Procesmanagement: Jordi vH
Hoofdstuk 7 Lean Management
7.1 Ontstaan van Lean
Lean is ontstaan tijdens de economische recessie. Autobedrijf Toyota werd gedwongen om puur te
produceren wat de klant vroeg, zonder de massaproductie te verliezen. Het begon met Taiichi
Ohno en Shigeo Shingo die TPS (Toyota Productie Systeem) bedachten.
Lean is gebaseerd op een aantal principes:
- Lopende band continue stroom van het primaire proces.
- Produceren op vraag van de klant.
- Alleen ‘voor de klant waarde toevoegende’ activiteiten uitvoeren.
7.1.1 Doel van Lean
Lean = slank (niet meer doen dan nodig is). Bij LEAN wordt bepaalt wat nodig is door te kijken
naar de klant.
Dingen die LEAN processen doen:
- Snellere doorlooptijd
- Veel minder voorraad
- Verhoging van de productiecapaciteit
7.1.2 Managementmethode of levensfilosofie?
Lean moet een levensfilosofie worden binnen het gehele bedrijf.
De organisatie moet LEAN ademen. Elke afdeling van het bedrijf.
LEAN werd pas in 1990 echt herkend en werd daarna door vele ander overgenomen.
7.1.3 Is LEAN geschikt voor elke organisatie?
Lean is geen wondermiddel waarmee alle problemen zomaar verdwijnen.
De organisatie moet vol overtuiging op alle langen LEAN introduceren.
Niet elke organisatie kan dat.
Er zijn 4 succesfactoren die kenmerkend zijn voor de integratie van LEAN.
- Één visie
- Medewerkers
Duurzame verandering
- Leiderschap
- Methode
Één visie:
- Het management moet een gezamenlijke visie hebben.
- Burning platform: dwingende noodzaak om te veranderen.
- Geloof in dat veranderen beter is.
Leiderschap:
- Management moet de visie kunnen overdragen.
- Veiligheid en vertrouwen zorgen voor dat medewerkers fouten durven te maken en hun ding
zeggen. Dit zal hun motivatie om mee te werken versterken.
- Aanspreken op fouten, maar ook complimenteren.
Medewerkers:
- Bepaald kennisniveau voor medewerkers.
- Betrokken medewerkers moeten ruimte, tijd en geld voor ontwikkelingen krijgen
, Procesmanagement: Jordi vH
Methode:
- Start intergraal, maar met kleine stappen.
- Quick wins (snelle successen, zorgen dat medewerkers verlangen naar meer)
- Balans top-down en bottum-up (Management kaders, werkvloer invulling van verandering)
7.2 Grondbeginselen van LEAN
In het boek Lean Thinking (Womak en Jones ,1996) zijn de principes van LEAN vermijd in 5
stappen die een bedrijf cyclisch moet doorlopen.
1. Value: wat is de rol van waarde in de ogen van de klant.
2. The value stream: waar wordt waarde toegevoegd in het proces.
3. Waste: zoek verspillingen in het proces en verwijder ze.
4. Pull: trek de order door het proces.
5. Perfection: zorg dat de verspillingen niet meer terugkomen
7.2.1 Wat is de rol van waarde in de ogen van de klant?
Welk product of dienst die je levert, de klant bepaald welke aspecten van het product of die dienst
hij het waardevol vindt. Je kunt dit achter halen op een aantal manieren:
- De kosten van elke activiteit te beschrijven > klant bereid om te betalen?
- Merkt de klant dat u een activiteit weg zou laten?
- Doel van het proces = waarde van de klant
7.2.2 Waar wordt waarde toegevoegd in het proces?
3 activiteiten van waarde toevoegen: (monden 1993)
1. value adding: activiteiten die nodig zijn om de output op te leveren die aan de verwachtingen
van de klant voldoen.
2. Necessary but non value adding: activiteiten die voor de klant geen toegevoegde waarde
opleveren, maar wel voor het gehele proces belangrijk zijn.
3. Non-value adding: Geen waarde voor de klant en niet voor het gehele proces.
Er zijn activiteit die voor de klant geen waarde toevoegen maar wel belangrijk zijn voor het proces:
- schoonmaken van de werkvloer > goede omgeving
- goede voeding/pauze voor medewerkers > fitte werknemers > meer productie
Value Stream Map (VSM) = waarde stroom analyse
Stap 1: Veel gebruikte VSM:
Transport > Klant / Leverancier > Elektronische informatie > Proces > Push >
Productie-beheersing > Kenmerken > Voorraad > Zending > Tijdlijn
Stap 2: Bij elke activiteit komen kenmerken zoals: Tijd, FTE’s, kosten
Stap 3: Aangeven per tijdsduur of het waarde toevoegt
Leanfactor = Procestijd / doorlooptijd
Hoofdstuk 7 Lean Management
7.1 Ontstaan van Lean
Lean is ontstaan tijdens de economische recessie. Autobedrijf Toyota werd gedwongen om puur te
produceren wat de klant vroeg, zonder de massaproductie te verliezen. Het begon met Taiichi
Ohno en Shigeo Shingo die TPS (Toyota Productie Systeem) bedachten.
Lean is gebaseerd op een aantal principes:
- Lopende band continue stroom van het primaire proces.
- Produceren op vraag van de klant.
- Alleen ‘voor de klant waarde toevoegende’ activiteiten uitvoeren.
7.1.1 Doel van Lean
Lean = slank (niet meer doen dan nodig is). Bij LEAN wordt bepaalt wat nodig is door te kijken
naar de klant.
Dingen die LEAN processen doen:
- Snellere doorlooptijd
- Veel minder voorraad
- Verhoging van de productiecapaciteit
7.1.2 Managementmethode of levensfilosofie?
Lean moet een levensfilosofie worden binnen het gehele bedrijf.
De organisatie moet LEAN ademen. Elke afdeling van het bedrijf.
LEAN werd pas in 1990 echt herkend en werd daarna door vele ander overgenomen.
7.1.3 Is LEAN geschikt voor elke organisatie?
Lean is geen wondermiddel waarmee alle problemen zomaar verdwijnen.
De organisatie moet vol overtuiging op alle langen LEAN introduceren.
Niet elke organisatie kan dat.
Er zijn 4 succesfactoren die kenmerkend zijn voor de integratie van LEAN.
- Één visie
- Medewerkers
Duurzame verandering
- Leiderschap
- Methode
Één visie:
- Het management moet een gezamenlijke visie hebben.
- Burning platform: dwingende noodzaak om te veranderen.
- Geloof in dat veranderen beter is.
Leiderschap:
- Management moet de visie kunnen overdragen.
- Veiligheid en vertrouwen zorgen voor dat medewerkers fouten durven te maken en hun ding
zeggen. Dit zal hun motivatie om mee te werken versterken.
- Aanspreken op fouten, maar ook complimenteren.
Medewerkers:
- Bepaald kennisniveau voor medewerkers.
- Betrokken medewerkers moeten ruimte, tijd en geld voor ontwikkelingen krijgen
, Procesmanagement: Jordi vH
Methode:
- Start intergraal, maar met kleine stappen.
- Quick wins (snelle successen, zorgen dat medewerkers verlangen naar meer)
- Balans top-down en bottum-up (Management kaders, werkvloer invulling van verandering)
7.2 Grondbeginselen van LEAN
In het boek Lean Thinking (Womak en Jones ,1996) zijn de principes van LEAN vermijd in 5
stappen die een bedrijf cyclisch moet doorlopen.
1. Value: wat is de rol van waarde in de ogen van de klant.
2. The value stream: waar wordt waarde toegevoegd in het proces.
3. Waste: zoek verspillingen in het proces en verwijder ze.
4. Pull: trek de order door het proces.
5. Perfection: zorg dat de verspillingen niet meer terugkomen
7.2.1 Wat is de rol van waarde in de ogen van de klant?
Welk product of dienst die je levert, de klant bepaald welke aspecten van het product of die dienst
hij het waardevol vindt. Je kunt dit achter halen op een aantal manieren:
- De kosten van elke activiteit te beschrijven > klant bereid om te betalen?
- Merkt de klant dat u een activiteit weg zou laten?
- Doel van het proces = waarde van de klant
7.2.2 Waar wordt waarde toegevoegd in het proces?
3 activiteiten van waarde toevoegen: (monden 1993)
1. value adding: activiteiten die nodig zijn om de output op te leveren die aan de verwachtingen
van de klant voldoen.
2. Necessary but non value adding: activiteiten die voor de klant geen toegevoegde waarde
opleveren, maar wel voor het gehele proces belangrijk zijn.
3. Non-value adding: Geen waarde voor de klant en niet voor het gehele proces.
Er zijn activiteit die voor de klant geen waarde toevoegen maar wel belangrijk zijn voor het proces:
- schoonmaken van de werkvloer > goede omgeving
- goede voeding/pauze voor medewerkers > fitte werknemers > meer productie
Value Stream Map (VSM) = waarde stroom analyse
Stap 1: Veel gebruikte VSM:
Transport > Klant / Leverancier > Elektronische informatie > Proces > Push >
Productie-beheersing > Kenmerken > Voorraad > Zending > Tijdlijn
Stap 2: Bij elke activiteit komen kenmerken zoals: Tijd, FTE’s, kosten
Stap 3: Aangeven per tijdsduur of het waarde toevoegt
Leanfactor = Procestijd / doorlooptijd
