Willemijn Teerds-Hop
Studentnummer: 2636693
Datum: 8 februari 2022
NCOI
HBO-bachelor Management
Module Management & Organisatie
1
,Voorwoord
Ik ben Willemijn Teerds-Hop en samen met mijn man en drie bonuskinderen woon ik in Nijmegen. Ik
ben werkzaam als logistiek officier bij de Koninklijke Landmacht. Op dit moment werk ik op een
algemene functie als Hoofd Officier Toegevoegd bij de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht. Ik ben
daar onder andere verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en communicatie, maar ook voor het
organiseren van evenementen op onze locatie.
Met het volgen van de opleiding hbo Bachelor Management wil ik mij verder ontwikkelen op het
gebied van management. Dit geeft mij mogelijkheden om door te groeien binnen de organisatie.
Dit voorstel is gericht aan de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK), de heer F.V. van Sprang.
Het schrijven van deze opdracht is bedoeld als afsluiting van de module Management & Organisatie,
behorende bij de opleiding hbo Bachelor Management. In de opdracht beschrijf ik de strategie en
besturing van de organisatie IGK.
2
, Samenvatting
Strategisch management
De organisatie Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK) is tot nu toe als onderdeel van Defensie
een succesvolle organisatie, waarbij de huidige bouwstenen van management en organisatie in
balans zijn. Defensie bevindt zich in een complexe omgeving en gaat zich op korte termijn meer
conformeren aan een wereldwijde samenwerking en belangen. De externe omgeving gaat
veranderen en de organisatie IGK moet hierop inspelen. De rol van de IGK, als onafhankelijk adviseur
van de minister van Defensie en als bemiddelaar, kan juist door de complexe omgeving belangrijker
worden. Het is noodzakelijk om de positie van de IGK goed te borgen in de organisatie, zodat het
instituut niet ondergesneeuwd wordt door de complexe omgeving en zichzelf buitenspel zet.
Operationeel management
Het werk van de medewerkers bij de IGK is van toegevoegde waarde en ze zijn gemotiveerd en
bevlogen in hun werk. De klanten zijn tevreden over het adviesproces en verloop van hun
bemiddelingsverzoek. De IGK is een behoudende organisatie, waarbij winst te behalen valt op het
gebied van leiderschap en het management van medewerkers. Wat goed naar voren komt, is dat de
IGK jaarlijks dezelfde strategische doelen nastreeft en op dezelfde wijze zijn processen heeft
geregeld. Er is voldoende budget, genoeg ruimte en invloed om de werkprocessen aan te passen en
de wil om te werken en leiding te geven zijn ruimschoots aanwezig.
Mensen, middelen en methoden
De stijl van leidinggeven die toegepast wordt binnen de organisatie IGK is de managementstijl
‘delegeren’. De medewerkers zijn zelfstandig genoeg om invulling te geven aan hun taken. Opvallend
is dat uit onderzoek naar de medewerkerstevredenheid binnen de IGK blijkt dat er weinig motivatie
aanwezig is bij de leidinggevende, maar ook niet bij de medewerkers, om nieuwe ideeën aan te
dragen. De behoefte om nieuwe dingen te leren is hierbij gering.
De IGK is ingericht als een kostencentrum, waarbij de kwantitatieve prestaties meetbaar zijn en
uitgedrukt worden in het aantal verzoeken tot bemiddelen, werkbezoeken en georganiseerde
activiteiten. De IGK heeft hiervoor voldoende financiële middelen om aan te wenden.
Het eindproduct van alle activiteiten is een jaarrapportage waarin alle adviezen en trends van het
afgelopen jaar beschreven staan. Dit wordt namens de IGK aangeboden door de minister van
Defensie aan de Tweede Kamer. Opvallend is dat er geen prestaties bij de IGK gemeten worden,
behalve het resultaat van een bemiddelingsverzoek. Er zijn geen duidelijke kritische succesfactoren
(KSF’n) en kritische prestatie indicatoren (KPI’n) beschreven.
Organisatieontwerp
De structuur van de organisatie IGK is gebaseerd op het bestuursmotief van Kruisinga (1956) in
horizontale zin met afdelingsvorming. De arbeidsverdeling in horizontale richting is hierbij gebaseerd
op specialisatie met een P-indeling. Het werk wordt onderverdeeld in diverse producten en diensten,
de afdeling Onderzoek, de afdeling Adviseren en Bemiddelen en de afdeling Bedrijfsvoering. De chef-
staf stuurt deze afdelingen aan. De onderlinge samenhang tussen de werkzaamheden blijft in stand
doordat iedereen dezelfde eindprestatie levert. Er is een overlegstructuur en de communicatielijnen
zijn kort.
Conclusie
Het bestaansrecht van de IGK, de adviseursrol, komt in het gedrang (bedreiging) en in combinatie
met de niet aanwezige leergierigheid van de medewerkers (zwakte) kan dit versterkt worden. Aan de
andere kant blijkt dat de IGK een stabiele organisatie is met duidelijke strategische en financiële
kaders (sterkte). De hoge tevredenheid van de medewerkers en de klanten kan gebruikt worden om
de invloed van de IGK op de organisatie te vergroten (kans). Door beter in te zetten op de sterktes
van de IGK kan de kans ook beter benut worden. Een veranderende strategie kiezen, kan de
toegevoegde waarde van de IGK te behouden en vergroten. Daarbij zijn een aantal mogelijkheden
om vernieuwingen toe te passen in het behalen van de doelen van de IGK. Dit zijn het stimuleren van
nieuwe ideeën vanuit de leidinggevende, het concreet maken van de KSF’n en deze om te zetten
naar KPI’n en de medewerkers stimuleren om nieuwe dingen te willen leren.
3
Studentnummer: 2636693
Datum: 8 februari 2022
NCOI
HBO-bachelor Management
Module Management & Organisatie
1
,Voorwoord
Ik ben Willemijn Teerds-Hop en samen met mijn man en drie bonuskinderen woon ik in Nijmegen. Ik
ben werkzaam als logistiek officier bij de Koninklijke Landmacht. Op dit moment werk ik op een
algemene functie als Hoofd Officier Toegevoegd bij de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht. Ik ben
daar onder andere verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en communicatie, maar ook voor het
organiseren van evenementen op onze locatie.
Met het volgen van de opleiding hbo Bachelor Management wil ik mij verder ontwikkelen op het
gebied van management. Dit geeft mij mogelijkheden om door te groeien binnen de organisatie.
Dit voorstel is gericht aan de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK), de heer F.V. van Sprang.
Het schrijven van deze opdracht is bedoeld als afsluiting van de module Management & Organisatie,
behorende bij de opleiding hbo Bachelor Management. In de opdracht beschrijf ik de strategie en
besturing van de organisatie IGK.
2
, Samenvatting
Strategisch management
De organisatie Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK) is tot nu toe als onderdeel van Defensie
een succesvolle organisatie, waarbij de huidige bouwstenen van management en organisatie in
balans zijn. Defensie bevindt zich in een complexe omgeving en gaat zich op korte termijn meer
conformeren aan een wereldwijde samenwerking en belangen. De externe omgeving gaat
veranderen en de organisatie IGK moet hierop inspelen. De rol van de IGK, als onafhankelijk adviseur
van de minister van Defensie en als bemiddelaar, kan juist door de complexe omgeving belangrijker
worden. Het is noodzakelijk om de positie van de IGK goed te borgen in de organisatie, zodat het
instituut niet ondergesneeuwd wordt door de complexe omgeving en zichzelf buitenspel zet.
Operationeel management
Het werk van de medewerkers bij de IGK is van toegevoegde waarde en ze zijn gemotiveerd en
bevlogen in hun werk. De klanten zijn tevreden over het adviesproces en verloop van hun
bemiddelingsverzoek. De IGK is een behoudende organisatie, waarbij winst te behalen valt op het
gebied van leiderschap en het management van medewerkers. Wat goed naar voren komt, is dat de
IGK jaarlijks dezelfde strategische doelen nastreeft en op dezelfde wijze zijn processen heeft
geregeld. Er is voldoende budget, genoeg ruimte en invloed om de werkprocessen aan te passen en
de wil om te werken en leiding te geven zijn ruimschoots aanwezig.
Mensen, middelen en methoden
De stijl van leidinggeven die toegepast wordt binnen de organisatie IGK is de managementstijl
‘delegeren’. De medewerkers zijn zelfstandig genoeg om invulling te geven aan hun taken. Opvallend
is dat uit onderzoek naar de medewerkerstevredenheid binnen de IGK blijkt dat er weinig motivatie
aanwezig is bij de leidinggevende, maar ook niet bij de medewerkers, om nieuwe ideeën aan te
dragen. De behoefte om nieuwe dingen te leren is hierbij gering.
De IGK is ingericht als een kostencentrum, waarbij de kwantitatieve prestaties meetbaar zijn en
uitgedrukt worden in het aantal verzoeken tot bemiddelen, werkbezoeken en georganiseerde
activiteiten. De IGK heeft hiervoor voldoende financiële middelen om aan te wenden.
Het eindproduct van alle activiteiten is een jaarrapportage waarin alle adviezen en trends van het
afgelopen jaar beschreven staan. Dit wordt namens de IGK aangeboden door de minister van
Defensie aan de Tweede Kamer. Opvallend is dat er geen prestaties bij de IGK gemeten worden,
behalve het resultaat van een bemiddelingsverzoek. Er zijn geen duidelijke kritische succesfactoren
(KSF’n) en kritische prestatie indicatoren (KPI’n) beschreven.
Organisatieontwerp
De structuur van de organisatie IGK is gebaseerd op het bestuursmotief van Kruisinga (1956) in
horizontale zin met afdelingsvorming. De arbeidsverdeling in horizontale richting is hierbij gebaseerd
op specialisatie met een P-indeling. Het werk wordt onderverdeeld in diverse producten en diensten,
de afdeling Onderzoek, de afdeling Adviseren en Bemiddelen en de afdeling Bedrijfsvoering. De chef-
staf stuurt deze afdelingen aan. De onderlinge samenhang tussen de werkzaamheden blijft in stand
doordat iedereen dezelfde eindprestatie levert. Er is een overlegstructuur en de communicatielijnen
zijn kort.
Conclusie
Het bestaansrecht van de IGK, de adviseursrol, komt in het gedrang (bedreiging) en in combinatie
met de niet aanwezige leergierigheid van de medewerkers (zwakte) kan dit versterkt worden. Aan de
andere kant blijkt dat de IGK een stabiele organisatie is met duidelijke strategische en financiële
kaders (sterkte). De hoge tevredenheid van de medewerkers en de klanten kan gebruikt worden om
de invloed van de IGK op de organisatie te vergroten (kans). Door beter in te zetten op de sterktes
van de IGK kan de kans ook beter benut worden. Een veranderende strategie kiezen, kan de
toegevoegde waarde van de IGK te behouden en vergroten. Daarbij zijn een aantal mogelijkheden
om vernieuwingen toe te passen in het behalen van de doelen van de IGK. Dit zijn het stimuleren van
nieuwe ideeën vanuit de leidinggevende, het concreet maken van de KSF’n en deze om te zetten
naar KPI’n en de medewerkers stimuleren om nieuwe dingen te willen leren.
3
