Fusie en overname is de meest
vergaande vorm van samenwerking.
Je zou kunnen zeggen dat fusie of
overname leidt tot volledige
integratie. Fusie overname past bij
een volstrekt volledige integratie. Je
ziet andere vormen van
strategische samenwerking, bv.
Coöperatieve
samenwerkingsvormen, joint
ventures. Deze zijn wel een stuk
minder. Nog losser, dan komen we
bij de cooperatie, dat zijn vormen van partiele integratie. Strategische allianties is
geen sprake van volledige integratie, dan blijven partijen zelfstandig, en gaan op
basis van een duurovereenkomst samenwerken. Ze zijn allemaal bedoeld om de
concurentie te beperken.
Fusies zou betekenen dat er sprake is van een fusie op grond van gelijkheid,
beide partijen dragen evenveel bij. Maar er zijn in de praktijk zoveel fusies,
waarbij er toch 1 dominante partij is en er eigenlijk sprake is van een overname.
Voor economische zin zitten daar geen gevolgen aan vast. Juridisch wel. Fusies en
overnames moet je in de zin zien zoals economen die gebruiken. Goed voorbeeld
de overname van KLM door Air France, Air France is hier de dominante
onderneming. Er is onderzocht dat zegt dat fusies op basis van gelijkwaardigheid
niet goed renderen, dat heeft te maken met het feit dat er een mogelijkheid van
haperende besluitvorming heel groot is. Strategische motieven is het
samenvoegen van bedrijven, zie je dat bedrijven daardoor economies of scale
kan behalen. Kosten per eenheid product worden lager, maar dat betekent wel
dat je moet reorganiseren. Je hebt bv. Maar 1 persooneelsdienst nodig. Beide
veronderstellen dat je reorganiseert. Soms vinden fusies plaats op oneigenlijke
gronden, ook daar hebben we een voorbeeld van, namelijk Ahold tot aan het jaar
2003. Je zag dat Ahold als kruidenier, uit was gegroeid tot een internationaal
kruidenierconcern. Dat is op een agressieve manier gegaan, door overnames te
doen in VS, met als enig doel, de balans totaal en de omzet te vergroten zodat
het zittende bestuur hun bonus konden cashen. De CEO en CFO van
beursvennootschappen werden voornamelijk betaald in de vorm van een
variabele beloning, deze was afhankelijk van de omzetstijging en de
balansstijging. Bestuur had dus een eigen belang bij empire building. Hoe grote
, Ahold zou groeien, hoe meer zij
zouden verdienen. Terwijl de groei
van Ahold in absolute zin ook per
definitie er ook eraan bijdroeg dat
winst ook groeide. Beleggers zagen
wel dat de beurskoers steeg. We
kregen het free cash flow
probleem. Bestuur kiest er liever
voor om liquide middelen te
herinvesteren in overnames, terwijl
dat niet bijdraagt aan een returnal
investment. Dat wordt versterkt
doordat RvB slecht gecontroleerd
word door RvC. Dan treedt zelfoverschatting op.
Waarom mislukken fusies en
overnames? Producten van twee
verschillende bedrijven wijken te
veel af. Wat belangrijker is, is dat er
vaak alleen wordt gekeken naar de
tastbare economische voordelen
van een fusie, maar dat de
menselijke factor (kan het
management samenwerken,
cultuurverschillen) dat wordt nog
wel eens vergeten. 90% van de
fusies mislukken omdat er een
mismatch in zit door bv.
Cultuurverschillen. Voorbeeld is ABN
Amro, ABN voor dat zij werden overgenomen, was zelf een fusiebank. Daar zit
een probleem, wat er zit een cultuur verschil. ABN was een bank van Koning
Willem I, bank die alle internationale handelstransactie financierden, waar de
grote ondernemingen hun beursgang organiseerde. Terwijl de ABN maar een
kleine bank was, die krediet verleende aan MKB. Tot aan de overname van ABN is
dat conflict nooit opgelost, dat betekende ook dat mensen van de ABN tak, die bv
financiering van multinationals deed, was een tak die slecht functioneerde. Maar
de man die daar hoofd was, liet zich niks zeggen door een andere tak. Die fusie
tussen ABN Amro is nooit geconsumeerd. Daarnaast onzekerheid, wantrouwen bij
werknemers en een geslaagde fusie kan alleen geslaagd zijn als ook
middenmanagement, werkvloer, dat men overtruigd is van de fusie. Fusie is pas
geslaagd op het moment dat de fusie ook gesocialiseerd wordt binnen de nieuwe
fusieonderneming. Alle lagen binnen de organisatie gesocialiseerd worden. Dat
vergt veel tijd. Socialiseren en cultiveren van een nieuwe identiteit wordt vaak
onderschat. Ten derde de intergratiekosten. Toen ABN en Fortis zijn
genationaliseerd door de Staat, heeft de minister, Zalm opdracht te geven om
ABN en Fortis te integreren als 1 bedrijf. De integratiekosten van die
nationalisatie en reorganisatie worden geschat als 23 miljard.
licentieverlening, bedrijven over en weer elkaars licentie verstrekken. Philips en
Sony hebben dat gedaan in het verleden, over de ontwikkeling van CD en DVD.
vergaande vorm van samenwerking.
Je zou kunnen zeggen dat fusie of
overname leidt tot volledige
integratie. Fusie overname past bij
een volstrekt volledige integratie. Je
ziet andere vormen van
strategische samenwerking, bv.
Coöperatieve
samenwerkingsvormen, joint
ventures. Deze zijn wel een stuk
minder. Nog losser, dan komen we
bij de cooperatie, dat zijn vormen van partiele integratie. Strategische allianties is
geen sprake van volledige integratie, dan blijven partijen zelfstandig, en gaan op
basis van een duurovereenkomst samenwerken. Ze zijn allemaal bedoeld om de
concurentie te beperken.
Fusies zou betekenen dat er sprake is van een fusie op grond van gelijkheid,
beide partijen dragen evenveel bij. Maar er zijn in de praktijk zoveel fusies,
waarbij er toch 1 dominante partij is en er eigenlijk sprake is van een overname.
Voor economische zin zitten daar geen gevolgen aan vast. Juridisch wel. Fusies en
overnames moet je in de zin zien zoals economen die gebruiken. Goed voorbeeld
de overname van KLM door Air France, Air France is hier de dominante
onderneming. Er is onderzocht dat zegt dat fusies op basis van gelijkwaardigheid
niet goed renderen, dat heeft te maken met het feit dat er een mogelijkheid van
haperende besluitvorming heel groot is. Strategische motieven is het
samenvoegen van bedrijven, zie je dat bedrijven daardoor economies of scale
kan behalen. Kosten per eenheid product worden lager, maar dat betekent wel
dat je moet reorganiseren. Je hebt bv. Maar 1 persooneelsdienst nodig. Beide
veronderstellen dat je reorganiseert. Soms vinden fusies plaats op oneigenlijke
gronden, ook daar hebben we een voorbeeld van, namelijk Ahold tot aan het jaar
2003. Je zag dat Ahold als kruidenier, uit was gegroeid tot een internationaal
kruidenierconcern. Dat is op een agressieve manier gegaan, door overnames te
doen in VS, met als enig doel, de balans totaal en de omzet te vergroten zodat
het zittende bestuur hun bonus konden cashen. De CEO en CFO van
beursvennootschappen werden voornamelijk betaald in de vorm van een
variabele beloning, deze was afhankelijk van de omzetstijging en de
balansstijging. Bestuur had dus een eigen belang bij empire building. Hoe grote
, Ahold zou groeien, hoe meer zij
zouden verdienen. Terwijl de groei
van Ahold in absolute zin ook per
definitie er ook eraan bijdroeg dat
winst ook groeide. Beleggers zagen
wel dat de beurskoers steeg. We
kregen het free cash flow
probleem. Bestuur kiest er liever
voor om liquide middelen te
herinvesteren in overnames, terwijl
dat niet bijdraagt aan een returnal
investment. Dat wordt versterkt
doordat RvB slecht gecontroleerd
word door RvC. Dan treedt zelfoverschatting op.
Waarom mislukken fusies en
overnames? Producten van twee
verschillende bedrijven wijken te
veel af. Wat belangrijker is, is dat er
vaak alleen wordt gekeken naar de
tastbare economische voordelen
van een fusie, maar dat de
menselijke factor (kan het
management samenwerken,
cultuurverschillen) dat wordt nog
wel eens vergeten. 90% van de
fusies mislukken omdat er een
mismatch in zit door bv.
Cultuurverschillen. Voorbeeld is ABN
Amro, ABN voor dat zij werden overgenomen, was zelf een fusiebank. Daar zit
een probleem, wat er zit een cultuur verschil. ABN was een bank van Koning
Willem I, bank die alle internationale handelstransactie financierden, waar de
grote ondernemingen hun beursgang organiseerde. Terwijl de ABN maar een
kleine bank was, die krediet verleende aan MKB. Tot aan de overname van ABN is
dat conflict nooit opgelost, dat betekende ook dat mensen van de ABN tak, die bv
financiering van multinationals deed, was een tak die slecht functioneerde. Maar
de man die daar hoofd was, liet zich niks zeggen door een andere tak. Die fusie
tussen ABN Amro is nooit geconsumeerd. Daarnaast onzekerheid, wantrouwen bij
werknemers en een geslaagde fusie kan alleen geslaagd zijn als ook
middenmanagement, werkvloer, dat men overtruigd is van de fusie. Fusie is pas
geslaagd op het moment dat de fusie ook gesocialiseerd wordt binnen de nieuwe
fusieonderneming. Alle lagen binnen de organisatie gesocialiseerd worden. Dat
vergt veel tijd. Socialiseren en cultiveren van een nieuwe identiteit wordt vaak
onderschat. Ten derde de intergratiekosten. Toen ABN en Fortis zijn
genationaliseerd door de Staat, heeft de minister, Zalm opdracht te geven om
ABN en Fortis te integreren als 1 bedrijf. De integratiekosten van die
nationalisatie en reorganisatie worden geschat als 23 miljard.
licentieverlening, bedrijven over en weer elkaars licentie verstrekken. Philips en
Sony hebben dat gedaan in het verleden, over de ontwikkeling van CD en DVD.
