Samenvatting basisboek MVO
Hoofdstuk 1 introductie op MVO
MVO in de praktijk is vrijwel direct met de opkomst van de industrie(1900) ontstaan. MVO als
vakgebied is ontstaan rond 1950.
Rapport “Grenzen aan groei” van de club van Rome (1972):
Dit rapport betoogt dat de economische groei een te groot beroep doet op natuurlijke hulpbronnen
om deze groei nog lang te kunnen handhaven. Het rampscenario dat de aarde in snel tempo uitgeput
raakt, zorgt wereldwijd voor veel beroering, en nog altijd wort aan dit rapport geregeerd.
Rapport “Our Common Future” van Commissie Brundtland van de VN (1987):
Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het
vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen.
Betekenis MVO:
In de opvatting van MVO Nederland houdt MVO in dat bedrijven naast het streven naar winst(profit)
ook rekening houden met het effect van hun activiteiten op het milieu(planet) en dat zij oog hebben
voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf(people). Het gaat er om een balans te vinden
tussen people, planet en profit.
Triple bottom line: Profit, People, Planet.
Kenmerken MVO:
Ondernemingsactiviteiten staan centraal
Vrijwilligheid van MVO
Langetermijnwaardecreatie (triple bottom line)
Onderhouden van een goede relatie tussen onderneming en belanghebbenden
Ontwikkeling bewustzijn van MVO:
• Motivering: van eigenbelang, via imago tot verantwoordelijkheidsbesef
• Intentie: van “weten wat er leeft”, via “rekening houden met” tot “invloed geven aan”
• Ontwikkeling/proces: van “er op inspelen” tot “kwetsbaar opstellen”
Klimaatneutraal ondernemen in 3 stappen
Trias energetica:
1. Dring onnodig energieverbruik terug
2. Zet zoveel mogelijk duurzame energie in
3. Maak zuinig en efficiënt gebruik van fossiele bronnen
Typologie Van Tulder en Van der Zwart: De mate waarin MVO geïntegreerd is in de bedrijfsvoering.
Zij veronderstellen dat MVO zich in de loop van de jaren in de volgende vier fasen heeft ontwikkeld:
Inactief(naar binnen gerichte oriëntatie op bedrijven)
Reactief (directe stakeholders)
Actief (door ethiek gedreven bedrijfsoriëntatie, de rol van stakeholders is daarbij klein)
Interactief (bewust van belangen,eisen en wensen van stakeholders)
,Samenvatting basisboek MVO
Typologie Garriga en Melé: (theorieën over MVO)
1. Instrumentele theorieën: In de groep instrumentele theorieën wordt MVO slechts gezien als
strategisch instrument om economische doelstellingen te realiseren en, uiteindelijk, welvaart
te bereiken (maximaliseren aandeelhouderswaarde, strategie om concurrentievoordeel te
behalen).
2. Politieke theorieën: politieke theorieën richten zich op connecties en interacties tussen
bedrijven en de maatschappij (sociaal contact).
3. Integratieve theorieën: stellen dat bedrijven maatschappelijke waarden en belangen,
verwachtingen en eisen van stakeholders moeten integreren in hun bedrijfsvoering (issue
management en stakeholdermanagement).
4. Ethische theorieën: leggen op hun beurt de nadruk op niet - financiële
verantwoordelijkheden en morele verplichtingen die bedrijven hebben. Etnische theorieën
zijn gebaseerd op principes die bepalen wat het moreel juiste is voor bedrijven om tot een
goede samenleving te komen (mensenrechten en duurzame ontwikkeling).
Redenen om invulling te geven aan MVO(individuele bedrijven):
1. MVO omdat het moet – vanwege wet- en regelgeving en maatschappelijke verwachtingen
2. MVO omdat het hoort – uit persoonlijke overtuiging
3. MVO omdat het loont – welbegrepen eigenbelang
Hoofdstuk 3 opereren in een dynamisch krachtenveld: het belang van
stakeholdermanagement
3.1 Inleiding: het belang van stakeholdermanagement
Moderne organisaties onderkennen het belang van continue interne vernieuwingen, het zo
vraaggestuurde mogelijk opereren, het opbouwen en benutten van netwerken en overlegsituaties en
het verantwoorden gemaakte keuzen.
Stakeholdermanagement: is een instrument, maar ook een houding, om MVO gestalte te kunnen
geven.
Freeman (stakeholdertheorie): is een van de belangrijkste grondleggers van de stakeholdertheorie.
Hij heeft het over elke persoon/groep die invloed kan uitoefenen op, of beïnvloed wordt door, het
realiseren van organisatiedoelen.
Belang stakeholdermanagement:
• Druk vanuit de samenleving
(actiegroepen, boycotten)
• Druk van de overheid
(wetten, regels)
• Bedrijfsbelang
(imago, concurrentiepositie)
3.2 De ontwikkeling van stakeholderrelaties: Theorieën en typologieën.
Goede relaties met stakeholders zijn essentieel voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering, het imago
en het kunnen uitleggen en verantwoorden.
In de stakeholdertheorie wordt juist gewezen op het belang van:
Goede relaties met alle relevante stakeholders
Betrokkenheid van stakeholders
Balans bij afwegen stakeholderbelangen
,Samenvatting basisboek MVO
Agencytheorie: vormt de basis voor de shareholderbenadering. Het ondernemingsbestuur is er in de
eerste plaats verantwoordelijk voor dat het management in het belang van de aandeelhouders
opereert.
Stewardship-theorie: is gebaseerd op de gedachte dat er niet zozeer potentiële belangenconflicten
bestaan tussen het management en de aandeelhouders(agencytheorie), maar dat met het dienen
van de aandeelhoudersbelangen tegelijkertijd het eigen managementbelang wordt gediend.
De resource dependence-theorie: richt zich vooral op de organisatie als open systeem die voor de
uitdaging staat om externe afhankelijkheden en onzekerheden uit de omgeving het hoofd te bieden.
Freeman heeft als een van de eersten gewezen op het strategisch belang van
stakeholdermanagement voor organisaties: de input van stakeholders als bron van innovatie,
onderscheidend vermogen en loyaliteit, de strategische waarde van reputatie of brand value, de
waarde creatie via stakeholdermanagement op langere termijn.
Stakeholders kunnen worden getypeerd naar:
De intensiteit van de relatie
De wijze van benadering van de stakeholders
Stakeholderrelaties (typologie) Benadering individuele Benadering stakeholders als
stakeholders netwerk
Geen relaties Stakeholder-exclusief Stakeholder-exclusief
Incidentele relaties(enkele keer Stakeholder-reactief Stakeholder-reactief
iets doen)
Structurele relaties Stakeholder-inclusief Stakeholder-inclusief
Integrale benadering
Een typologie en ontwikkelingsperspectief van stakeholderrelaties
Stakeholder-inclusief: Richt zich op meerdere stakeholders.
Stakeholder-exclusief: richt zich maar op 1 stakeholder, hebben geen verdere relaties.
Stakeholder-reactieve: organisaties die pas reageren als de problemen zich al voordoen.
3.3 Stakeholderidentificatie: het proces van mapping
Stakeholderstrategie:
• Begin: wie zijn de stakeholders? (mapping)
• Dan: contact leggen en relatie opbouwen (mobilising)
• Daarna: ontwikkelen, organiseren en stimuleren van betrokkenheid (managing)
→Strategie (3M):
- Mapping
- Mobilising
- Managing
Mapping: het in kaart brengen van de meest relevante stakeholders, hun belangen en ook hun
mogelijke inbreng en toegevoegde waarde voor de organisatie.
Stakeholder-mapping:
1. Organisatie- en omgevingsanalyse
2. Inzicht krijgen in het krachtenveld van stakeholders(relevante stakeholders)
3. Identificeren /specificeren target-stakeholders
4. Onderzoeken claims en mogelijke inbreng
5. Vaststellen bijdrage(n) en waardecreatie
,Samenvatting basisboek MVO
3.4 Van identificatie naar stakeholdermanagement
Het 3M-model: mapping, mobilisering, managing
Via het managen van stakeholder involvement (het ‘boeien’ van stakeholders) kan gezocht worden
naar de juiste balans tussen:
Noodzakelijke vernieuwingen en tegelijkertijd voldoende draagvlak
Voldoende dynamiek en tegelijkertijd een zekere stabiliteit en rust
3.5 Stakeholdermanagement integreren in het businessproces
Het management staat voor de opgaaf stakeholder involvement te integreren in (het
jaarlijkse/cyclische proces van) de business planning cyclus.
Het (cyclisch) stakeholder-inclusieve model(stappenplan):
1. Allereerst binnen de organisatie overeenstemming bereiken over het
uitgangspunt: stakeholder involvement als bewust gekozen beleid en initiatief vanuit de
top. Dit uitgangspunt kan worden vastgelegd in een mission statement.
2. Daarna het in kaart brengen en beoordelen van de huidige situatie (mapping)
3. Vervolgens het onderzoeken van de mogelijkheden: welk type stakeholderrelatie met welke
stakeholders is gewenst? Hoe die relaties vormgeven om te komen tot
win-winsituaties(mobilisering)?
4. Het kiezen van het best passende model van stakeholdermanagement: een individuele dan
wel netwerkbenadering. Met als belangrijke vraag: welke eisen stelt dat aan het
management(managing).
5. Vervolgens het periodiek en systematisch evalueren(via professionele auditing) van de
stakeholder involvement: opbrengsten, kosten, andere effecten.
6. En ten slotte de verantwoording(achteraf) tegenover de stakeholders.
7. De evaluatie en verantwoording achteraf kunnen weer leiden tot aanpassingen in het
gekozen stakeholdermodel. Daarmee is de cyclus rond.
, Samenvatting basisboek MVO
Een stakeholder-inclusieve organisatie: investeert in haar stakeholderrelaties en integreert de
stakeholderbelangen zo goed mogelijk in de businessstrategie en de beleidsvorming.
Samenhangend stakeholdermanagement: veronderstelt dat de organisatie niet allerlei acties
onderneemt naar de afzonderlijke stakeholders, maar de activiteiten richting stakeholdergroepen op
elkaar afstemt.
Hoofdstuk 4 MVO in het MKB
Soms lijkt het of MVO alleen is weggelegd voor grote bedrijven, maar niets is minder waar. Ook in
het MBK is MVO inmiddels niet meer weg te denken. Ruim 99 procent van alle bedrijven in
Nederland behoort tot et MKB. Zij hebben daarom gezamenlijk een zeer groot effect op duurzame
ontwikkeling. Onder het MKB worden alle bedrijven gerekend met minder dan tweehondervijftig
medewerkers.
Kenmerken van MVO in het MKB:
1) Centrale rol van de ondernemer: samenvallen van eigendom en leiding
2) Gebrek aan middelen: tijd, geld en middelen
3) Nichemarkten, flexibiliteit: snel richten op nieuwe markt
4) Korte termijn focus: minder grote investering
5) Directe relatie winst-inkomen: boekhoudkundige winst is moeilijker te meten
6) Lokale/regionale gerichtheid: behoefte van klanten is bekend
7) Veel familiebedrijven: hoge betrokkenheid
8) Lage formalisatiegraad(geen aparte afdelingen):waardoor MKB bedrijven daadkrachtig en
innovatief zijn.
Hoofdstuk 1 introductie op MVO
MVO in de praktijk is vrijwel direct met de opkomst van de industrie(1900) ontstaan. MVO als
vakgebied is ontstaan rond 1950.
Rapport “Grenzen aan groei” van de club van Rome (1972):
Dit rapport betoogt dat de economische groei een te groot beroep doet op natuurlijke hulpbronnen
om deze groei nog lang te kunnen handhaven. Het rampscenario dat de aarde in snel tempo uitgeput
raakt, zorgt wereldwijd voor veel beroering, en nog altijd wort aan dit rapport geregeerd.
Rapport “Our Common Future” van Commissie Brundtland van de VN (1987):
Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het
vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen.
Betekenis MVO:
In de opvatting van MVO Nederland houdt MVO in dat bedrijven naast het streven naar winst(profit)
ook rekening houden met het effect van hun activiteiten op het milieu(planet) en dat zij oog hebben
voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf(people). Het gaat er om een balans te vinden
tussen people, planet en profit.
Triple bottom line: Profit, People, Planet.
Kenmerken MVO:
Ondernemingsactiviteiten staan centraal
Vrijwilligheid van MVO
Langetermijnwaardecreatie (triple bottom line)
Onderhouden van een goede relatie tussen onderneming en belanghebbenden
Ontwikkeling bewustzijn van MVO:
• Motivering: van eigenbelang, via imago tot verantwoordelijkheidsbesef
• Intentie: van “weten wat er leeft”, via “rekening houden met” tot “invloed geven aan”
• Ontwikkeling/proces: van “er op inspelen” tot “kwetsbaar opstellen”
Klimaatneutraal ondernemen in 3 stappen
Trias energetica:
1. Dring onnodig energieverbruik terug
2. Zet zoveel mogelijk duurzame energie in
3. Maak zuinig en efficiënt gebruik van fossiele bronnen
Typologie Van Tulder en Van der Zwart: De mate waarin MVO geïntegreerd is in de bedrijfsvoering.
Zij veronderstellen dat MVO zich in de loop van de jaren in de volgende vier fasen heeft ontwikkeld:
Inactief(naar binnen gerichte oriëntatie op bedrijven)
Reactief (directe stakeholders)
Actief (door ethiek gedreven bedrijfsoriëntatie, de rol van stakeholders is daarbij klein)
Interactief (bewust van belangen,eisen en wensen van stakeholders)
,Samenvatting basisboek MVO
Typologie Garriga en Melé: (theorieën over MVO)
1. Instrumentele theorieën: In de groep instrumentele theorieën wordt MVO slechts gezien als
strategisch instrument om economische doelstellingen te realiseren en, uiteindelijk, welvaart
te bereiken (maximaliseren aandeelhouderswaarde, strategie om concurrentievoordeel te
behalen).
2. Politieke theorieën: politieke theorieën richten zich op connecties en interacties tussen
bedrijven en de maatschappij (sociaal contact).
3. Integratieve theorieën: stellen dat bedrijven maatschappelijke waarden en belangen,
verwachtingen en eisen van stakeholders moeten integreren in hun bedrijfsvoering (issue
management en stakeholdermanagement).
4. Ethische theorieën: leggen op hun beurt de nadruk op niet - financiële
verantwoordelijkheden en morele verplichtingen die bedrijven hebben. Etnische theorieën
zijn gebaseerd op principes die bepalen wat het moreel juiste is voor bedrijven om tot een
goede samenleving te komen (mensenrechten en duurzame ontwikkeling).
Redenen om invulling te geven aan MVO(individuele bedrijven):
1. MVO omdat het moet – vanwege wet- en regelgeving en maatschappelijke verwachtingen
2. MVO omdat het hoort – uit persoonlijke overtuiging
3. MVO omdat het loont – welbegrepen eigenbelang
Hoofdstuk 3 opereren in een dynamisch krachtenveld: het belang van
stakeholdermanagement
3.1 Inleiding: het belang van stakeholdermanagement
Moderne organisaties onderkennen het belang van continue interne vernieuwingen, het zo
vraaggestuurde mogelijk opereren, het opbouwen en benutten van netwerken en overlegsituaties en
het verantwoorden gemaakte keuzen.
Stakeholdermanagement: is een instrument, maar ook een houding, om MVO gestalte te kunnen
geven.
Freeman (stakeholdertheorie): is een van de belangrijkste grondleggers van de stakeholdertheorie.
Hij heeft het over elke persoon/groep die invloed kan uitoefenen op, of beïnvloed wordt door, het
realiseren van organisatiedoelen.
Belang stakeholdermanagement:
• Druk vanuit de samenleving
(actiegroepen, boycotten)
• Druk van de overheid
(wetten, regels)
• Bedrijfsbelang
(imago, concurrentiepositie)
3.2 De ontwikkeling van stakeholderrelaties: Theorieën en typologieën.
Goede relaties met stakeholders zijn essentieel voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering, het imago
en het kunnen uitleggen en verantwoorden.
In de stakeholdertheorie wordt juist gewezen op het belang van:
Goede relaties met alle relevante stakeholders
Betrokkenheid van stakeholders
Balans bij afwegen stakeholderbelangen
,Samenvatting basisboek MVO
Agencytheorie: vormt de basis voor de shareholderbenadering. Het ondernemingsbestuur is er in de
eerste plaats verantwoordelijk voor dat het management in het belang van de aandeelhouders
opereert.
Stewardship-theorie: is gebaseerd op de gedachte dat er niet zozeer potentiële belangenconflicten
bestaan tussen het management en de aandeelhouders(agencytheorie), maar dat met het dienen
van de aandeelhoudersbelangen tegelijkertijd het eigen managementbelang wordt gediend.
De resource dependence-theorie: richt zich vooral op de organisatie als open systeem die voor de
uitdaging staat om externe afhankelijkheden en onzekerheden uit de omgeving het hoofd te bieden.
Freeman heeft als een van de eersten gewezen op het strategisch belang van
stakeholdermanagement voor organisaties: de input van stakeholders als bron van innovatie,
onderscheidend vermogen en loyaliteit, de strategische waarde van reputatie of brand value, de
waarde creatie via stakeholdermanagement op langere termijn.
Stakeholders kunnen worden getypeerd naar:
De intensiteit van de relatie
De wijze van benadering van de stakeholders
Stakeholderrelaties (typologie) Benadering individuele Benadering stakeholders als
stakeholders netwerk
Geen relaties Stakeholder-exclusief Stakeholder-exclusief
Incidentele relaties(enkele keer Stakeholder-reactief Stakeholder-reactief
iets doen)
Structurele relaties Stakeholder-inclusief Stakeholder-inclusief
Integrale benadering
Een typologie en ontwikkelingsperspectief van stakeholderrelaties
Stakeholder-inclusief: Richt zich op meerdere stakeholders.
Stakeholder-exclusief: richt zich maar op 1 stakeholder, hebben geen verdere relaties.
Stakeholder-reactieve: organisaties die pas reageren als de problemen zich al voordoen.
3.3 Stakeholderidentificatie: het proces van mapping
Stakeholderstrategie:
• Begin: wie zijn de stakeholders? (mapping)
• Dan: contact leggen en relatie opbouwen (mobilising)
• Daarna: ontwikkelen, organiseren en stimuleren van betrokkenheid (managing)
→Strategie (3M):
- Mapping
- Mobilising
- Managing
Mapping: het in kaart brengen van de meest relevante stakeholders, hun belangen en ook hun
mogelijke inbreng en toegevoegde waarde voor de organisatie.
Stakeholder-mapping:
1. Organisatie- en omgevingsanalyse
2. Inzicht krijgen in het krachtenveld van stakeholders(relevante stakeholders)
3. Identificeren /specificeren target-stakeholders
4. Onderzoeken claims en mogelijke inbreng
5. Vaststellen bijdrage(n) en waardecreatie
,Samenvatting basisboek MVO
3.4 Van identificatie naar stakeholdermanagement
Het 3M-model: mapping, mobilisering, managing
Via het managen van stakeholder involvement (het ‘boeien’ van stakeholders) kan gezocht worden
naar de juiste balans tussen:
Noodzakelijke vernieuwingen en tegelijkertijd voldoende draagvlak
Voldoende dynamiek en tegelijkertijd een zekere stabiliteit en rust
3.5 Stakeholdermanagement integreren in het businessproces
Het management staat voor de opgaaf stakeholder involvement te integreren in (het
jaarlijkse/cyclische proces van) de business planning cyclus.
Het (cyclisch) stakeholder-inclusieve model(stappenplan):
1. Allereerst binnen de organisatie overeenstemming bereiken over het
uitgangspunt: stakeholder involvement als bewust gekozen beleid en initiatief vanuit de
top. Dit uitgangspunt kan worden vastgelegd in een mission statement.
2. Daarna het in kaart brengen en beoordelen van de huidige situatie (mapping)
3. Vervolgens het onderzoeken van de mogelijkheden: welk type stakeholderrelatie met welke
stakeholders is gewenst? Hoe die relaties vormgeven om te komen tot
win-winsituaties(mobilisering)?
4. Het kiezen van het best passende model van stakeholdermanagement: een individuele dan
wel netwerkbenadering. Met als belangrijke vraag: welke eisen stelt dat aan het
management(managing).
5. Vervolgens het periodiek en systematisch evalueren(via professionele auditing) van de
stakeholder involvement: opbrengsten, kosten, andere effecten.
6. En ten slotte de verantwoording(achteraf) tegenover de stakeholders.
7. De evaluatie en verantwoording achteraf kunnen weer leiden tot aanpassingen in het
gekozen stakeholdermodel. Daarmee is de cyclus rond.
, Samenvatting basisboek MVO
Een stakeholder-inclusieve organisatie: investeert in haar stakeholderrelaties en integreert de
stakeholderbelangen zo goed mogelijk in de businessstrategie en de beleidsvorming.
Samenhangend stakeholdermanagement: veronderstelt dat de organisatie niet allerlei acties
onderneemt naar de afzonderlijke stakeholders, maar de activiteiten richting stakeholdergroepen op
elkaar afstemt.
Hoofdstuk 4 MVO in het MKB
Soms lijkt het of MVO alleen is weggelegd voor grote bedrijven, maar niets is minder waar. Ook in
het MBK is MVO inmiddels niet meer weg te denken. Ruim 99 procent van alle bedrijven in
Nederland behoort tot et MKB. Zij hebben daarom gezamenlijk een zeer groot effect op duurzame
ontwikkeling. Onder het MKB worden alle bedrijven gerekend met minder dan tweehondervijftig
medewerkers.
Kenmerken van MVO in het MKB:
1) Centrale rol van de ondernemer: samenvallen van eigendom en leiding
2) Gebrek aan middelen: tijd, geld en middelen
3) Nichemarkten, flexibiliteit: snel richten op nieuwe markt
4) Korte termijn focus: minder grote investering
5) Directe relatie winst-inkomen: boekhoudkundige winst is moeilijker te meten
6) Lokale/regionale gerichtheid: behoefte van klanten is bekend
7) Veel familiebedrijven: hoge betrokkenheid
8) Lage formalisatiegraad(geen aparte afdelingen):waardoor MKB bedrijven daadkrachtig en
innovatief zijn.
