Praktisch sales- en accountmanagement- Hoofdstuk 9:
Salesbudgettering en performancemanagement
9.1 Salesbudgettering
Door salesbudgettering moet de salesmanager nadenken over de activiteiten en resultaten.
→ Reductie van risico’s.
Alle activiteiten in dit hoofdstuk horen bij de tactische
salesplanning.
→ In werkelijkheid wordt soms verschil tactische- en operationele
salesplanning niet gemaakt.
Salesbudgettering bestaat uit 2 stappen:
1. Salesprognose/salesforecasting;
→ Te realiseren verkopen worden gepland, dit wordt
uitgedrukt in omzet, omzet en brutowinst.
2. Budgetteren van saleskosten.
→ Middelen toewijzen aan activiteiten om geplande
verkopen te realiseren.
→ Vind op verschillende manieren plaats.
→ Is de salesmanager voor salesresultaat + saleskosten verantwoordelijk? Saleskostenbudget
wordt ook opgesteld.
→ Is de organisatie opgedeeld in compacte businessunits? Businessunitmanager doet beide.
9.2 Het budgetteren van de saleskosten
Het sales kostenbudget bestaat uit verschillende aspecten.
Als het totaalbudget bekend is wordt er aan elk onderdeel een bedrag gekoppeld.
→ Om het sales kostenbudget te bepalen zijn er een aantal methoden.
Omzetpercentagemethode = Uitgangspunt: te realiseren verkopen.
→ Nadeel: budget afhankelijk van resultaat.
→ Logischer: resultaten volgen vanuit budget.
→ Vooral bij promotionele componenten.
→ Voorbeeld: 5% van de omzet kan uitgegeven worden aan promotionele activiteiten.
Taakstellende methode = Kijken naar wat er nodig is om de gebudgetteerde verkopen te realiseren.
→ Kan leiden tot hogere kosten.
→ Vaak vooraf ingeschat vanwege de groeiambities.
Sluitpostmethode = Nadat alle vaste kosten bepaald zijn wordt het restantbedrag verdeeld over de
activiteiten.
→ Hierdoor wordt het taakstellend.
→ Duidelijk wat per onderdeel het limiet is.
→ Winstontwikkeling = gerealiseerde opbrengsten - kosten van de periode
Bij een pessimistische budgettering zijn er te weinig middelen beschikbaar.
Bij een te optimistische budgettering kunnen de gemaakte kosten niet meer in verhouding zijn met
de opbrengst.
→ Winst onder druk.
1
, → Tussentijds moet er telkens budgetbewaking plaatsvinden.
→ Via reviews.
→ Variabele kosten eventueel veranderen.
→ Salesmanager heeft nauwe samenwerking met financieel management/directie van organisatie.
Tijdens salesrevieuw komen verschillende afdelingen bij elkaar om planning + resulaten komende
maanden te bespreken.
→ Initiatief door salesmanager, die geeft ook aan wat er binnen de afdelingen/in de markt/specifiek bij
klanten en concurrenten speelt.
→Ook bespreken: bepaling kostenbudget + salesforescast korte termijn en stand ten opzichte van
jaarbudget + acties die hiervoor komende maanden ondernomen moeten worden.
9.3 Salesforecasting
Salesforecasting/salesprognose = Gedetailleerd voorspellen van verkopen gedurende
planningsperiode tot op product- en accountniveau.
9.3.1 Het belang van salesforescating
Salesforescast belangrijk om:
- Sales te optimaliseren.
→ Kansen in de markt worden zichtbaar.
- Ergens anders in organisatie input voor planning.
- Rendement te bepalen.
→ Bij plannen marketingactiviteiten wordt er gekeken naar verwachte verkopen, dit moet
voldoende zijn.
→ Veranderingen die groot zijn in verwachte verkopen kunnen leiden tot aanpassing
bezetting.
→ Belangrijke bron informatie voor andere afdelingen.
9.3.2 Top-down en bottom-up
Salesforescasting bottom-up: Input vanuit salesteam wordt meegenomen bij opstellen van
salesforecast.
Salesforecasting top-down: Gebudgetteerd uit marketingbeleid + algemene doelstellingen
organisatie.
→ Vaak is hiervan een combinatie, met op één de nadruk.
Salesforecast heeft verschillende stappen:
1. Periode bepaald;
2. Niveau bepaald;
3. Kiezen forecastingmethode;
4. Uitvoeren salesforecast.
9.3.3 Salesforecasting op korte, middellange en lange termijn
Voor de periode bij salesforecasting zijn er 3 opties:
1. Lange termijn;
2. Middellange termijn;
3. Korte termijn.
Salesforecasting op lange termijn = Prognose waarmee je bepaald: invloed verkopen op financiële
resultaat, investeringen in organisatie, bedrijfsmiddelen/medewerkers bepalen.
→ Geeft groeirichting weer, is voor strategisch marketingbeleid van belang.
2
Salesbudgettering en performancemanagement
9.1 Salesbudgettering
Door salesbudgettering moet de salesmanager nadenken over de activiteiten en resultaten.
→ Reductie van risico’s.
Alle activiteiten in dit hoofdstuk horen bij de tactische
salesplanning.
→ In werkelijkheid wordt soms verschil tactische- en operationele
salesplanning niet gemaakt.
Salesbudgettering bestaat uit 2 stappen:
1. Salesprognose/salesforecasting;
→ Te realiseren verkopen worden gepland, dit wordt
uitgedrukt in omzet, omzet en brutowinst.
2. Budgetteren van saleskosten.
→ Middelen toewijzen aan activiteiten om geplande
verkopen te realiseren.
→ Vind op verschillende manieren plaats.
→ Is de salesmanager voor salesresultaat + saleskosten verantwoordelijk? Saleskostenbudget
wordt ook opgesteld.
→ Is de organisatie opgedeeld in compacte businessunits? Businessunitmanager doet beide.
9.2 Het budgetteren van de saleskosten
Het sales kostenbudget bestaat uit verschillende aspecten.
Als het totaalbudget bekend is wordt er aan elk onderdeel een bedrag gekoppeld.
→ Om het sales kostenbudget te bepalen zijn er een aantal methoden.
Omzetpercentagemethode = Uitgangspunt: te realiseren verkopen.
→ Nadeel: budget afhankelijk van resultaat.
→ Logischer: resultaten volgen vanuit budget.
→ Vooral bij promotionele componenten.
→ Voorbeeld: 5% van de omzet kan uitgegeven worden aan promotionele activiteiten.
Taakstellende methode = Kijken naar wat er nodig is om de gebudgetteerde verkopen te realiseren.
→ Kan leiden tot hogere kosten.
→ Vaak vooraf ingeschat vanwege de groeiambities.
Sluitpostmethode = Nadat alle vaste kosten bepaald zijn wordt het restantbedrag verdeeld over de
activiteiten.
→ Hierdoor wordt het taakstellend.
→ Duidelijk wat per onderdeel het limiet is.
→ Winstontwikkeling = gerealiseerde opbrengsten - kosten van de periode
Bij een pessimistische budgettering zijn er te weinig middelen beschikbaar.
Bij een te optimistische budgettering kunnen de gemaakte kosten niet meer in verhouding zijn met
de opbrengst.
→ Winst onder druk.
1
, → Tussentijds moet er telkens budgetbewaking plaatsvinden.
→ Via reviews.
→ Variabele kosten eventueel veranderen.
→ Salesmanager heeft nauwe samenwerking met financieel management/directie van organisatie.
Tijdens salesrevieuw komen verschillende afdelingen bij elkaar om planning + resulaten komende
maanden te bespreken.
→ Initiatief door salesmanager, die geeft ook aan wat er binnen de afdelingen/in de markt/specifiek bij
klanten en concurrenten speelt.
→Ook bespreken: bepaling kostenbudget + salesforescast korte termijn en stand ten opzichte van
jaarbudget + acties die hiervoor komende maanden ondernomen moeten worden.
9.3 Salesforecasting
Salesforecasting/salesprognose = Gedetailleerd voorspellen van verkopen gedurende
planningsperiode tot op product- en accountniveau.
9.3.1 Het belang van salesforescating
Salesforescast belangrijk om:
- Sales te optimaliseren.
→ Kansen in de markt worden zichtbaar.
- Ergens anders in organisatie input voor planning.
- Rendement te bepalen.
→ Bij plannen marketingactiviteiten wordt er gekeken naar verwachte verkopen, dit moet
voldoende zijn.
→ Veranderingen die groot zijn in verwachte verkopen kunnen leiden tot aanpassing
bezetting.
→ Belangrijke bron informatie voor andere afdelingen.
9.3.2 Top-down en bottom-up
Salesforescasting bottom-up: Input vanuit salesteam wordt meegenomen bij opstellen van
salesforecast.
Salesforecasting top-down: Gebudgetteerd uit marketingbeleid + algemene doelstellingen
organisatie.
→ Vaak is hiervan een combinatie, met op één de nadruk.
Salesforecast heeft verschillende stappen:
1. Periode bepaald;
2. Niveau bepaald;
3. Kiezen forecastingmethode;
4. Uitvoeren salesforecast.
9.3.3 Salesforecasting op korte, middellange en lange termijn
Voor de periode bij salesforecasting zijn er 3 opties:
1. Lange termijn;
2. Middellange termijn;
3. Korte termijn.
Salesforecasting op lange termijn = Prognose waarmee je bepaald: invloed verkopen op financiële
resultaat, investeringen in organisatie, bedrijfsmiddelen/medewerkers bepalen.
→ Geeft groeirichting weer, is voor strategisch marketingbeleid van belang.
2
