Hoofdstuk 9 Inkoopbeleid en
ondernemingsstrategie
9.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen we zien hoe bedrijven, indien die beslissing tot
uitbesteding eenmaal is genomen, kunnen komen tot een gefundeerde
inkoopstrategie. Bij de behandeling hiervan krijgt de inkoopportfolio-benadering
een prominente plaats.
9.2 Drie generieke ondernemingsstrategieën
In antwoord op de steeds turbulenter wordende (internationale)
concurrentieomgeving streven bedrijven 3 generieke ondernemingsstrategieën
na:
- Schaalvergroting door fusies en overnames. Door fusies en overnames
proberen ondernemingen hun invloed op de eindmarkt te vergroten in
combinatie met inkoop- en productievoordelen die men denkt te kunnen
behalen op grond van ‘economies of scale’.
- Focusstrategieën. Hierbij snijden bedrijven hun activiteiten toe op een
bepaalde doelgroep in de markt. Men tracht zich te positioneren als een
aanbieder van totaaloplossingen voor bepaalde klanten. Hierbij focust
men zich op de kernactiviteiten. Deze focusstrategieën zijn gericht op
flexibilisering van de organisatie op alle fronten. Het gaat erom de
onderneming zo snel mogelijk aan te kunnen passen aan de veranderende
marktomstandigheden, in combinatie met een zo laag mogelijk
ondernemingsrisico.
- Optimalisatiestrategieën. Dit type strategieën richt zich op optimalisatie
van structuren en werkprocessen binnen de organisatie. Veelal vinden
deze activiteiten plats onder de noemer business process reengineering
(BPR).
Elk type strategie heeft vergaande consequenties voor de inkoopactiviteiten
binnen een onderneming. Welke strategie een onderneming kiest is afhankelijk
van specifieke omstandigheden.
9.3 De verankering van de inkoop in het ondernemingsbeleid
In de toekomst zullen topdirecties nadrukkelijke keuzes moeten gaan maken in
de positie van de onderneming ten aanzien van de Strategische Driehoek. Het
gaat hierbij om keuzes ten aanzien van:
- De primaire afnemersgroeperingen respectievelijk doelgroepen. Producten
en dienstverlening zullen nadrukkelijk op de behoeften van de zorgvuldig
geselecteerde doelgroepen moeten worden afgestemd. Daarvoor is een
gericht marketingbeleid nodig.
- De belangrijkste concurrenten. Niet alleen zal men moeten kunnen
inspelen op behoeften van afnemers, men zal dit ook zodanig moeten
doen dat hiermee een duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel wordt
verkregen. Het identificeren van de belangrijkste verschillen in de positie
van de onderneming ten opzichte van haar belangrijkste directe en
indirecte concurrenten wordt aangeduid met competitive benchmarking.
Ook de analyse van de toeleveringsstructuur van de betrokken
ondernemingen is belangrijk. Op basis van de verkregen inzichten kunnen
, plannen worden gemaakt om het eigen product- dan wel serviceaanbod
meer onderscheidend te maken.
- De belangrijkste leveranciers. Ontwikkelingen in de leveranciersmarkten
maken een voortdurende herbezinning op de eigen
kernactiviteiten noodzakelijk. Hierbij gaat het
onder andere om het uitbesteden (outsourcing)
van activiteiten als deze intern niet langer
concurrerend uitgevoerd kunnen worden.
De concurrentiepositie van een onderneming is derhalve
de resultante van haar relatieve positie ten opzichte van
haar afnemers, haar relatieve positie ten opzichte van
haar directe en indirecte concurrenten en haar relatieve
positie ten opzichte van haar leveranciers.
9.4 Op weg naar Purchasing Excellence
Op basis van het onderzoek van
Monzcka kwam hij met een aanpak
waarin hij 8 strategische processen en 6
ondersteunde processen voor inkoop
onderscheidde. De strategische
processen richten zich op de wijze
waarop resultaatverbetering kan worden
verkregen door effectief
leveranciersmanagement. De
ondersteunende processen richten zich
op het creëren van de condities en de
middelen, benodigd voor het op
professionele wijze uit kunnen voeren van de strategische processen. De 8
strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement zijn:
- Insourcing / outsourcing. Dit proces richt zich op het ontwikkelen van een
visie ten aanzien van uitbesteden versus activiteiten in eigen huis
verrichten. Een duidelijk beleid op dit punt voorkomt discussies en komt
de snelheid van de inkoopbesluitvorming ten goede.
- Ontwikkelen van ‘commodity’-artikelgroepstrategieën. Dit proces richt zich
op het bedrijfsbreed in kaart brengen van de inkoopuitgaven. De
inkoopuitgaven worden door middel van een Spendcube gestructureerd en
geclassificeerd naar artikelgroep dan wel inkoopsegment, leverancier en
interne budgethouder. Op grond van deze informatie kan de na te streven
inkoopstrategie worden bepaald.
- Opzetten van een ‘world-class’ leverenciersbestand. In deze fase worden
de relaties met de leveranciers aangehaald. Voor dit doel wordt in
omvangrijke databases de belangrijkste leveranciersinformatie
vastgelegd.
- Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties. In deze fase tracht men
met het inmiddels sterk afgeslankte bestand aan leveranciers tot continue
resultaatverbetering te komen. Daartoe worden de prestaties van de
leveranciers periodiek op objectieve wijze vergeleken met de
oorspronkelijke taakstellingen. De classificatie van leveranciers is als
volgt:
- Commerciële leveranciers.
- Voorkeursleveranciers.
- Leverancierspartners.
ondernemingsstrategie
9.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen we zien hoe bedrijven, indien die beslissing tot
uitbesteding eenmaal is genomen, kunnen komen tot een gefundeerde
inkoopstrategie. Bij de behandeling hiervan krijgt de inkoopportfolio-benadering
een prominente plaats.
9.2 Drie generieke ondernemingsstrategieën
In antwoord op de steeds turbulenter wordende (internationale)
concurrentieomgeving streven bedrijven 3 generieke ondernemingsstrategieën
na:
- Schaalvergroting door fusies en overnames. Door fusies en overnames
proberen ondernemingen hun invloed op de eindmarkt te vergroten in
combinatie met inkoop- en productievoordelen die men denkt te kunnen
behalen op grond van ‘economies of scale’.
- Focusstrategieën. Hierbij snijden bedrijven hun activiteiten toe op een
bepaalde doelgroep in de markt. Men tracht zich te positioneren als een
aanbieder van totaaloplossingen voor bepaalde klanten. Hierbij focust
men zich op de kernactiviteiten. Deze focusstrategieën zijn gericht op
flexibilisering van de organisatie op alle fronten. Het gaat erom de
onderneming zo snel mogelijk aan te kunnen passen aan de veranderende
marktomstandigheden, in combinatie met een zo laag mogelijk
ondernemingsrisico.
- Optimalisatiestrategieën. Dit type strategieën richt zich op optimalisatie
van structuren en werkprocessen binnen de organisatie. Veelal vinden
deze activiteiten plats onder de noemer business process reengineering
(BPR).
Elk type strategie heeft vergaande consequenties voor de inkoopactiviteiten
binnen een onderneming. Welke strategie een onderneming kiest is afhankelijk
van specifieke omstandigheden.
9.3 De verankering van de inkoop in het ondernemingsbeleid
In de toekomst zullen topdirecties nadrukkelijke keuzes moeten gaan maken in
de positie van de onderneming ten aanzien van de Strategische Driehoek. Het
gaat hierbij om keuzes ten aanzien van:
- De primaire afnemersgroeperingen respectievelijk doelgroepen. Producten
en dienstverlening zullen nadrukkelijk op de behoeften van de zorgvuldig
geselecteerde doelgroepen moeten worden afgestemd. Daarvoor is een
gericht marketingbeleid nodig.
- De belangrijkste concurrenten. Niet alleen zal men moeten kunnen
inspelen op behoeften van afnemers, men zal dit ook zodanig moeten
doen dat hiermee een duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel wordt
verkregen. Het identificeren van de belangrijkste verschillen in de positie
van de onderneming ten opzichte van haar belangrijkste directe en
indirecte concurrenten wordt aangeduid met competitive benchmarking.
Ook de analyse van de toeleveringsstructuur van de betrokken
ondernemingen is belangrijk. Op basis van de verkregen inzichten kunnen
, plannen worden gemaakt om het eigen product- dan wel serviceaanbod
meer onderscheidend te maken.
- De belangrijkste leveranciers. Ontwikkelingen in de leveranciersmarkten
maken een voortdurende herbezinning op de eigen
kernactiviteiten noodzakelijk. Hierbij gaat het
onder andere om het uitbesteden (outsourcing)
van activiteiten als deze intern niet langer
concurrerend uitgevoerd kunnen worden.
De concurrentiepositie van een onderneming is derhalve
de resultante van haar relatieve positie ten opzichte van
haar afnemers, haar relatieve positie ten opzichte van
haar directe en indirecte concurrenten en haar relatieve
positie ten opzichte van haar leveranciers.
9.4 Op weg naar Purchasing Excellence
Op basis van het onderzoek van
Monzcka kwam hij met een aanpak
waarin hij 8 strategische processen en 6
ondersteunde processen voor inkoop
onderscheidde. De strategische
processen richten zich op de wijze
waarop resultaatverbetering kan worden
verkregen door effectief
leveranciersmanagement. De
ondersteunende processen richten zich
op het creëren van de condities en de
middelen, benodigd voor het op
professionele wijze uit kunnen voeren van de strategische processen. De 8
strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement zijn:
- Insourcing / outsourcing. Dit proces richt zich op het ontwikkelen van een
visie ten aanzien van uitbesteden versus activiteiten in eigen huis
verrichten. Een duidelijk beleid op dit punt voorkomt discussies en komt
de snelheid van de inkoopbesluitvorming ten goede.
- Ontwikkelen van ‘commodity’-artikelgroepstrategieën. Dit proces richt zich
op het bedrijfsbreed in kaart brengen van de inkoopuitgaven. De
inkoopuitgaven worden door middel van een Spendcube gestructureerd en
geclassificeerd naar artikelgroep dan wel inkoopsegment, leverancier en
interne budgethouder. Op grond van deze informatie kan de na te streven
inkoopstrategie worden bepaald.
- Opzetten van een ‘world-class’ leverenciersbestand. In deze fase worden
de relaties met de leveranciers aangehaald. Voor dit doel wordt in
omvangrijke databases de belangrijkste leveranciersinformatie
vastgelegd.
- Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties. In deze fase tracht men
met het inmiddels sterk afgeslankte bestand aan leveranciers tot continue
resultaatverbetering te komen. Daartoe worden de prestaties van de
leveranciers periodiek op objectieve wijze vergeleken met de
oorspronkelijke taakstellingen. De classificatie van leveranciers is als
volgt:
- Commerciële leveranciers.
- Voorkeursleveranciers.
- Leverancierspartners.
