele factoren. Deze bepalen mede de keuzes voor het HRM- beleid, en in het
verlengde hiervan, de HRM- (en organisatie) resultaten en de langstermijneffecten.
Organisatieresultaten of ‘HR-outcomes’
Organisatieresultaat voor zover dat beïnvloed wordt door keuzes die men maakt op het
gebied van HRM, dit noemt men HR-outcomes. Een bedrijf dat zijn HR-beleid goed inricht
scoort hoog op de volgende 4 C’s:
1. Commitment: betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie
2. Competence: vaardigheden van medewerkers
3. Cost effectiveness: de verhouding tussen lonen, winsten, omzet en directe en indirect
HR-kosten
4. Congruence: overeenstemming tussen individuele en organisatiedoelstellingen
Langetermijnconsequenties
Op de lange termijn heeft HRM impact op drie niveaus: individueel welbevinden,
organisatorische effectiviteit en maatschappelijk welbevinden. Effectieve organisaties zijn
