7.1
Planning gaat over een overzicht maken van alle activiteiten die je wil doen op een bepaald
tijdstip, voor een bepaalde tijdsperiode die leiden tot een bepaald doel.
Het maken van een planning kan de volgende voordelen hebben:
o Het coördineert de activiteiten
o Het stimuleert om vooruit te denken
o Het verhoogt de participatie
o Het vormt de basis voor controle en beheersing
Het heeft ook nadelen:
o Het kost tijd en geld
o Het kan leiden tot verstarring
7.2
In organisaties kom je verschillende planningsprocessen tegen. Planning kan je indelen
naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up
1. Tijdspanne
Er worden verschillende planningen gemaakt per strategisch-, tactisch- en operationeel
niveau.
De strategische planning wordt gemaakt door de top van de organisatie en wordt voor lang
termijn bedacht (5 à 10 jaar).
De tactische planning wordt meestal door het middenkader afgeleid van de strategische
doelen en planning. Het wordt bedacht voor een middellange termijn (1 à 5 jaar).
De operationele planning wordt gemaakt door het lager kader en geldt voor een kort
termijn (tot 1 jaar).
2.
2.
Lager kader
2.
2.
Uitvoerend personeel
2.
Top-downplanning of bottom-upplanning
Planning kan van bovenaf opgelegd worden (top-down), maar ook van onderaf in de
organisatie komen (bottom-up).
,De eerste vorm: top-downbenadering heet zo omdat de plannen van de top gemaakt
worden en later naar beneden worden doorgegeven, zonder dat de lagere delen inspraak
hebben. Dit kan via de volgende fasen plaatsvinden:
a. De concernleiding bepaalt de doelstellingen
b. De directies van de divisies bepalen voor een niveau lager de globale plannen
(strategie) waarmee de doelstelling bereikt kunnen worden
c. De concernleiding keurt de globale plannen goed
d. De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van de strategie
van de strategie bepalen in de vorm van deelplannen
e. Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de top van de
onderneming
f. De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt voor de
operationele korte termijnplanning
De tweede vorm: bottom-upplanning, waarbij de basis van de planning onder in de
organisatie wordt gevormd en naar boven wordt doorgespeeld. Het zou er als volgt uit
kunnen zien:
a. De afdelingen komen zelf met toekomstplannen
b. De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed
c. De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken
d. Na goedkeuring door de leiding worden plannen uitgevoerd
7.3
Om plannen effectief te laten werken moeten ze aan een paar puntjes doen:
De plannen moeten specifiek en meetbaar (controleerbaar) zijn
De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden
De plannen moeten realistisch zijn
De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd
7.4
Besluitvorming is belangrijk in de managementpraktijk. Voor en tijdens het plannen moeten
er veel knopen worden doorgehakt.
Er zijn twee typen beslissingen:
Geprogrammeerde beslissingen = zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij
men bekend is met het probleem. Bijv. het besluit van een bank om een klant wel of geen
lening te verstrekken.
Niet-geprogrammeerde beslissingen = zijn niet vooraf te structureren of te programmeren,
omdat het een unieke situatie is. Bijv. het besluit tot het bouwen van de Deltawerken.
Er zijn verschillende condities (dingen) die een besluit beïnvloeden. Er zijn 4
besluitvormingscondities: zekerheid, risico, onzekerheid en fuzzyness.
Als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over het probleem, de alternatieve
oplossingen en de resultaten van de alternatieven, spreken we van ‘zekerheid’. Besluiten
die worden genomen onder volledige zekerheid, bestaan niet.
,We spreken van een besluit dat genomen wordt met een zeker ‘risico’, als de besluitvormer
zich moet baseren op incomplete, maar wel betrouwbare informatie. De beslisser is niet
zeker over de alternatieve keuzes die gemaakt kunnen worden. Hij zal het alternatief kiezen
met de hoogste kans op succes.
De methode kiezen voor het alternatief met de hoogste verwachtingswaarde heet:
Bayesiaanse statistiek.
Bij een situatie van ‘onzekerheid’ heeft de beslisser weinig tot geen informatie over de kans
op de mogelijke uitkomsten van de alternatieven (de beslisser in de risicosituatie had nog de
kansen en mogelijke uitkomsten van een alternatief).
We spreken van ‘fuzzyness’ als de beslisser de mogelijke uitkomsten van de alternatieven
niet kent en de kansverdeling van de uitkomsten ook niet.
Zeer zeker
Volledig geïnformeerd
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen we weergeven met
een stappenplan:
Er zijn vier besluitvormingsmodellen:
1. Het rationele besluitvormingsmodel
Noemt men ook wel het klassieke besluitvormingsmodel. Dit model gaat ervan uit dat
managers logische, rationele, economische handelende wezens zijn die beslissingen nemen
in het beste belang voor de organisatie. De manager is volledig geïnformeerd.
2. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel
De mens neemt niet altijd logische en rationele beslissingen door incomplete informatie.
Degene opereert dus in toestand van onzekerheid en risico.
3. Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Telkens zijn het andere groepen werknemers die problemen in een organisatie oplossen,
andere inzichten. Hier ontstaat een vuilnisvat vol problemen, beslissers en alternatieve
oplossingen.
, 4. Het politieke besluitvormingsmodel
Dit is als men besluitvorming ziet als een politiek proces. Er zijn verschillende partijen die
baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Alles wordt afgewogen en over gedebatteerd.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden leiden niet direct tot slechte beslissingen:
Emotie en stress
Framing
Positieve informatie prefereren boven negatieve
Escalatie van verbondenheid
Dusdanig verbondenheid me een eerdere beslissing dat nieuwe inzichten niet worden
toegelaten
Intuïtie
Zelfverzekerdheid
Er zijn drie technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in groepen te
vergemakkelijken of verbeteren:
De nominale groepstechniek is een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie
en communicatie beperkt tijden de besluitvormingsfase:
1 De groep komt bijeen en het probleem wordt verteld. Zonder dat het verder besproken
wordt, schrijft iedereen zijn ideeën en mogelijke oplossingen op.
2 Iedereen deelt zijn oplossingen. Eerst is iedereen aan de beurt, er wordt niet gesproken
over de oplossingen.
3 Dan vindt een open discussie plaats.
4 Iedere groepslid geeft de volgorde van beste oplossing, de beste gescoorde wordt
gekozen.
De Delphi-techniek is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de leden bij
elkaar hoeven te komen:
1 Het probleem wordt verteld en de leden worden gevraagd onafhankelijk van elkaar
mogelijke oplossingen te geven aan de hand van een speciaal enquêteformulier.
2 Ieder lid vult het zelfstandig in
3 De formulieren worden verzameld en iedereen krijgt alle formulieren te zien.
4 Nadat de formulieren zijn bekeken, gaat iedereen opnieuw een formulier invullen. Dit leidt
tot nieuwe ideeën.
5 Stap 3 en 4 worden herhaald tot iedereen het eens is met 1 oplossing.
Een veel gebruikte techniek is brainstormen: een techniek waarbij iedereen spontaan
ideeën kan voorstellen.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten:
1. Vetorecht
2. Unanimiteitsregel, een beslissing is alleen geldig als alle leden erachter staan
3. Consensusregel, een beslissing geldt pas als de meerderheid voor is en de
minderheid zich erbij neer kan leggen
4. Meerderheidsregel, gelijk aan consensus, maar het maakt niet uit over de
minderheid
5. Eenmansregel, als een persoon de beslissing in zijn eentje neemt en de rest zich
erbij neer moet leggen
Planning gaat over een overzicht maken van alle activiteiten die je wil doen op een bepaald
tijdstip, voor een bepaalde tijdsperiode die leiden tot een bepaald doel.
Het maken van een planning kan de volgende voordelen hebben:
o Het coördineert de activiteiten
o Het stimuleert om vooruit te denken
o Het verhoogt de participatie
o Het vormt de basis voor controle en beheersing
Het heeft ook nadelen:
o Het kost tijd en geld
o Het kan leiden tot verstarring
7.2
In organisaties kom je verschillende planningsprocessen tegen. Planning kan je indelen
naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up
1. Tijdspanne
Er worden verschillende planningen gemaakt per strategisch-, tactisch- en operationeel
niveau.
De strategische planning wordt gemaakt door de top van de organisatie en wordt voor lang
termijn bedacht (5 à 10 jaar).
De tactische planning wordt meestal door het middenkader afgeleid van de strategische
doelen en planning. Het wordt bedacht voor een middellange termijn (1 à 5 jaar).
De operationele planning wordt gemaakt door het lager kader en geldt voor een kort
termijn (tot 1 jaar).
2.
2.
Lager kader
2.
2.
Uitvoerend personeel
2.
Top-downplanning of bottom-upplanning
Planning kan van bovenaf opgelegd worden (top-down), maar ook van onderaf in de
organisatie komen (bottom-up).
,De eerste vorm: top-downbenadering heet zo omdat de plannen van de top gemaakt
worden en later naar beneden worden doorgegeven, zonder dat de lagere delen inspraak
hebben. Dit kan via de volgende fasen plaatsvinden:
a. De concernleiding bepaalt de doelstellingen
b. De directies van de divisies bepalen voor een niveau lager de globale plannen
(strategie) waarmee de doelstelling bereikt kunnen worden
c. De concernleiding keurt de globale plannen goed
d. De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van de strategie
van de strategie bepalen in de vorm van deelplannen
e. Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de top van de
onderneming
f. De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt voor de
operationele korte termijnplanning
De tweede vorm: bottom-upplanning, waarbij de basis van de planning onder in de
organisatie wordt gevormd en naar boven wordt doorgespeeld. Het zou er als volgt uit
kunnen zien:
a. De afdelingen komen zelf met toekomstplannen
b. De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed
c. De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken
d. Na goedkeuring door de leiding worden plannen uitgevoerd
7.3
Om plannen effectief te laten werken moeten ze aan een paar puntjes doen:
De plannen moeten specifiek en meetbaar (controleerbaar) zijn
De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden
De plannen moeten realistisch zijn
De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd
7.4
Besluitvorming is belangrijk in de managementpraktijk. Voor en tijdens het plannen moeten
er veel knopen worden doorgehakt.
Er zijn twee typen beslissingen:
Geprogrammeerde beslissingen = zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij
men bekend is met het probleem. Bijv. het besluit van een bank om een klant wel of geen
lening te verstrekken.
Niet-geprogrammeerde beslissingen = zijn niet vooraf te structureren of te programmeren,
omdat het een unieke situatie is. Bijv. het besluit tot het bouwen van de Deltawerken.
Er zijn verschillende condities (dingen) die een besluit beïnvloeden. Er zijn 4
besluitvormingscondities: zekerheid, risico, onzekerheid en fuzzyness.
Als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over het probleem, de alternatieve
oplossingen en de resultaten van de alternatieven, spreken we van ‘zekerheid’. Besluiten
die worden genomen onder volledige zekerheid, bestaan niet.
,We spreken van een besluit dat genomen wordt met een zeker ‘risico’, als de besluitvormer
zich moet baseren op incomplete, maar wel betrouwbare informatie. De beslisser is niet
zeker over de alternatieve keuzes die gemaakt kunnen worden. Hij zal het alternatief kiezen
met de hoogste kans op succes.
De methode kiezen voor het alternatief met de hoogste verwachtingswaarde heet:
Bayesiaanse statistiek.
Bij een situatie van ‘onzekerheid’ heeft de beslisser weinig tot geen informatie over de kans
op de mogelijke uitkomsten van de alternatieven (de beslisser in de risicosituatie had nog de
kansen en mogelijke uitkomsten van een alternatief).
We spreken van ‘fuzzyness’ als de beslisser de mogelijke uitkomsten van de alternatieven
niet kent en de kansverdeling van de uitkomsten ook niet.
Zeer zeker
Volledig geïnformeerd
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen we weergeven met
een stappenplan:
Er zijn vier besluitvormingsmodellen:
1. Het rationele besluitvormingsmodel
Noemt men ook wel het klassieke besluitvormingsmodel. Dit model gaat ervan uit dat
managers logische, rationele, economische handelende wezens zijn die beslissingen nemen
in het beste belang voor de organisatie. De manager is volledig geïnformeerd.
2. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel
De mens neemt niet altijd logische en rationele beslissingen door incomplete informatie.
Degene opereert dus in toestand van onzekerheid en risico.
3. Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Telkens zijn het andere groepen werknemers die problemen in een organisatie oplossen,
andere inzichten. Hier ontstaat een vuilnisvat vol problemen, beslissers en alternatieve
oplossingen.
, 4. Het politieke besluitvormingsmodel
Dit is als men besluitvorming ziet als een politiek proces. Er zijn verschillende partijen die
baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Alles wordt afgewogen en over gedebatteerd.
Factoren die besluitvorming beïnvloeden leiden niet direct tot slechte beslissingen:
Emotie en stress
Framing
Positieve informatie prefereren boven negatieve
Escalatie van verbondenheid
Dusdanig verbondenheid me een eerdere beslissing dat nieuwe inzichten niet worden
toegelaten
Intuïtie
Zelfverzekerdheid
Er zijn drie technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in groepen te
vergemakkelijken of verbeteren:
De nominale groepstechniek is een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie
en communicatie beperkt tijden de besluitvormingsfase:
1 De groep komt bijeen en het probleem wordt verteld. Zonder dat het verder besproken
wordt, schrijft iedereen zijn ideeën en mogelijke oplossingen op.
2 Iedereen deelt zijn oplossingen. Eerst is iedereen aan de beurt, er wordt niet gesproken
over de oplossingen.
3 Dan vindt een open discussie plaats.
4 Iedere groepslid geeft de volgorde van beste oplossing, de beste gescoorde wordt
gekozen.
De Delphi-techniek is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de leden bij
elkaar hoeven te komen:
1 Het probleem wordt verteld en de leden worden gevraagd onafhankelijk van elkaar
mogelijke oplossingen te geven aan de hand van een speciaal enquêteformulier.
2 Ieder lid vult het zelfstandig in
3 De formulieren worden verzameld en iedereen krijgt alle formulieren te zien.
4 Nadat de formulieren zijn bekeken, gaat iedereen opnieuw een formulier invullen. Dit leidt
tot nieuwe ideeën.
5 Stap 3 en 4 worden herhaald tot iedereen het eens is met 1 oplossing.
Een veel gebruikte techniek is brainstormen: een techniek waarbij iedereen spontaan
ideeën kan voorstellen.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten:
1. Vetorecht
2. Unanimiteitsregel, een beslissing is alleen geldig als alle leden erachter staan
3. Consensusregel, een beslissing geldt pas als de meerderheid voor is en de
minderheid zich erbij neer kan leggen
4. Meerderheidsregel, gelijk aan consensus, maar het maakt niet uit over de
minderheid
5. Eenmansregel, als een persoon de beslissing in zijn eentje neemt en de rest zich
erbij neer moet leggen
