Rijnlandse benadering Angelsaksische benadering
Binnen landen waar de Rijn door stroomt is er altijd Gaat uit van een vrije marktwerking, de overheid bemoeit
sprake geweest van overheidsbemoeienis bij de zich nauwelijks met de organisatie.
organisatie (wetgeving reguleert)
Stakeholderbenadering: de organisatie bevindt zich in Shareholderbenadering: de aandeelhouders zijn de
de omgeving met allerlei belanghebbenden belangrijkste partij. Ze investeren in de organisatie, en
(vakbonden, OR, consumenten etc.) De organisatie kan willen hun investering terug.
deze belanghebbenden niet negeren.
Harvard Model
Zachte kant van strategisch management Michigan Model
(benadrukt “Human”) Harde kant van strategisch management
Nadruk op bijdrage en rol vd mw. (benadrukt “Resource”)
Alle managementbeslissingen en acties die te Nadruk op bedrijfsstrategie, de mw moet zich
maken hebben met het beïnvloeden van de maar aan het bedrijf aanpassen
relatie tussen organisatie en mw. mw zo voordelig mogelijk aanwerven, spaarzaam
Vier beleidsdomeinen van Harvard: gebruiken en zo veel mogelijk ontwikkelen.
1. HR-stroom: HRM is verantwoordelijk voor het
vormgeven van in-, door- en uitstroom van Effectiviteit vd organisatie is afhankelijk van de
personeel. (rekrutering, selectie en plaatsing)
fit tussen human resource strategies en business
2. Beloningssystemen: inhoudelijke boodschap resource strategie.
van organisatie naar mw over het soort belangrijke systemen zijn selectie, prestatie,
organisatie dat het management wil creëren beoordeling, beloning, ontwikkeling.
of behouden, en het gedrag wat van de mw
wordt verwacht.
Behavioral consistency: taak van HR-managers
3. Werknemersinvloed: twee cruciale
om strategische keuzes te maken in
belangengroepen in elke organisatie (1: het
implementatie van HRM-activiteiten, zodat die
management 2:diverse groepen mw) en
maximaal.
centraal staat de overeenstemming tussen de
belangengroepen. (consualism)
4. Werksystemen: gaat over het ontwerp vd
arbeidsorganisatie (functies en taken en de
manier hoe activiteiten, info en technologie
georganiseerd word). Tussen mw en leiding
moeten de belangen en doelen een
gelijkwaardige rol vervullen.
Gevolgen van de beleidsdomeinen:
- Competentie (In welke mate is het HR-beleid in
staat om de juiste competenties te behouden
voor nu EN in de toekomst?)
- Betrokkenheid: In welke mate is het HR-beleid
in staat om mw te trekken en behouden
(“emotioneel aantrekken”)?
- Congruentie: In welke mate is het HR-beleid in
staat om de balans in evenwicht te houden
tussen werk en persoonlijke geledingen van de
mw?
- Kosteneffectiviteit: In welke mate is het HR-
beleid in staat om efficiënt om te gaan met
loonkosten, arbeidsvoorwaarden, verloop,
ziekteverzuim etc?
,Toenemende belang van meten
Als HRM wilt meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie moeten zij:
1. De bijdrage van HRM aan verschillende strategische partners duidelijk kunnen maken.
2. Dit moet in de taal die de onderneming spreekt: a.h.v. kwantitatieve termen. De prestatie is te
meten aan de hand van:
Investeringen in mensen worden dan vooral nagemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie
opbrengen. (ROI)
De HR-scorecard: brengt op een transparante en consistente manier de bedrijfsstrategie in kaart.
Zo zie je of het personeel en de personeelssystemen geschikt zijn om de bedrijfsstrategie te
verwezenlijken.
Termen HR-scorecard:
HR-deliverables: geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat
ertoe bijdraagt om de strategie te realiseren.
- HR-performancedrivers: cruciaal personeel gerelateerd aan vaardigheden en
bekwaamheden.
- HR-enablers: modereren (versterken en of verminderen) het effect van de HR-
performancedrivers.
HR-doables: verwijst naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar niet bijdragen tot het
bereiken van de strategie.
HR-professionals en HR-competence model
Cadwell beweert dat het gebruiken van typologieën zoals die van Ulrich mogelijk inhoudelijke zwakke
punten bevat, omdat de generieke rollen binnen deze kaders de steeds complexere en veelzijdige
aard van personeel en HR-rollen niet in kaart brengen.
Door de toepassing van competentie benaderingen heb je de mogelijkheid om meerdere dimensies
op te nemen die de complexiteit en dynamica ni de praktijk in kaart brengen.
Er zijn vijf domein factoren die optreden als verschil in prestatie bij HR-professionals:
1. Strategic contribution: hoge prestatie organisaties hebben HR-professionals betrokken op
strategisch niveau. Zij beheren cultuur, faciliteren veranderingen, zijn betrokken bij
strategische beslissingen en creëren mark gedreven connectiviteit.
2. Personal credibility: HR-professionals moeten geloofwaardig zijn tegenover HR-aanhangers
en het lijnmanagement die zij dienen. Zij moeten beloven resultaten te leveren en een
betrouwbare trackrecord te vestigen.
3. HR-delivery: HR-professionals leveren traditionele en operationele HR-activiteiten in drie
categorieën:
a. Het ontwerpen van ontwikkelingsprogramma’s en uitdagende werkervaring, het
aanbieden van carrièreplanning diensten en faciliteren interne
communicatieprocessen.
b. Structuur en HR-meting: herstructurering vd organisatie, meten vd impact van HR
praktijken en het beheren van globale implicaties van HR-praktijken.
c. Het aantrekken, promoten, behouden en outplacement.
4. Business knowledge: de HR-professional moet de business en de industrie begrijpen van de
organisatie waarvoor ze werken. Sleutelgebieden van kennis zijn het begrijpen van de
“integrated value chain” en de organisatie zijn value proposition.
, 5. HR-technology: de HR-professional moet in staat kunnen zijn de technologie te benutten
voor HR-praktijken en gebruik maken van e-HR/web-gebaseerde kanalen om waarde te
leveren aan klanten.
Om waarde toe te kunnen voegen aan de organisatie, moet de HR-manager persoonlijke
geloofwaardigheid (personal credibility) en HR-delivery (de operationele en traditionele HR-
activiteiten) krijgen. Dit is gerelateerd aan de problem-solving rol in personeelsmanagement. De
onderliggende gedachte is dat de basis van HR- manager goed moet zijn anders wordt diegene niet
serieus genomen op andere gebieden.
HR managers die hoog scoren op de twee aspecten HR-delivery en Personal credibility die kunnen de
next level bereiken als het gaat om waarde toevoeging.
HR competence model
The credible activist: geloofwaardige en actieve HR-professional. Gerespecteerd worden, bewonderd
worden en naar geluisterd worden.
The operational architect: voert operationele aspecten uit met betrekking tot het managen van mw
en organisatie.
Talent manager and organizational designer: een expert in het aantrekken en behouden van talent.
The culture and change steward: voedt de organisatiecultuur, door bijvoorbeeld socialisatie en
training van nieuwe mw. Helpt om een nieuwe cultuur te vormen, bijvoorbeeld door lijnmanagers
hierin te coachen.
Strategic architect: de HR-professional moet trends en de invloed die het heeft op de organisatie
kunnen herkennen. Heeft een beeld hoe de organisatie competitief voordeel kan creëren door
human resources.
Business ally: kent de sociale context waarin de organisatie opereert, weet hoe de organisatie aan
zijn inkomsten komt en begrijpt de verschillende aspecten van de organisatie inclusief financiën,
marketing en engineering.
HCM en HRM
HCM wordt gezien als verdere ontwikkeling van HRM, waarbij mw wordt omgezet van grondstof naar
kapitaal.
HCM heeft nog meer dan HRM een sterker accent op het via harde maatstaven aantonen van
economische waarde van menselijk kapitaal. HCM gaat daarom hand in hand met het toenemend
belang van het meten van de effectiviteit van HRM.
Balanced Approach in HRM
In het strategische balansmodel kan succes van een organisatie alleen worden bereikt als financiële
prestaties EN de maatschapplijke prestaties van een organisatie bovengemiddeld zijn in de context
(dus in vergelijking met haar concurrenten) waarin de organisatie actief is. Van belang zijn:
- De doelen van de individuele werknemer
- Doelen van de organisatie
- Maatschappelijke doelen
Binnen landen waar de Rijn door stroomt is er altijd Gaat uit van een vrije marktwerking, de overheid bemoeit
sprake geweest van overheidsbemoeienis bij de zich nauwelijks met de organisatie.
organisatie (wetgeving reguleert)
Stakeholderbenadering: de organisatie bevindt zich in Shareholderbenadering: de aandeelhouders zijn de
de omgeving met allerlei belanghebbenden belangrijkste partij. Ze investeren in de organisatie, en
(vakbonden, OR, consumenten etc.) De organisatie kan willen hun investering terug.
deze belanghebbenden niet negeren.
Harvard Model
Zachte kant van strategisch management Michigan Model
(benadrukt “Human”) Harde kant van strategisch management
Nadruk op bijdrage en rol vd mw. (benadrukt “Resource”)
Alle managementbeslissingen en acties die te Nadruk op bedrijfsstrategie, de mw moet zich
maken hebben met het beïnvloeden van de maar aan het bedrijf aanpassen
relatie tussen organisatie en mw. mw zo voordelig mogelijk aanwerven, spaarzaam
Vier beleidsdomeinen van Harvard: gebruiken en zo veel mogelijk ontwikkelen.
1. HR-stroom: HRM is verantwoordelijk voor het
vormgeven van in-, door- en uitstroom van Effectiviteit vd organisatie is afhankelijk van de
personeel. (rekrutering, selectie en plaatsing)
fit tussen human resource strategies en business
2. Beloningssystemen: inhoudelijke boodschap resource strategie.
van organisatie naar mw over het soort belangrijke systemen zijn selectie, prestatie,
organisatie dat het management wil creëren beoordeling, beloning, ontwikkeling.
of behouden, en het gedrag wat van de mw
wordt verwacht.
Behavioral consistency: taak van HR-managers
3. Werknemersinvloed: twee cruciale
om strategische keuzes te maken in
belangengroepen in elke organisatie (1: het
implementatie van HRM-activiteiten, zodat die
management 2:diverse groepen mw) en
maximaal.
centraal staat de overeenstemming tussen de
belangengroepen. (consualism)
4. Werksystemen: gaat over het ontwerp vd
arbeidsorganisatie (functies en taken en de
manier hoe activiteiten, info en technologie
georganiseerd word). Tussen mw en leiding
moeten de belangen en doelen een
gelijkwaardige rol vervullen.
Gevolgen van de beleidsdomeinen:
- Competentie (In welke mate is het HR-beleid in
staat om de juiste competenties te behouden
voor nu EN in de toekomst?)
- Betrokkenheid: In welke mate is het HR-beleid
in staat om mw te trekken en behouden
(“emotioneel aantrekken”)?
- Congruentie: In welke mate is het HR-beleid in
staat om de balans in evenwicht te houden
tussen werk en persoonlijke geledingen van de
mw?
- Kosteneffectiviteit: In welke mate is het HR-
beleid in staat om efficiënt om te gaan met
loonkosten, arbeidsvoorwaarden, verloop,
ziekteverzuim etc?
,Toenemende belang van meten
Als HRM wilt meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie moeten zij:
1. De bijdrage van HRM aan verschillende strategische partners duidelijk kunnen maken.
2. Dit moet in de taal die de onderneming spreekt: a.h.v. kwantitatieve termen. De prestatie is te
meten aan de hand van:
Investeringen in mensen worden dan vooral nagemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie
opbrengen. (ROI)
De HR-scorecard: brengt op een transparante en consistente manier de bedrijfsstrategie in kaart.
Zo zie je of het personeel en de personeelssystemen geschikt zijn om de bedrijfsstrategie te
verwezenlijken.
Termen HR-scorecard:
HR-deliverables: geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat
ertoe bijdraagt om de strategie te realiseren.
- HR-performancedrivers: cruciaal personeel gerelateerd aan vaardigheden en
bekwaamheden.
- HR-enablers: modereren (versterken en of verminderen) het effect van de HR-
performancedrivers.
HR-doables: verwijst naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar niet bijdragen tot het
bereiken van de strategie.
HR-professionals en HR-competence model
Cadwell beweert dat het gebruiken van typologieën zoals die van Ulrich mogelijk inhoudelijke zwakke
punten bevat, omdat de generieke rollen binnen deze kaders de steeds complexere en veelzijdige
aard van personeel en HR-rollen niet in kaart brengen.
Door de toepassing van competentie benaderingen heb je de mogelijkheid om meerdere dimensies
op te nemen die de complexiteit en dynamica ni de praktijk in kaart brengen.
Er zijn vijf domein factoren die optreden als verschil in prestatie bij HR-professionals:
1. Strategic contribution: hoge prestatie organisaties hebben HR-professionals betrokken op
strategisch niveau. Zij beheren cultuur, faciliteren veranderingen, zijn betrokken bij
strategische beslissingen en creëren mark gedreven connectiviteit.
2. Personal credibility: HR-professionals moeten geloofwaardig zijn tegenover HR-aanhangers
en het lijnmanagement die zij dienen. Zij moeten beloven resultaten te leveren en een
betrouwbare trackrecord te vestigen.
3. HR-delivery: HR-professionals leveren traditionele en operationele HR-activiteiten in drie
categorieën:
a. Het ontwerpen van ontwikkelingsprogramma’s en uitdagende werkervaring, het
aanbieden van carrièreplanning diensten en faciliteren interne
communicatieprocessen.
b. Structuur en HR-meting: herstructurering vd organisatie, meten vd impact van HR
praktijken en het beheren van globale implicaties van HR-praktijken.
c. Het aantrekken, promoten, behouden en outplacement.
4. Business knowledge: de HR-professional moet de business en de industrie begrijpen van de
organisatie waarvoor ze werken. Sleutelgebieden van kennis zijn het begrijpen van de
“integrated value chain” en de organisatie zijn value proposition.
, 5. HR-technology: de HR-professional moet in staat kunnen zijn de technologie te benutten
voor HR-praktijken en gebruik maken van e-HR/web-gebaseerde kanalen om waarde te
leveren aan klanten.
Om waarde toe te kunnen voegen aan de organisatie, moet de HR-manager persoonlijke
geloofwaardigheid (personal credibility) en HR-delivery (de operationele en traditionele HR-
activiteiten) krijgen. Dit is gerelateerd aan de problem-solving rol in personeelsmanagement. De
onderliggende gedachte is dat de basis van HR- manager goed moet zijn anders wordt diegene niet
serieus genomen op andere gebieden.
HR managers die hoog scoren op de twee aspecten HR-delivery en Personal credibility die kunnen de
next level bereiken als het gaat om waarde toevoeging.
HR competence model
The credible activist: geloofwaardige en actieve HR-professional. Gerespecteerd worden, bewonderd
worden en naar geluisterd worden.
The operational architect: voert operationele aspecten uit met betrekking tot het managen van mw
en organisatie.
Talent manager and organizational designer: een expert in het aantrekken en behouden van talent.
The culture and change steward: voedt de organisatiecultuur, door bijvoorbeeld socialisatie en
training van nieuwe mw. Helpt om een nieuwe cultuur te vormen, bijvoorbeeld door lijnmanagers
hierin te coachen.
Strategic architect: de HR-professional moet trends en de invloed die het heeft op de organisatie
kunnen herkennen. Heeft een beeld hoe de organisatie competitief voordeel kan creëren door
human resources.
Business ally: kent de sociale context waarin de organisatie opereert, weet hoe de organisatie aan
zijn inkomsten komt en begrijpt de verschillende aspecten van de organisatie inclusief financiën,
marketing en engineering.
HCM en HRM
HCM wordt gezien als verdere ontwikkeling van HRM, waarbij mw wordt omgezet van grondstof naar
kapitaal.
HCM heeft nog meer dan HRM een sterker accent op het via harde maatstaven aantonen van
economische waarde van menselijk kapitaal. HCM gaat daarom hand in hand met het toenemend
belang van het meten van de effectiviteit van HRM.
Balanced Approach in HRM
In het strategische balansmodel kan succes van een organisatie alleen worden bereikt als financiële
prestaties EN de maatschapplijke prestaties van een organisatie bovengemiddeld zijn in de context
(dus in vergelijking met haar concurrenten) waarin de organisatie actief is. Van belang zijn:
- De doelen van de individuele werknemer
- Doelen van de organisatie
- Maatschappelijke doelen
