Sales- en Accountmanagement
Hoofdstuk 1
Sales: een proces tussen mensen waarbij de een de ander helpt om de juiste beslissing te
nemen op basis van relevante wensen, behoeften en belangen, gekoppeld aan de
mogelijkheden om de wensen en behoeften te vervullen.
B2B (bedrijf naar bedrijf op grootste schaal) <- Sales -> B2C (consument beslist)
Ontwikkeling relatiemanagement:
1. Productiefase: focus op het produceren van goederen op een zo’n efficiënt mogelijke
manier zodat de producten voor een lage prijs aangeboden kunnen worden.
2. Product fase: de focus kwam te liggen op het product denken (het beste, het mooiste
product stond centraal) De klant zou het product willen aanschaffen.
3. Verkoop fase: bedrijven voelde zich gedwongen om de producten letterlijk aan de man te
brengen. Er werden op grote schaal handelsreizigers in dienst genomen die de producten
gingen verkopen.
4. marketing fase: bedrijven realiseerden zich dat producten en diensten op de wensen en
behoeften van hun klanten afgestemd moesten worden. Het klantgericht deken deed zijn
intrede.
5. Relatiemarketingfase: de klantgerichtheid wordt concreter door het opbouwen van een
relatie met de afnemers en andere stakeholders. Niet de transactie staat centraal, maar de
lange termijn relatie waarbij de leverancier waarde toevoegt voor de klant.
Transactional selling: klassieke verkoper, ramt zijn producten echt, USP benoemen,
eenrichtingsverkeer, Alleen om omzet draaien. Irritant en pusherig. Een verkoper bezoekt de
hem toegewezen klanten en probeert door het opbouwen van een goede relatie het verkrijgen
van de door traditionele verkopers vaak geroemde guningsfactor zijn klanten te overtuigen bij
hem te kopen.
- Zoveel mogelijk klanten bezoeken
- Cold calling
- Eenvoudige producten, relatief lage waarde
- Aanbod groot
Adaptive selling: meer interesse naar de klant wat kunnen we er mee doen. Product of dienst
staat centraal. Past zich wel aan de situatie aan. Veel geavanceerder dan transactional selling,
maar ook in de toekomst niet houdbaar. Accountmanager kan waarde toevoeging geven aan
de klant door middel van het aanbieden van extra services, garanties etc. Het verschil tussen
transactional is dat de accountmanager klantgerichte argumenten gebruikt waardoor de klant
ervan overtuigd wordt dat het aanbod aansluit bij zijn wensen. De accountmanager is dus
gevoelig voor wat de klant wil en uitstraalt. Deze vorm van verkoop wordt ook behoeft
gericht verkoop genoemd.
Consultatieve selling: adviserend verkopen, wat leeft er echt bij zijn of haar bedrijf, probeert
problemen op te lossen. Lijdt niet direct op verkoop, maar langdurige relatie. Echt waarde
leveren voor de klant. De situatie van de klant vormt het vertrekpunt en sales vervult de rol
van consultant. De klant beschikt niet over de kennis om te kunnen bepalen wat nodig is om
het probleem op te lossen. Een account of key accountmanager moet zich eerst grondig
verdiepen in het probleem om vervolgens een maat oplossing aan te bieden.
,Key- accountmanagement heeft een lange termijn oriëntatie en het aanbod wordt afgestemd
op de behoeften van de individuele accounts. Sprake van als een organisatie niet 1 product
levert maar een volledig systeem dat bestaat uit meerder producten en diensten die nodig zijn
om het geheel te laten functioneren.
Collaborative selling: samenwerkend verkopen. Directies en echt ervoor zorgen dat je samen
tot een product of dienst komt. Langdurige relaties staan echt centraal. Imago verandert ->
niet meer irritant, maar het levert waarde aan de klant. Meest intensieve manier van
samenwerking. Bedrijven werken nauw samen -> bijvoorbeeld op het gebied van product of
softwareontwikkeling of productie.
Model Miller Heiman en Tuleja:
De trappen worden bepaald door:
- Concurrentie
- Prijssensitiviteit
- Belang van Features
Trap 1: Hier is sprake van verkoop in commodities, veel concurrentie op prijs en
beschikbaarheid van producten. Er is hier geen sprake van accountmanagement
Trap 2: Hier wordt er al meer onderscheden door middel van kwaliteit, het is wel lastig om
hogere kwaliteit te claimen en een hogere prijs te vragen
Trap 3: Het product is hier minder belangrijk dan de service en en support. Het is hier ook
belangrijker om het klant probleem op te lossen.
Trap 4: Hier worden business vragen van de klant opgelost, de leverancier zorgt dat de klant
geld bespaard of meer omzet genereert.
Trap 5:
,Hoofdstuk 2
Ontwikkelingen op salesgebied
Macro-omgeving
Toenemende internationale concurrentie
Afnemers zijn veeleisender en mondiger -> gevolg van digital. Alles is te vinden op internet.
Ethiek en duurzaamheid (MVO)
Verkoop via online
Ontwikkeling van technologie
DESTEP
Meso-omgeving
ABCD-analyse ->
A: afnemers -> de aangewezen manier oom klanten en hun behoeften te begrjipen.
B: bedrijfstak -> algemene marktfactoren worden zichtbaar gemaakt (groei van de markt etc)
C: Concurrenten -> individuele concurrenten bekeken zowel direct als indirect
D: distributie -> veel verandering in distibutiekolom. Er ontstaan nieuwe vormen van
distributie en de samenwerking binnen de keten wordt intensiever.
De supply-chain
Suppliers -> distribution -> production -> distribution -> sales channel-> value-added
services -> end user.
Vijfkrachtenmodel van Porter:
Interne concurrentie: de druk die organisaties voelen om de strijd aan te gaan met de huidige
concurrenten.
Leveranciers: de macht van toeleveranciers ten opzichte van de organisaties in de markt. Dit
is afhankelijke van de concentratiegraad van toeleveranciers, de mate van
productdifferentiatie, het belang van het product en de dreiging van voorwaartse integratie.
Afnemers: de macht van de afnemers ten opzichte van de organisaties in de markt.
Nieuwe toetreders: meer concurrentie. De dreiging van nieuwe toetreders hangt samen met
de barrières die de bedrijfstak opwerpt.
Substituten: dreiging van substituut producten ontstaat wanneer de vraag naar een
producttype afneemt omdat een substituut wordt aangeboden dat in vergelijkbare functies
voorziet en daarnaast beter of goedkoper is of andere voordele biedt.
Micro-omgeving
Waardediscipline van Treacy & Wiersma:
Product leadership: houdt in dat de kwaliteit van het product centraal staat voor de
organisatie. Het onderscheidende vermogen van het bedrijf ten opzichte van concurrenten zit
in een excellerend product, waarbij het ontwikkelen van innovatieve producten het
uitgangspunt is van de onderneming
, Customer Intimacy: ontwikkelen, opbouwen en onderhouden van een relatie met de
individuele klant.
Operational excellence: is een overtuiging waarbij excellente dienstverlening en de wensen
van de klant centraal staan. Als bedrijf wil je graag dat alles in één keer goed gaat, je
deadlines haalt en dat je producten en diensten tegen een uitstekende prijs levert.
GOLDEN CIRCLE SINEK
WHY waarom doen zij iets?
HOW hoe doen zij dat en met welke technologieen wil de organisatie die functie vervullen?
WHAT wat doen ze precies en in welke behoeften wil de organisatie voorzien?
Niveaus binnen de salesorganisatie:
- Strategisch niveau: op lange termijn wordt het salesgebied bepaald
- Tactisch niveau: de beslissingen die in het strategische niveau zijn genomen worden
uitgewerkt
- Operationeel niveau: de uitvoering van datgenen wat op tactisch niveau is bepaald.
Naast de verschillende niveaus worden er verschillende plannen ontwikkeld:
1. Ondernemingsplan: op basis van de visie en missie wordt het algemene
ondernemingsbeleid beschreven, waaronder de lange termijn doelstellingen en de
strategie.
Vaak de taak van de algemene directie of managementteam.
2. Marketingplan: de concrete invulling van het product, de prijs, promotie en
distributiebeleid worden opgenomen. Dit gebeurt nadat de doelsegmenten, gewenste
positioneringen als marketingstrategie en marketingdoelstellingen zijn bepaald.
Commercieel manager, marketingmanager of businessunitmanager stelt het plan op.
3. Salesplan: op basis van de marketingdoelstellingen en strategie wordt dit beleid verder
geoperationaliseerd op afnemersniveau.
4. Accountplan: op basis van het salesplan kunnen de accountmanagers specifiek voor de
aan hen toegewezen belangrijk afnemers samenwerkingsplannen opstellen.
PDCA cyclus:
Plan, Do, Check, Act
Concurrentiestrategieën van Porter
Deze strategieën zijn gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie ten opzichte van
andere organisaties die in dezelfde bedrijfstak actief zijn.
Hoofdstuk 1
Sales: een proces tussen mensen waarbij de een de ander helpt om de juiste beslissing te
nemen op basis van relevante wensen, behoeften en belangen, gekoppeld aan de
mogelijkheden om de wensen en behoeften te vervullen.
B2B (bedrijf naar bedrijf op grootste schaal) <- Sales -> B2C (consument beslist)
Ontwikkeling relatiemanagement:
1. Productiefase: focus op het produceren van goederen op een zo’n efficiënt mogelijke
manier zodat de producten voor een lage prijs aangeboden kunnen worden.
2. Product fase: de focus kwam te liggen op het product denken (het beste, het mooiste
product stond centraal) De klant zou het product willen aanschaffen.
3. Verkoop fase: bedrijven voelde zich gedwongen om de producten letterlijk aan de man te
brengen. Er werden op grote schaal handelsreizigers in dienst genomen die de producten
gingen verkopen.
4. marketing fase: bedrijven realiseerden zich dat producten en diensten op de wensen en
behoeften van hun klanten afgestemd moesten worden. Het klantgericht deken deed zijn
intrede.
5. Relatiemarketingfase: de klantgerichtheid wordt concreter door het opbouwen van een
relatie met de afnemers en andere stakeholders. Niet de transactie staat centraal, maar de
lange termijn relatie waarbij de leverancier waarde toevoegt voor de klant.
Transactional selling: klassieke verkoper, ramt zijn producten echt, USP benoemen,
eenrichtingsverkeer, Alleen om omzet draaien. Irritant en pusherig. Een verkoper bezoekt de
hem toegewezen klanten en probeert door het opbouwen van een goede relatie het verkrijgen
van de door traditionele verkopers vaak geroemde guningsfactor zijn klanten te overtuigen bij
hem te kopen.
- Zoveel mogelijk klanten bezoeken
- Cold calling
- Eenvoudige producten, relatief lage waarde
- Aanbod groot
Adaptive selling: meer interesse naar de klant wat kunnen we er mee doen. Product of dienst
staat centraal. Past zich wel aan de situatie aan. Veel geavanceerder dan transactional selling,
maar ook in de toekomst niet houdbaar. Accountmanager kan waarde toevoeging geven aan
de klant door middel van het aanbieden van extra services, garanties etc. Het verschil tussen
transactional is dat de accountmanager klantgerichte argumenten gebruikt waardoor de klant
ervan overtuigd wordt dat het aanbod aansluit bij zijn wensen. De accountmanager is dus
gevoelig voor wat de klant wil en uitstraalt. Deze vorm van verkoop wordt ook behoeft
gericht verkoop genoemd.
Consultatieve selling: adviserend verkopen, wat leeft er echt bij zijn of haar bedrijf, probeert
problemen op te lossen. Lijdt niet direct op verkoop, maar langdurige relatie. Echt waarde
leveren voor de klant. De situatie van de klant vormt het vertrekpunt en sales vervult de rol
van consultant. De klant beschikt niet over de kennis om te kunnen bepalen wat nodig is om
het probleem op te lossen. Een account of key accountmanager moet zich eerst grondig
verdiepen in het probleem om vervolgens een maat oplossing aan te bieden.
,Key- accountmanagement heeft een lange termijn oriëntatie en het aanbod wordt afgestemd
op de behoeften van de individuele accounts. Sprake van als een organisatie niet 1 product
levert maar een volledig systeem dat bestaat uit meerder producten en diensten die nodig zijn
om het geheel te laten functioneren.
Collaborative selling: samenwerkend verkopen. Directies en echt ervoor zorgen dat je samen
tot een product of dienst komt. Langdurige relaties staan echt centraal. Imago verandert ->
niet meer irritant, maar het levert waarde aan de klant. Meest intensieve manier van
samenwerking. Bedrijven werken nauw samen -> bijvoorbeeld op het gebied van product of
softwareontwikkeling of productie.
Model Miller Heiman en Tuleja:
De trappen worden bepaald door:
- Concurrentie
- Prijssensitiviteit
- Belang van Features
Trap 1: Hier is sprake van verkoop in commodities, veel concurrentie op prijs en
beschikbaarheid van producten. Er is hier geen sprake van accountmanagement
Trap 2: Hier wordt er al meer onderscheden door middel van kwaliteit, het is wel lastig om
hogere kwaliteit te claimen en een hogere prijs te vragen
Trap 3: Het product is hier minder belangrijk dan de service en en support. Het is hier ook
belangrijker om het klant probleem op te lossen.
Trap 4: Hier worden business vragen van de klant opgelost, de leverancier zorgt dat de klant
geld bespaard of meer omzet genereert.
Trap 5:
,Hoofdstuk 2
Ontwikkelingen op salesgebied
Macro-omgeving
Toenemende internationale concurrentie
Afnemers zijn veeleisender en mondiger -> gevolg van digital. Alles is te vinden op internet.
Ethiek en duurzaamheid (MVO)
Verkoop via online
Ontwikkeling van technologie
DESTEP
Meso-omgeving
ABCD-analyse ->
A: afnemers -> de aangewezen manier oom klanten en hun behoeften te begrjipen.
B: bedrijfstak -> algemene marktfactoren worden zichtbaar gemaakt (groei van de markt etc)
C: Concurrenten -> individuele concurrenten bekeken zowel direct als indirect
D: distributie -> veel verandering in distibutiekolom. Er ontstaan nieuwe vormen van
distributie en de samenwerking binnen de keten wordt intensiever.
De supply-chain
Suppliers -> distribution -> production -> distribution -> sales channel-> value-added
services -> end user.
Vijfkrachtenmodel van Porter:
Interne concurrentie: de druk die organisaties voelen om de strijd aan te gaan met de huidige
concurrenten.
Leveranciers: de macht van toeleveranciers ten opzichte van de organisaties in de markt. Dit
is afhankelijke van de concentratiegraad van toeleveranciers, de mate van
productdifferentiatie, het belang van het product en de dreiging van voorwaartse integratie.
Afnemers: de macht van de afnemers ten opzichte van de organisaties in de markt.
Nieuwe toetreders: meer concurrentie. De dreiging van nieuwe toetreders hangt samen met
de barrières die de bedrijfstak opwerpt.
Substituten: dreiging van substituut producten ontstaat wanneer de vraag naar een
producttype afneemt omdat een substituut wordt aangeboden dat in vergelijkbare functies
voorziet en daarnaast beter of goedkoper is of andere voordele biedt.
Micro-omgeving
Waardediscipline van Treacy & Wiersma:
Product leadership: houdt in dat de kwaliteit van het product centraal staat voor de
organisatie. Het onderscheidende vermogen van het bedrijf ten opzichte van concurrenten zit
in een excellerend product, waarbij het ontwikkelen van innovatieve producten het
uitgangspunt is van de onderneming
, Customer Intimacy: ontwikkelen, opbouwen en onderhouden van een relatie met de
individuele klant.
Operational excellence: is een overtuiging waarbij excellente dienstverlening en de wensen
van de klant centraal staan. Als bedrijf wil je graag dat alles in één keer goed gaat, je
deadlines haalt en dat je producten en diensten tegen een uitstekende prijs levert.
GOLDEN CIRCLE SINEK
WHY waarom doen zij iets?
HOW hoe doen zij dat en met welke technologieen wil de organisatie die functie vervullen?
WHAT wat doen ze precies en in welke behoeften wil de organisatie voorzien?
Niveaus binnen de salesorganisatie:
- Strategisch niveau: op lange termijn wordt het salesgebied bepaald
- Tactisch niveau: de beslissingen die in het strategische niveau zijn genomen worden
uitgewerkt
- Operationeel niveau: de uitvoering van datgenen wat op tactisch niveau is bepaald.
Naast de verschillende niveaus worden er verschillende plannen ontwikkeld:
1. Ondernemingsplan: op basis van de visie en missie wordt het algemene
ondernemingsbeleid beschreven, waaronder de lange termijn doelstellingen en de
strategie.
Vaak de taak van de algemene directie of managementteam.
2. Marketingplan: de concrete invulling van het product, de prijs, promotie en
distributiebeleid worden opgenomen. Dit gebeurt nadat de doelsegmenten, gewenste
positioneringen als marketingstrategie en marketingdoelstellingen zijn bepaald.
Commercieel manager, marketingmanager of businessunitmanager stelt het plan op.
3. Salesplan: op basis van de marketingdoelstellingen en strategie wordt dit beleid verder
geoperationaliseerd op afnemersniveau.
4. Accountplan: op basis van het salesplan kunnen de accountmanagers specifiek voor de
aan hen toegewezen belangrijk afnemers samenwerkingsplannen opstellen.
PDCA cyclus:
Plan, Do, Check, Act
Concurrentiestrategieën van Porter
Deze strategieën zijn gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie ten opzichte van
andere organisaties die in dezelfde bedrijfstak actief zijn.
