Strategic Management - Master in Management (BM22MIM-P)
Merel Hoogstad
1. Strategic Position I: Bedrijf en Omgeving
Kennisclips
1.1 Wat is strategie
Definities
‘The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise and the adoption of courses of
action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.’ – Chandler.
‘Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of
activities to deliver a unique mix of value.’ – Porter.
‘A firm’s theory about how to gain competitive advantages.’ – Drucker.
‘A pattern in a stream of decisions.’ – Mintzberg.
‘The long-term direction of an organisation.’
Mintzberg valt op in dit rijtje met definities, wat bedoelt hij met ‘een patroon in een stroom van beslissingen’?
Chandler en Porter maken gebruik van de intended strategy = de strategie die je van tevoren verzint, het doel.
Mintzberg geeft aan dat strategie een proces is, waarbij een deel van de intended strategy niet behaald wordt,
de ‘unrealised strategy’, waardoor er een deliberate strategy overblijft. Een niet op voorhand bedacht deel van
stategie er juist bij komt, de ‘emergent strategy’. Samen met de deliberate strategy vormt de emergent
strategy de realized strategy.
Mintzberg: ‘Hoe komt strategie tot stand?’
Chandler, Porter, Drucker: ‘Wat zou de strategie moeten zjin?’
1.2 Pre- en Descriptie
Verschil tussen Mintzberg en de rest is te wijden aan verschillende theorieën die toegepast worden.
Prescriptieve theorie Descriptieve theorie
Tips & tricks, suggesties, ‘how to’ Beschrijven, begrijpen, voorspellen realiteit
Theorie kan toegepast worden, maar wordt niet Theorie wordt getoetst en gefalsifieerd
altijd toegepast
Consultants, management goeroes, wetenschappers Wetenschappers
Gepubliceerd in vaktijdschriften, self-help boeken Gepubliceerd in wetenschappelijke tijdschriften
‘The rational-analytic view sees strategy ‘The emergent view sees strategy development as
development as a linear, planned process, typically incremental adaptation often inspired by actions low
led by top management.’ down in the organisation.’
Chandler, Porter, Drucker Mintzberg
1.3 Purpose
Ieder bedrijf heeft doelen en die kunnen op verschillende manieren vastgelegd worden:
Mission statement.
Vision statement.
Statement of corporate values.
Statement of objectives; objectives zijn afgeleid uit missie, visie en waarden.
Strategy statement; bestaat uit fundamental goals, scope en advantage (zie college).
Strategy statements bestaan uit drie onderdelen:
1
, Strategic Management - Master in Management (BM22MIM-P)
Merel Hoogstad
1. Fundamental goals that reflect mission and objectives. Nijholt niet helemaal eens met deze
verwoording, want ‘je objectives reflecteren je goals’.
2. Scope or domain of activities: keuzes voor bepaalde product/mark-combinaties. Op welke markt wil je
actief zijn? Welke bedrijven wil je binnen je corporate en welke niet? Komt terug in sessie 4, 5 en 6 bij
corporate strategie.
3. Advantages or capabilities: how will they deliver? Wat kun je goed en waarmee voeg je waarde toe
aan je klant?
Voorbeeld voor Samsung:
1. Goal: to reach $400 billion in revenue and becoming one of the world’s top five brands by 2020.
2. Scope: by globally offering products in telecommunications, computing, TV, health, medicine and
biotechnology.
3. Advantage: by building on Samsung’s three key strengths: new technology, innovative products and
creative solutions.
1.4 Levels of strategy
Corporate level strategy: ‘Waar eindigt het bedrijf, waar begint de markt?’ Het gaat over de verticale
(binnen de waardeketen van grondstof tot eindproduct), product/horizontale (activiteit binnen
markten) en geografische scope van het bedrijf. Scope komt vaak neer op beslissingen over
investeringen en eigenaarschap: welke bedrijven heb ik in m’n portfolio? Maar ook: welke waarde krijg
mijn bedrijf van corporate partners?
Business-level strategy gaat over concurrentie en concurrentievoordeel binnen de industrie en markt.
Functional strategy gaat over verschillende functies in de organisaties.
1.5 Omgevingsanalyse
Een analyse van de omgeving wordt uitgevoerd om een helder beeld te
krijgen van de strategische positie. Een externe analyse bestaat uit drie
onderdelen:
Macro-environment
Industry
Competitors/markets
PESTEL framework
Verdeelt de brede omgeving in PESTEL (political, economic, social, technological, ecological, legal) segmenten,
inclusief:
Market environment (suppliers, customers & competitors).
Non-market environment (activisten, maatschappelijke ontwikkelingen, wetgeving).
Doel van dit framework is dat je let op ontwikkelingen binnen verschillende onderdelen waar je normaliter niet
aan zou denken. Wat zijn de key drivers for change in jouw industrie?
Met zo’n analyse is forecasting mogelijk, waarbij je een kwantitatief iets probeert te voorspellen. Verschillende
manieren van forecasting:
Single-point forecast
Range forecast
Alternative futures: voorspelling afhankelijk van uitkomsten tussendoor.
2
, Strategic Management - Master in Management (BM22MIM-P)
Merel Hoogstad
2. Strategic Position II: Industrie-Analyse en Competitive Strategy
Kennisclips
2.1 Porter’s Vijfkrachtenmodel
Het vijfkrachtenmodel van Porter is een analyse die verklaart hoe aantrekkelijk, dus winstgevend, een industrie
is. De industrie-analyse is een onderdeel van de omgevingsanalyse (punt 2). Volgens de prescriptie is deze
externe analyse een belangrijke stap die strategen moeten doen om de omgeving goed te begrijpen en op zoek
te gaan naar kansen en bedreigingen.
Bedrijven die in dezelfde industrie actief zijn, zijn
concurrenten. Het idee van het vijfkrachtenmodel is dat
concurrenten niet alleen met elkaar in ‘gevecht’ zitten,
maar ook met klanten en leveranciers die afhankelijk van
hun onderhandelingspositie hogere kosten of lagere
prijzen afdwingen. Ook nieuwkomers of substituten die
klanten willen stelen hebben invloed op de prijzen van de
industriespelers. Als een van deze vier krachten hoog is, is
dat niet goed voor de industrie.
Let op! De vier krachten hebben geen invloed op de
rivaliteit in het midden. De vijf krachten staan los van
elkaar en hebben allen hun eigen invloed op de
winstgevendheid van de industrie.
Kracht 1: rivaliteit (Competitive Rivalry)
Niet elke concurrent is een rivaal en rivaliteit is niet altijd hoog. Concurrenten zijn rivalen als ze zich op dezelfde
klantengroep richten, ongeveer even groot zijn en een vergelijkbaar aanbod hebben. Rivaliteit wordt beïnvloed
door:
Concentratie en balans van de concurrent;
Groeifactor van de industrie – groei (vraag) verlaagd rivaliteit;
Hoge vasten prijzen vanwege investeringen zorgt voor een incentive om zoveel mogelijk omzet te
maken, desnoods met een lage marge per unit – hoge vasten prijzen vergroot rivaliteit;
Hoge exit-barrières zorgt voor meer aanbod dan vraag – hoge exit-barrières vergroot rivaliteit;
Differentiatie = het hebben van de mogelijkheid om te producten aan te passen om zo een eigen
klantengroep te hebben – lage differentiatie verhoogd rivaliteit.
Kracht 2: toetreders (potential entrants)
De dreiging van nieuwe toetreders is lager als toetredingsbarrières hoog zijn. Hoge toetredingsbarrières maken
een industrie aantrekkelijker, omdat je meer marge kan maken doordat er niet een rij toetreders klaar staat om
jouw marktaandeel af te pakken.
Beïnvloed door toetredingsbarrières:
Switching costs = kosten om te wisselen van bedrijf als consument zijn hoog en daardoor heeft het als
nieuwe speler in een industrie weinig nut om toe te treden.
Schaalvoordelen/ervaring/netwerkeffecten = als de huidige spelers schaalvoordelen hebben, heeft het
als nieuwe speler in een industrie weinig nut om toe te treden. Voorbeeld = bierbrouwers die cafés
hadden waar alleen hun bier op de tap stond.
Toegang tot leverings- en distributiekanalen.
Wetgeving of overheidsbeperking (bijv. vergunningen).
Incumbency voordelen (of first mover voordelen) = huidige spelers hebben zo’n voorsprong in ervaring
en naamsbekendheid dat het voor nieuwe spelers erg moeilijk is om dat in te halen.
Kracht 3: substituten (substitutes)
3
Merel Hoogstad
1. Strategic Position I: Bedrijf en Omgeving
Kennisclips
1.1 Wat is strategie
Definities
‘The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise and the adoption of courses of
action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.’ – Chandler.
‘Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of
activities to deliver a unique mix of value.’ – Porter.
‘A firm’s theory about how to gain competitive advantages.’ – Drucker.
‘A pattern in a stream of decisions.’ – Mintzberg.
‘The long-term direction of an organisation.’
Mintzberg valt op in dit rijtje met definities, wat bedoelt hij met ‘een patroon in een stroom van beslissingen’?
Chandler en Porter maken gebruik van de intended strategy = de strategie die je van tevoren verzint, het doel.
Mintzberg geeft aan dat strategie een proces is, waarbij een deel van de intended strategy niet behaald wordt,
de ‘unrealised strategy’, waardoor er een deliberate strategy overblijft. Een niet op voorhand bedacht deel van
stategie er juist bij komt, de ‘emergent strategy’. Samen met de deliberate strategy vormt de emergent
strategy de realized strategy.
Mintzberg: ‘Hoe komt strategie tot stand?’
Chandler, Porter, Drucker: ‘Wat zou de strategie moeten zjin?’
1.2 Pre- en Descriptie
Verschil tussen Mintzberg en de rest is te wijden aan verschillende theorieën die toegepast worden.
Prescriptieve theorie Descriptieve theorie
Tips & tricks, suggesties, ‘how to’ Beschrijven, begrijpen, voorspellen realiteit
Theorie kan toegepast worden, maar wordt niet Theorie wordt getoetst en gefalsifieerd
altijd toegepast
Consultants, management goeroes, wetenschappers Wetenschappers
Gepubliceerd in vaktijdschriften, self-help boeken Gepubliceerd in wetenschappelijke tijdschriften
‘The rational-analytic view sees strategy ‘The emergent view sees strategy development as
development as a linear, planned process, typically incremental adaptation often inspired by actions low
led by top management.’ down in the organisation.’
Chandler, Porter, Drucker Mintzberg
1.3 Purpose
Ieder bedrijf heeft doelen en die kunnen op verschillende manieren vastgelegd worden:
Mission statement.
Vision statement.
Statement of corporate values.
Statement of objectives; objectives zijn afgeleid uit missie, visie en waarden.
Strategy statement; bestaat uit fundamental goals, scope en advantage (zie college).
Strategy statements bestaan uit drie onderdelen:
1
, Strategic Management - Master in Management (BM22MIM-P)
Merel Hoogstad
1. Fundamental goals that reflect mission and objectives. Nijholt niet helemaal eens met deze
verwoording, want ‘je objectives reflecteren je goals’.
2. Scope or domain of activities: keuzes voor bepaalde product/mark-combinaties. Op welke markt wil je
actief zijn? Welke bedrijven wil je binnen je corporate en welke niet? Komt terug in sessie 4, 5 en 6 bij
corporate strategie.
3. Advantages or capabilities: how will they deliver? Wat kun je goed en waarmee voeg je waarde toe
aan je klant?
Voorbeeld voor Samsung:
1. Goal: to reach $400 billion in revenue and becoming one of the world’s top five brands by 2020.
2. Scope: by globally offering products in telecommunications, computing, TV, health, medicine and
biotechnology.
3. Advantage: by building on Samsung’s three key strengths: new technology, innovative products and
creative solutions.
1.4 Levels of strategy
Corporate level strategy: ‘Waar eindigt het bedrijf, waar begint de markt?’ Het gaat over de verticale
(binnen de waardeketen van grondstof tot eindproduct), product/horizontale (activiteit binnen
markten) en geografische scope van het bedrijf. Scope komt vaak neer op beslissingen over
investeringen en eigenaarschap: welke bedrijven heb ik in m’n portfolio? Maar ook: welke waarde krijg
mijn bedrijf van corporate partners?
Business-level strategy gaat over concurrentie en concurrentievoordeel binnen de industrie en markt.
Functional strategy gaat over verschillende functies in de organisaties.
1.5 Omgevingsanalyse
Een analyse van de omgeving wordt uitgevoerd om een helder beeld te
krijgen van de strategische positie. Een externe analyse bestaat uit drie
onderdelen:
Macro-environment
Industry
Competitors/markets
PESTEL framework
Verdeelt de brede omgeving in PESTEL (political, economic, social, technological, ecological, legal) segmenten,
inclusief:
Market environment (suppliers, customers & competitors).
Non-market environment (activisten, maatschappelijke ontwikkelingen, wetgeving).
Doel van dit framework is dat je let op ontwikkelingen binnen verschillende onderdelen waar je normaliter niet
aan zou denken. Wat zijn de key drivers for change in jouw industrie?
Met zo’n analyse is forecasting mogelijk, waarbij je een kwantitatief iets probeert te voorspellen. Verschillende
manieren van forecasting:
Single-point forecast
Range forecast
Alternative futures: voorspelling afhankelijk van uitkomsten tussendoor.
2
, Strategic Management - Master in Management (BM22MIM-P)
Merel Hoogstad
2. Strategic Position II: Industrie-Analyse en Competitive Strategy
Kennisclips
2.1 Porter’s Vijfkrachtenmodel
Het vijfkrachtenmodel van Porter is een analyse die verklaart hoe aantrekkelijk, dus winstgevend, een industrie
is. De industrie-analyse is een onderdeel van de omgevingsanalyse (punt 2). Volgens de prescriptie is deze
externe analyse een belangrijke stap die strategen moeten doen om de omgeving goed te begrijpen en op zoek
te gaan naar kansen en bedreigingen.
Bedrijven die in dezelfde industrie actief zijn, zijn
concurrenten. Het idee van het vijfkrachtenmodel is dat
concurrenten niet alleen met elkaar in ‘gevecht’ zitten,
maar ook met klanten en leveranciers die afhankelijk van
hun onderhandelingspositie hogere kosten of lagere
prijzen afdwingen. Ook nieuwkomers of substituten die
klanten willen stelen hebben invloed op de prijzen van de
industriespelers. Als een van deze vier krachten hoog is, is
dat niet goed voor de industrie.
Let op! De vier krachten hebben geen invloed op de
rivaliteit in het midden. De vijf krachten staan los van
elkaar en hebben allen hun eigen invloed op de
winstgevendheid van de industrie.
Kracht 1: rivaliteit (Competitive Rivalry)
Niet elke concurrent is een rivaal en rivaliteit is niet altijd hoog. Concurrenten zijn rivalen als ze zich op dezelfde
klantengroep richten, ongeveer even groot zijn en een vergelijkbaar aanbod hebben. Rivaliteit wordt beïnvloed
door:
Concentratie en balans van de concurrent;
Groeifactor van de industrie – groei (vraag) verlaagd rivaliteit;
Hoge vasten prijzen vanwege investeringen zorgt voor een incentive om zoveel mogelijk omzet te
maken, desnoods met een lage marge per unit – hoge vasten prijzen vergroot rivaliteit;
Hoge exit-barrières zorgt voor meer aanbod dan vraag – hoge exit-barrières vergroot rivaliteit;
Differentiatie = het hebben van de mogelijkheid om te producten aan te passen om zo een eigen
klantengroep te hebben – lage differentiatie verhoogd rivaliteit.
Kracht 2: toetreders (potential entrants)
De dreiging van nieuwe toetreders is lager als toetredingsbarrières hoog zijn. Hoge toetredingsbarrières maken
een industrie aantrekkelijker, omdat je meer marge kan maken doordat er niet een rij toetreders klaar staat om
jouw marktaandeel af te pakken.
Beïnvloed door toetredingsbarrières:
Switching costs = kosten om te wisselen van bedrijf als consument zijn hoog en daardoor heeft het als
nieuwe speler in een industrie weinig nut om toe te treden.
Schaalvoordelen/ervaring/netwerkeffecten = als de huidige spelers schaalvoordelen hebben, heeft het
als nieuwe speler in een industrie weinig nut om toe te treden. Voorbeeld = bierbrouwers die cafés
hadden waar alleen hun bier op de tap stond.
Toegang tot leverings- en distributiekanalen.
Wetgeving of overheidsbeperking (bijv. vergunningen).
Incumbency voordelen (of first mover voordelen) = huidige spelers hebben zo’n voorsprong in ervaring
en naamsbekendheid dat het voor nieuwe spelers erg moeilijk is om dat in te halen.
Kracht 3: substituten (substitutes)
3
