Samenvatting HRM
Inhoud
Samenvatting HRM.................................................................................................................................1
H1 Inleiding HRM....................................................................................................................................2
H2 Human resource strategie en planning.............................................................................................6
H3 Werknemersbetrokkenheid en leiderschap......................................................................................8
H5 Arbeidsmarkt en diversiteit...............................................................................................................9
H6 Werving...........................................................................................................................................10
H7 Selectie............................................................................................................................................13
H8 Prestaties beoordelen en begeleiden..............................................................................................16
H9 Opleiding en talentontwikkeling.....................................................................................................18
H10 Salaris- en andere beloningssystemen..........................................................................................21
,H1 Inleiding HRM
1.1 De belangrijkste taken van personeels- of HR-managers
HRM is onderdeel van het takenpakket van elke manager. Voorbeelden van taken van HR-
managers zijn: werving en selectie, opstellen van arbeidscontracten, uitvoeren van
ontslagprocedures, verandermanagement en afhandelen van klachten van werknemers. Het
takenpakket kan echter per organisatie verschillen. Alle HRM-activiteiten moeten
toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en moeten bijdragen aan het behalen van
de doelstellingen van de organisatie.
1.2 Human resource management
De belangrijkste kenmerken van de HRM-benadering bij personeelsmanagement zijn:
De nadruk ligt op een strategische benadering.
Lijmanagers spelen een belangrijke rol.
Het organisatiebeleid moet worden geïntegreerd.
Het gaat om het behalen van concurrentievoordeel door de inzet van human
resources.
Deze filosofie kan uitmonden in acties die bekendstaan als ‘harde’ HRM en ‘zachte’
HRM.
o Kenmerken van de harde kant zijn: zakelijke eisen, kwantitatief gericht en
weinig aandacht voor de behoeften van de werknemers.
o Kenmerken van de zachte kant zijn: gericht op begeleiding en ontwikkeling
van de werknemers en gericht op kennisverwering van gedragsmatige
aspecten.
Een monistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat alle leden van de
organisatie zich inzetten voor een algemeen deel, dit doel komt niet in conflict met eigen
doelen.
Een pluralistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat binnen elke groep er
verschillende belangen een rol spelen. Deze belangen moeten goed op elkaar worden
afgestemd.
Partnerschap is een combinatie van beide benaderingen.
1.3 Andere zienswijzen op HRM
Volgens Ulrich bestaat de HRM-functie in grote organisaties uit 4 stromingen, gericht op het
creëren van toegevoegde waarde. Arkin formuleert deze rollen als volgt:
Uitvoerend HRM, gericht op het uitvoeren van administratieve taken (Ulrich:
administratieve expert).
In de organisatie ingebed HRM, uitgevoerd door directe samenwerking met
managers (Ulrich: businesspartner).
Expertisecentra, levert gespecialiseerde adviezen (Ulrich: specialist).
Corporate HRM, overziet gehele functie en legt contacten met leiders
organisatiebrede initiatieven (Ulrich: verandermanager).
, HR competenties zijn:
Strategische bijdrage.
Persoonlijke geloofwaardigheid.
HR delivery.
Kennis van de ‘business’.
HR technology.
De specifieke rollen van de HR-manager volgens Ulrich en Brockbank zijn:
Employee advocate. Gericht op de huidige behoeften van werknemers en
vraagstukken op het gebied van werknemersrelaties. Het ontwikkelen van beleid en
procedures op het gebied van diversiteit, gelijke behandeling en het tegengaan van
discriminatie zijn aspecten van deze rol.
Functional expert. De manager concentreert zich op het verbeteren van de
administratieve efficiëntie van de HRM-afdeling door met zijn of haar deskundigheid
gerichte HRMprocedures op te stellen.
Human capital developer. Zijn rol heeft te maken met het ontwikkelen van talent van
werknemers, zodat ze in de toekomst beter zullen presteren.
Strategic partner. Zijn rol bevindt zich op een hoog organisatieniveau en vereist
specifieke eigenschappen, zoals diepgaande bedrijfsmatige kennis en een
strategische instelling. Zij moeten zakelijke knowhow, verandering en kennis onder
lijnmanagers verspreiden.
HR-leader. Deze rol omvat alle 4 de rollen, maar ook het leidinggeven aan de HRM-
functie en het samenwerken met andere bedrijfsfuncties om standaarden voor
strategisch denken en het bestuur van de organisatie te formuleren.
John Purcell koos een andere benadering, het prestatiemodel. Ze ontdekten dat een eigen,
goed HRbeleid onvoldoende was voor een effectief presterende organisatie, maar dat goed
beleid op het gebied van werving, ontwikkeling en personeelsbehoud wel degelijk belangrijk
was. De onderzoekers identificeerden 2 essentiële aspecten:
Sterke waarden en een op betrokkenheid gebaseerde cultuur.
Voldoende lijnmanagers voor de implementatie van HR-beleid en HR-procedures.
ACAS (Advisory Conciliation and Arbitration Service) heeft een model ontwikkeld om
organisaties te helpen met het verbeteren van de effectiviteit van het managen van mensen.
Een aantal belangrijke voorwaarden volgens ACAS zijn: een beloningssysteem dat duidelijk,
eerlijk en consistent is en een goede werkrelatie tussen managers en
werknemersvertegenwoordigers.
1.4 Actuele vraagstukken in HRM
De politieke en economische omgeving:
Recessie betekent inkrimpen en personeel afstoten maar ook voorbereiden op
potentiële markt.
Vergrijzende beroepsbevolking, afstemming op een andere generatie werknemers.
Behoud van goede medewerkers van belang, ook in tijden van recessie.
Organisaties willen hun medewerkers graag behouden. In het CIPD-onderzoek worden het
meest genoemd als retentiestrategieën:
Inhoud
Samenvatting HRM.................................................................................................................................1
H1 Inleiding HRM....................................................................................................................................2
H2 Human resource strategie en planning.............................................................................................6
H3 Werknemersbetrokkenheid en leiderschap......................................................................................8
H5 Arbeidsmarkt en diversiteit...............................................................................................................9
H6 Werving...........................................................................................................................................10
H7 Selectie............................................................................................................................................13
H8 Prestaties beoordelen en begeleiden..............................................................................................16
H9 Opleiding en talentontwikkeling.....................................................................................................18
H10 Salaris- en andere beloningssystemen..........................................................................................21
,H1 Inleiding HRM
1.1 De belangrijkste taken van personeels- of HR-managers
HRM is onderdeel van het takenpakket van elke manager. Voorbeelden van taken van HR-
managers zijn: werving en selectie, opstellen van arbeidscontracten, uitvoeren van
ontslagprocedures, verandermanagement en afhandelen van klachten van werknemers. Het
takenpakket kan echter per organisatie verschillen. Alle HRM-activiteiten moeten
toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en moeten bijdragen aan het behalen van
de doelstellingen van de organisatie.
1.2 Human resource management
De belangrijkste kenmerken van de HRM-benadering bij personeelsmanagement zijn:
De nadruk ligt op een strategische benadering.
Lijmanagers spelen een belangrijke rol.
Het organisatiebeleid moet worden geïntegreerd.
Het gaat om het behalen van concurrentievoordeel door de inzet van human
resources.
Deze filosofie kan uitmonden in acties die bekendstaan als ‘harde’ HRM en ‘zachte’
HRM.
o Kenmerken van de harde kant zijn: zakelijke eisen, kwantitatief gericht en
weinig aandacht voor de behoeften van de werknemers.
o Kenmerken van de zachte kant zijn: gericht op begeleiding en ontwikkeling
van de werknemers en gericht op kennisverwering van gedragsmatige
aspecten.
Een monistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat alle leden van de
organisatie zich inzetten voor een algemeen deel, dit doel komt niet in conflict met eigen
doelen.
Een pluralistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat binnen elke groep er
verschillende belangen een rol spelen. Deze belangen moeten goed op elkaar worden
afgestemd.
Partnerschap is een combinatie van beide benaderingen.
1.3 Andere zienswijzen op HRM
Volgens Ulrich bestaat de HRM-functie in grote organisaties uit 4 stromingen, gericht op het
creëren van toegevoegde waarde. Arkin formuleert deze rollen als volgt:
Uitvoerend HRM, gericht op het uitvoeren van administratieve taken (Ulrich:
administratieve expert).
In de organisatie ingebed HRM, uitgevoerd door directe samenwerking met
managers (Ulrich: businesspartner).
Expertisecentra, levert gespecialiseerde adviezen (Ulrich: specialist).
Corporate HRM, overziet gehele functie en legt contacten met leiders
organisatiebrede initiatieven (Ulrich: verandermanager).
, HR competenties zijn:
Strategische bijdrage.
Persoonlijke geloofwaardigheid.
HR delivery.
Kennis van de ‘business’.
HR technology.
De specifieke rollen van de HR-manager volgens Ulrich en Brockbank zijn:
Employee advocate. Gericht op de huidige behoeften van werknemers en
vraagstukken op het gebied van werknemersrelaties. Het ontwikkelen van beleid en
procedures op het gebied van diversiteit, gelijke behandeling en het tegengaan van
discriminatie zijn aspecten van deze rol.
Functional expert. De manager concentreert zich op het verbeteren van de
administratieve efficiëntie van de HRM-afdeling door met zijn of haar deskundigheid
gerichte HRMprocedures op te stellen.
Human capital developer. Zijn rol heeft te maken met het ontwikkelen van talent van
werknemers, zodat ze in de toekomst beter zullen presteren.
Strategic partner. Zijn rol bevindt zich op een hoog organisatieniveau en vereist
specifieke eigenschappen, zoals diepgaande bedrijfsmatige kennis en een
strategische instelling. Zij moeten zakelijke knowhow, verandering en kennis onder
lijnmanagers verspreiden.
HR-leader. Deze rol omvat alle 4 de rollen, maar ook het leidinggeven aan de HRM-
functie en het samenwerken met andere bedrijfsfuncties om standaarden voor
strategisch denken en het bestuur van de organisatie te formuleren.
John Purcell koos een andere benadering, het prestatiemodel. Ze ontdekten dat een eigen,
goed HRbeleid onvoldoende was voor een effectief presterende organisatie, maar dat goed
beleid op het gebied van werving, ontwikkeling en personeelsbehoud wel degelijk belangrijk
was. De onderzoekers identificeerden 2 essentiële aspecten:
Sterke waarden en een op betrokkenheid gebaseerde cultuur.
Voldoende lijnmanagers voor de implementatie van HR-beleid en HR-procedures.
ACAS (Advisory Conciliation and Arbitration Service) heeft een model ontwikkeld om
organisaties te helpen met het verbeteren van de effectiviteit van het managen van mensen.
Een aantal belangrijke voorwaarden volgens ACAS zijn: een beloningssysteem dat duidelijk,
eerlijk en consistent is en een goede werkrelatie tussen managers en
werknemersvertegenwoordigers.
1.4 Actuele vraagstukken in HRM
De politieke en economische omgeving:
Recessie betekent inkrimpen en personeel afstoten maar ook voorbereiden op
potentiële markt.
Vergrijzende beroepsbevolking, afstemming op een andere generatie werknemers.
Behoud van goede medewerkers van belang, ook in tijden van recessie.
Organisaties willen hun medewerkers graag behouden. In het CIPD-onderzoek worden het
meest genoemd als retentiestrategieën:
