Casustoets Veranderkunde/HRM
Marc Ultee
650950
OE45: HRM/Veranderkunde
HABSVT2C
Business Studies
11-05-2021
, Inleiding
Het bedrijf dat voor deze casustoets is gebruikt is supermarktketen Albert Heijn. Het bedrijf
had in 2020 een marktaandeel van 34,8%. Sinds 1887 is Albert Heijn actief in de B2C markt.
Het verkoopt levensmiddelen aan consumenten. De strategie van Albert Heijn is om alles dat
met boodschappen te maken heeft op een voor de consument comfortabele manier
beschikbaar te maken. De belangrijkste concurrenten in deze markt zijn Jumbo, Lidl en Aldi.
Albert Heijn telt 1056 vestigingen en circa 100.000 werknemers. De besluitvorming is een
piramidestructuur en er is sprake van een lijnorganisatie. Albert Heijn heeft een eigen
kenmerkende structuur, namelijk de gedevisionaliseerde organisatie volgens Mintzberg. Elk
filiaal van Albert Heijn heeft elk een eigen structuur. De managementstijl die bij Albert Heijn
past is ‘de producent’. De manager motiveert medewerkers en bouwt aan duurzame
relaties. Albert Heijn had voorheen een familiecultuur, dit is veranderd naar een
marktcultuur.
De effecten die COVID-19 heeft op de Albert Heijn zijn dat er een beperkt aantal mensen
naar binnen mogen, winkelwagens moeten worden schoongemaakt, het personeel en de
bezoekers moeten een mondkapje dragen. Ook heeft het positieve effecten gehad, het
moederbedrijf van Albert Heijn, Ahold Delhaize, heeft een recordomzet gedraaid.
Een probleem op het gebied van HRM tijdens de coronacrisis zijn dat werknemers vaker
spontaan ziek kunnen zijn. Omdat er een virus circuleert is de kans op besmetting en dus
afwezigheid groter. Ook moet er afstand worden gehouden, dit leidt in een drukke winkel
tot irritatie. Niet alleen bij bezoekers maar ook bij de werknemers. Het is aan de afdeling
HRM om de werknemers instructies te geven hoe om te gaan met deze drukte. Het
leiderschap dat tijdens de verandering wordt getoond is transactioneel leiderschap,
werknemers krijgen betaald voor hun bijdrage.
De verandering
Vanaf eind april 2021 is Albert Heijn begonnen met nieuw organisatiemodel. Het nieuwe
model sluit beter aan op de wereld van vandaag, door gebruik te maken van krachtige
teams, vakmanschap en een goede samenwerking.
In het nieuwe model wordt gewerkt met gespecialiseerde managers voor vers, operatie en
service. De manager vers is verantwoordelijk voor de versafdeling – van groente en fruit tot
brood. Hij of zij zorgt voor de beste kwaliteit en een mooie presentatie van alle
versproducten in de winkel. De manager operatie stuurt de winkelprocessen aan,
bijvoorbeeld het vullen van de schappen. De manager service heeft een belangrijke rol bij
het zelfscanplein. Hij of zij is daar het eerste aanspreekpunt voor klanten en helpt hen op
weg bij digitale vernieuwingen zoals koopzegels. Alle managers vallen onder de
supermarktmanager, zullen vaak op de winkelvloer te zien zijn en sturen daar elk hun team
aan. Zij worden ondersteund door shiftleiders. In de afgelopen maanden hebben de teams
zich voorbereid op de start in digitale informatiesessies, trainingen, persoonlijke gesprekken
en kennismaking. Er verdwijnen per winkel een aantal leidinggevende functies. Dat
betekent dat 7500 managers hun huidige baan kwijt zijn, en een andere functie krijgen. Dat
gaat straks om een lagere, vaak slechter betaalde functie bij de supermarktketen. De
managers krijgen wel compensatie voor het lagere salaris, maar die compensatie wordt
afgebouwd bij cao-loonsverhogingen.
Marc Ultee
650950
OE45: HRM/Veranderkunde
HABSVT2C
Business Studies
11-05-2021
, Inleiding
Het bedrijf dat voor deze casustoets is gebruikt is supermarktketen Albert Heijn. Het bedrijf
had in 2020 een marktaandeel van 34,8%. Sinds 1887 is Albert Heijn actief in de B2C markt.
Het verkoopt levensmiddelen aan consumenten. De strategie van Albert Heijn is om alles dat
met boodschappen te maken heeft op een voor de consument comfortabele manier
beschikbaar te maken. De belangrijkste concurrenten in deze markt zijn Jumbo, Lidl en Aldi.
Albert Heijn telt 1056 vestigingen en circa 100.000 werknemers. De besluitvorming is een
piramidestructuur en er is sprake van een lijnorganisatie. Albert Heijn heeft een eigen
kenmerkende structuur, namelijk de gedevisionaliseerde organisatie volgens Mintzberg. Elk
filiaal van Albert Heijn heeft elk een eigen structuur. De managementstijl die bij Albert Heijn
past is ‘de producent’. De manager motiveert medewerkers en bouwt aan duurzame
relaties. Albert Heijn had voorheen een familiecultuur, dit is veranderd naar een
marktcultuur.
De effecten die COVID-19 heeft op de Albert Heijn zijn dat er een beperkt aantal mensen
naar binnen mogen, winkelwagens moeten worden schoongemaakt, het personeel en de
bezoekers moeten een mondkapje dragen. Ook heeft het positieve effecten gehad, het
moederbedrijf van Albert Heijn, Ahold Delhaize, heeft een recordomzet gedraaid.
Een probleem op het gebied van HRM tijdens de coronacrisis zijn dat werknemers vaker
spontaan ziek kunnen zijn. Omdat er een virus circuleert is de kans op besmetting en dus
afwezigheid groter. Ook moet er afstand worden gehouden, dit leidt in een drukke winkel
tot irritatie. Niet alleen bij bezoekers maar ook bij de werknemers. Het is aan de afdeling
HRM om de werknemers instructies te geven hoe om te gaan met deze drukte. Het
leiderschap dat tijdens de verandering wordt getoond is transactioneel leiderschap,
werknemers krijgen betaald voor hun bijdrage.
De verandering
Vanaf eind april 2021 is Albert Heijn begonnen met nieuw organisatiemodel. Het nieuwe
model sluit beter aan op de wereld van vandaag, door gebruik te maken van krachtige
teams, vakmanschap en een goede samenwerking.
In het nieuwe model wordt gewerkt met gespecialiseerde managers voor vers, operatie en
service. De manager vers is verantwoordelijk voor de versafdeling – van groente en fruit tot
brood. Hij of zij zorgt voor de beste kwaliteit en een mooie presentatie van alle
versproducten in de winkel. De manager operatie stuurt de winkelprocessen aan,
bijvoorbeeld het vullen van de schappen. De manager service heeft een belangrijke rol bij
het zelfscanplein. Hij of zij is daar het eerste aanspreekpunt voor klanten en helpt hen op
weg bij digitale vernieuwingen zoals koopzegels. Alle managers vallen onder de
supermarktmanager, zullen vaak op de winkelvloer te zien zijn en sturen daar elk hun team
aan. Zij worden ondersteund door shiftleiders. In de afgelopen maanden hebben de teams
zich voorbereid op de start in digitale informatiesessies, trainingen, persoonlijke gesprekken
en kennismaking. Er verdwijnen per winkel een aantal leidinggevende functies. Dat
betekent dat 7500 managers hun huidige baan kwijt zijn, en een andere functie krijgen. Dat
gaat straks om een lagere, vaak slechter betaalde functie bij de supermarktketen. De
managers krijgen wel compensatie voor het lagere salaris, maar die compensatie wordt
afgebouwd bij cao-loonsverhogingen.
