PGO
P taak 1
Rechtsvormen:
Met rechtspersoonlijkheid = niet privé aansprakelijk
Besloten Rechtspersoon of zelfstandige entiteit
vennootschap, BV Zelfstandig of gezamenlijk
Aandelen, deze hebben hoogste macht, op naam
Bestuurders geven leiding
Naamloze In aandelen, vrij verhandelbaar
vennootschap, NV Minimaal aandeelkapitaal is €45.000
Coöperatie en Speciale vereniging die overeenkomsten aangaat met leden
onderlinge Bedrijfscoöperatie, behartigt in zakelijk belang van leden
waarborgmaatschappij Alle zelfstandigen werken zelfstandig samen
Stichting Oprichting met akte
Bestuur, geen leden
Vereniging Minstens 2 leden
Rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid = privé aansprakelijk
Eenmanszaak Snel en eenvoudig
Maximaal 1 bedrijf
Inschrijven KvK
Inkomstenbelasting box 1
Personeel inzetten
Vennootschap onder Ieder vennoot brengt iets in
firma, VOF Onder vennootschapscontract
KvK
Maatschap Zelfstandige onder de zelfde naam
Weken gelijkwaardig samen
Gericht op financieel voordeel
Taken kunnen samen of zelfstandig
Zelf aansprakelijk, niet je maten
Inschrijven in handelsregister
Commanditaire Soort VOF, 2 soorten:
vennootschap, CV Beherende vennoten: Dagelijkse leiding
Stille vennoten: Alleen financieel betrokken
http://www.ondernemersplein.nl/ondernemen/bedrijf-organiseren/rechtsvormen/info-en-advies/alle-
rechtsvormen-op-een-rij/
Organisatiestructuur
Lijn organisatie: Iedere werknemer heeft een directe baas, de baas heeft een aantal medewerkers, de
span of control. De lagen tussen de werkvloer en directeur wordt depth of control genoemd.
Lijn-staf organisatie: Binnen een lijnorganisatie wordt ruimte gemaakt op een hoger niveau voor een
gespecialiseerde staffunctionaris, die wel op hoger niveau mee discussieert, maar geen
beslissingsbevoegdheden heeft.
http://www.economiehulp.nl/organisatiestructuur
,Mintsbergs configuraties
Ondernemende Platte structuur, weinig top managers, weinig formele structuur, flexibel maar
organisatie, afhankelijk van enkele individuen.
strategische top
Divisie organisatie, Centraal hoofdkantoor steunt verschillende divisies, decentrale beslissingen nemen is
midden gemakkelijk. Lijn managers kunnen in korte tijd beslissingen nemen, hoofdkantoor op
management langer termijn.
Professionele Leunt op hogere professionals, hoge mate efficiëntie, weinig controle op werk
organisatie, professionals.
opererende kern
Machine Bureaucratie, standaardiseert, werkproces volgens systeem, vaak machine-organisaties,
organisatie, focus op technische structuur
technische
structuur
Innovatieve Snel schakelen, regels bespreken, snel en duidelijk, vanuit alle hoeken, controle is
organisatie, mogelijk
ondersteunende
staf
Missionaris Geen bedrijfscultuur, niet politiek
organisatie,
ideologie
Autocratie Onderling afstemmen, beslissen per keer, iedere stem telt even zwaar
Bureaucratie Veel regels, stappen voor verandering
Top down / buttem Van boven naar beneden of van onder naar boven
up
http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren---modellen
Voordelen Nadelen
Steile structuur - Structuur is helder, - Beperkt leren
bevoegdheden zijn duidelijk - Dilemma’s in een verticale lijn
gedefinieerd kan leiden tot weerstand en onwil
, - Communicatie gaat snel om elkaar nog te willen leren
- Een persoon die de leiding - Onvoldoende wederzijds begrip.
neemt Iedereen doet zijn eigen ding en
daar blijft het bij.
- Er ontstaat zo veel afstand
tussen elkaars werkgebied
Platte structuur -Specialistische kennis wordt op - problemen tijdens
gelijkwaardig niveau samenwerking kunnen ontstaan
samengevoegd doordat niemand daadwerkelijk
- Hiërarchie is niet dominant in de een eindbeslissing neemt
organisatie - managers ‘moeten’ macht
- Betrokkenheid wordt afstaan, dit vraagt om volledige
gestimuleerd van alle cultuuromslag
medewerkers - Eigen belang kan toch altijd de
kop steken boven groepsbelang
P taak 2
Leiderschapsstijlen
Dwingend Onmiddellijke gehoorzaamheid
Veel controle, negatieve feedback
Negatieve consequenties benoemen
Gezaghebbend Zorgt voor visie of richting
Duidelijke aanwijzingen, tactisch
Luisteren en onderbouwen
Positief en negatieve feedback
Relatiegericht Creëren van harmonie
Bevorderen vriendschap, vermijdt prestatie gerelateerde confrontaties.
Democratisch Betrouwbaarheid opbouwen
Iedereen betrekken bij besluitvorming, veel vergaderen
Belonen, nooit bestraffen
Maatgevend Geeft aansturing en voorbeeldgedrag
Hoge eisen stellen
Terughoudend in delegeren
Neemt over, weinig begrip
Coachend Professionele ontwikkeling
Helpen van anderen, moedigt aan
http://www.haygroup.com/nl/services/index.aspx?id=31066
Transactioneel leiderschap: dit gaat uit van principes van ruil. Hierbij wordt er van uitgegaan dat het gedrag van
medewerkers wordt gestuurd door het zoeken naar aangename gevoelens en het vermijden van onaangename
gevoelens. De leidinggevende moet hierbij ruilprincipes hanteren die tot bevrediging leiden. Het gaat hierbij
niet op persoonlijke ontwikkeling, maar doelen behalen en presteren is het voornaamste in deze
leiderschapsstijl.
Transformationeel leiderschap: hierbij wordt er vanuit gegaan dat medewerkers hun motivatie niet alleen
ontlenen aan extrinsieke factoren maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd
door beloningen maar ook door het proces dat leidt naar die beloningen. Het is daarom belangrijk dat een
leider ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten kan beïnvloeden en hierop in kan spelen. Bij
leiderschapsstijl is gericht op de ontwikkeling van de medewerkers.
Autoritaire stijl: de leidinggevende bepaald hierbij wat er gaat gebeuren en de werknemers hebben het hier
mee te doen en dienen te gehoorzame.
Democratische stijl: hierbij is er vaak sprake van gezamenlijke besluitvorming. De groep wordt zien als een
geheel en zijn ook samen verantwoordelijk voor de doelen die behaald moeten worden. Hierbij is iedereen
gelijk en de leidinggevende is er hier vooral om de werknemers te motiveren en ervoor te zorgen dat het doel
behaald wordt.
,Consulterende stijl: dit is een vorm die tussen het autoritaire en democratische in zit. De leidinggevende laat
zich in zijn besluitvorming beïnvloeden door de medewerkers, en vraagt deze om advies. Maar wanneer het
erop neerkomt zal hij uiteindelijk zelf altijd zijn verantwoordelijkheid houden voor de besluitvorming.
Laissez-faire stijl: de leidinggevende heeft weinig interesse in wat er speelt en neemt vaak niet veel leiding.
Meestal is het hierbij dan het geval dat een van de medewerkers zelf het heft in handen neemt waardoor er
een informeel leiderschap ontstaat.
Bureaucratisch leiderschapsstijl: dit is een formele manier van leiden, gebaseerd op een duidelijk omschreven
hiërarchie, rollen, regels en procedures.
Participerend leiderschap: hierbij delen de leiding en medewerkers informatie en macht. De leiding betrekt zijn
medewerkers in het beslissen, en creatief denken en alternatieven verzinnen heeft hierin een grote rol.
Traditioneel leiderschap: volgens de traditionele manier wordt de effectiviteit van leiderschap bepaald door
persoonskenmerken. De persoonlijkheid van de leider staat centraal, en andere factoren zijn van minder
belang. Goede leiders zouden aangeboren eigenschappen hebben die ze onderscheiden van minder goede
leiders.
Modern leiderschap: de moderne manier legt het accent op het charisma van de leiders, het vermogen om
alleen al op grond van persoonlijkheid een buitengewoon effect op volgelingen en ondergeschikten te hebben.
Charismatische leiders hebben vaak een sterkte behoefte aan macht en een groot zelfbewustzijn. In de
moderne opvatting wordt er waarde gehecht aan managementtechnieken.
Leiderschap Hersey & Blanchard
Telling (leiden) Wanneer medewerkers niet kunnen of willen, ook wel taakgericht leiderschap. Weinig
tot geen aandacht voor menselijke relaties en ondersteuning.
Selling Wil wel, maar lukt niet zelfstandig. Motivatie en overtuiging is nodig.
(begeleiden)
Participating Wel kunnen, maar niet willen. Veel overleggen en steunen is nodig. Laat de ander
(steunen) participeren.
Delegating Prima functioneren. Men communiceert met elkaar en delegeren taken waar nodig.
(delegeren)
http://www.scienceprogress.nl/management/situationeel-leiderschap-hersey-blanchard
Organisatieculturen
Machtsgericht De omgang wordt bepaald door persoonlijke macht (sterkte persoonlijkheid) of door
resource power (beschikking over middelen). Voornamelijk kleine/beginnende bedrijven
Rolgericht Zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. Veel regels, afspraken, procedures en
hiërarchie. Rol en status zijn belangrijk. Vaak in grote, bureaucratische organisaties.
Taakgericht Het gaat om wat er gebeurt moet worden, resultaat is belangrijker dan regels,
machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Kleine organisaties met
gemeenschappelijk doel. Flexibiliteit en resultaatgerichtheid.
Persoonsgericht Individu staat op voorgrond. Weinig regels en procedures. In professionele organisaties
met hoogopgeleide.
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_02_typering.html
Soorten volgers
Leerling Kijken naar andere leiders, volgen omdat iemand zelf ambitie heeft. Vaak geliefd.
Luisteren, letten op en doen hun best. Veel focus eigen carrière. Verliest snel loyaliteit
wanneer je niet interessant bent.
Professional Ziet belang van goed leiderschap. Loyaliteit ligt primair bij de groep of organisatie.
Loyaliteit ligt aan de mate waarin de leider goed leiderschap uitvoert. Kan vervelend
worden wanneer hij je ziet als dreiging.
, Aanbidder Vaak bij leiders met visie, daadkracht en vermogen deze te communiceren. Praat de
leider altijd goed.
Ondergeschikte Volgt om onder negatieve gevolgen uit te komen. Vaak afwachtende houding.
http://www.mt.nl/522/83401/de-natuurlijke-leider/4-soorten-volgers-om-rekening-mee-te-houden.html
http://www.terhaak.nl/machtsdriehoek
P taak 1
Rechtsvormen:
Met rechtspersoonlijkheid = niet privé aansprakelijk
Besloten Rechtspersoon of zelfstandige entiteit
vennootschap, BV Zelfstandig of gezamenlijk
Aandelen, deze hebben hoogste macht, op naam
Bestuurders geven leiding
Naamloze In aandelen, vrij verhandelbaar
vennootschap, NV Minimaal aandeelkapitaal is €45.000
Coöperatie en Speciale vereniging die overeenkomsten aangaat met leden
onderlinge Bedrijfscoöperatie, behartigt in zakelijk belang van leden
waarborgmaatschappij Alle zelfstandigen werken zelfstandig samen
Stichting Oprichting met akte
Bestuur, geen leden
Vereniging Minstens 2 leden
Rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid = privé aansprakelijk
Eenmanszaak Snel en eenvoudig
Maximaal 1 bedrijf
Inschrijven KvK
Inkomstenbelasting box 1
Personeel inzetten
Vennootschap onder Ieder vennoot brengt iets in
firma, VOF Onder vennootschapscontract
KvK
Maatschap Zelfstandige onder de zelfde naam
Weken gelijkwaardig samen
Gericht op financieel voordeel
Taken kunnen samen of zelfstandig
Zelf aansprakelijk, niet je maten
Inschrijven in handelsregister
Commanditaire Soort VOF, 2 soorten:
vennootschap, CV Beherende vennoten: Dagelijkse leiding
Stille vennoten: Alleen financieel betrokken
http://www.ondernemersplein.nl/ondernemen/bedrijf-organiseren/rechtsvormen/info-en-advies/alle-
rechtsvormen-op-een-rij/
Organisatiestructuur
Lijn organisatie: Iedere werknemer heeft een directe baas, de baas heeft een aantal medewerkers, de
span of control. De lagen tussen de werkvloer en directeur wordt depth of control genoemd.
Lijn-staf organisatie: Binnen een lijnorganisatie wordt ruimte gemaakt op een hoger niveau voor een
gespecialiseerde staffunctionaris, die wel op hoger niveau mee discussieert, maar geen
beslissingsbevoegdheden heeft.
http://www.economiehulp.nl/organisatiestructuur
,Mintsbergs configuraties
Ondernemende Platte structuur, weinig top managers, weinig formele structuur, flexibel maar
organisatie, afhankelijk van enkele individuen.
strategische top
Divisie organisatie, Centraal hoofdkantoor steunt verschillende divisies, decentrale beslissingen nemen is
midden gemakkelijk. Lijn managers kunnen in korte tijd beslissingen nemen, hoofdkantoor op
management langer termijn.
Professionele Leunt op hogere professionals, hoge mate efficiëntie, weinig controle op werk
organisatie, professionals.
opererende kern
Machine Bureaucratie, standaardiseert, werkproces volgens systeem, vaak machine-organisaties,
organisatie, focus op technische structuur
technische
structuur
Innovatieve Snel schakelen, regels bespreken, snel en duidelijk, vanuit alle hoeken, controle is
organisatie, mogelijk
ondersteunende
staf
Missionaris Geen bedrijfscultuur, niet politiek
organisatie,
ideologie
Autocratie Onderling afstemmen, beslissen per keer, iedere stem telt even zwaar
Bureaucratie Veel regels, stappen voor verandering
Top down / buttem Van boven naar beneden of van onder naar boven
up
http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren---modellen
Voordelen Nadelen
Steile structuur - Structuur is helder, - Beperkt leren
bevoegdheden zijn duidelijk - Dilemma’s in een verticale lijn
gedefinieerd kan leiden tot weerstand en onwil
, - Communicatie gaat snel om elkaar nog te willen leren
- Een persoon die de leiding - Onvoldoende wederzijds begrip.
neemt Iedereen doet zijn eigen ding en
daar blijft het bij.
- Er ontstaat zo veel afstand
tussen elkaars werkgebied
Platte structuur -Specialistische kennis wordt op - problemen tijdens
gelijkwaardig niveau samenwerking kunnen ontstaan
samengevoegd doordat niemand daadwerkelijk
- Hiërarchie is niet dominant in de een eindbeslissing neemt
organisatie - managers ‘moeten’ macht
- Betrokkenheid wordt afstaan, dit vraagt om volledige
gestimuleerd van alle cultuuromslag
medewerkers - Eigen belang kan toch altijd de
kop steken boven groepsbelang
P taak 2
Leiderschapsstijlen
Dwingend Onmiddellijke gehoorzaamheid
Veel controle, negatieve feedback
Negatieve consequenties benoemen
Gezaghebbend Zorgt voor visie of richting
Duidelijke aanwijzingen, tactisch
Luisteren en onderbouwen
Positief en negatieve feedback
Relatiegericht Creëren van harmonie
Bevorderen vriendschap, vermijdt prestatie gerelateerde confrontaties.
Democratisch Betrouwbaarheid opbouwen
Iedereen betrekken bij besluitvorming, veel vergaderen
Belonen, nooit bestraffen
Maatgevend Geeft aansturing en voorbeeldgedrag
Hoge eisen stellen
Terughoudend in delegeren
Neemt over, weinig begrip
Coachend Professionele ontwikkeling
Helpen van anderen, moedigt aan
http://www.haygroup.com/nl/services/index.aspx?id=31066
Transactioneel leiderschap: dit gaat uit van principes van ruil. Hierbij wordt er van uitgegaan dat het gedrag van
medewerkers wordt gestuurd door het zoeken naar aangename gevoelens en het vermijden van onaangename
gevoelens. De leidinggevende moet hierbij ruilprincipes hanteren die tot bevrediging leiden. Het gaat hierbij
niet op persoonlijke ontwikkeling, maar doelen behalen en presteren is het voornaamste in deze
leiderschapsstijl.
Transformationeel leiderschap: hierbij wordt er vanuit gegaan dat medewerkers hun motivatie niet alleen
ontlenen aan extrinsieke factoren maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd
door beloningen maar ook door het proces dat leidt naar die beloningen. Het is daarom belangrijk dat een
leider ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten kan beïnvloeden en hierop in kan spelen. Bij
leiderschapsstijl is gericht op de ontwikkeling van de medewerkers.
Autoritaire stijl: de leidinggevende bepaald hierbij wat er gaat gebeuren en de werknemers hebben het hier
mee te doen en dienen te gehoorzame.
Democratische stijl: hierbij is er vaak sprake van gezamenlijke besluitvorming. De groep wordt zien als een
geheel en zijn ook samen verantwoordelijk voor de doelen die behaald moeten worden. Hierbij is iedereen
gelijk en de leidinggevende is er hier vooral om de werknemers te motiveren en ervoor te zorgen dat het doel
behaald wordt.
,Consulterende stijl: dit is een vorm die tussen het autoritaire en democratische in zit. De leidinggevende laat
zich in zijn besluitvorming beïnvloeden door de medewerkers, en vraagt deze om advies. Maar wanneer het
erop neerkomt zal hij uiteindelijk zelf altijd zijn verantwoordelijkheid houden voor de besluitvorming.
Laissez-faire stijl: de leidinggevende heeft weinig interesse in wat er speelt en neemt vaak niet veel leiding.
Meestal is het hierbij dan het geval dat een van de medewerkers zelf het heft in handen neemt waardoor er
een informeel leiderschap ontstaat.
Bureaucratisch leiderschapsstijl: dit is een formele manier van leiden, gebaseerd op een duidelijk omschreven
hiërarchie, rollen, regels en procedures.
Participerend leiderschap: hierbij delen de leiding en medewerkers informatie en macht. De leiding betrekt zijn
medewerkers in het beslissen, en creatief denken en alternatieven verzinnen heeft hierin een grote rol.
Traditioneel leiderschap: volgens de traditionele manier wordt de effectiviteit van leiderschap bepaald door
persoonskenmerken. De persoonlijkheid van de leider staat centraal, en andere factoren zijn van minder
belang. Goede leiders zouden aangeboren eigenschappen hebben die ze onderscheiden van minder goede
leiders.
Modern leiderschap: de moderne manier legt het accent op het charisma van de leiders, het vermogen om
alleen al op grond van persoonlijkheid een buitengewoon effect op volgelingen en ondergeschikten te hebben.
Charismatische leiders hebben vaak een sterkte behoefte aan macht en een groot zelfbewustzijn. In de
moderne opvatting wordt er waarde gehecht aan managementtechnieken.
Leiderschap Hersey & Blanchard
Telling (leiden) Wanneer medewerkers niet kunnen of willen, ook wel taakgericht leiderschap. Weinig
tot geen aandacht voor menselijke relaties en ondersteuning.
Selling Wil wel, maar lukt niet zelfstandig. Motivatie en overtuiging is nodig.
(begeleiden)
Participating Wel kunnen, maar niet willen. Veel overleggen en steunen is nodig. Laat de ander
(steunen) participeren.
Delegating Prima functioneren. Men communiceert met elkaar en delegeren taken waar nodig.
(delegeren)
http://www.scienceprogress.nl/management/situationeel-leiderschap-hersey-blanchard
Organisatieculturen
Machtsgericht De omgang wordt bepaald door persoonlijke macht (sterkte persoonlijkheid) of door
resource power (beschikking over middelen). Voornamelijk kleine/beginnende bedrijven
Rolgericht Zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. Veel regels, afspraken, procedures en
hiërarchie. Rol en status zijn belangrijk. Vaak in grote, bureaucratische organisaties.
Taakgericht Het gaat om wat er gebeurt moet worden, resultaat is belangrijker dan regels,
machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Kleine organisaties met
gemeenschappelijk doel. Flexibiliteit en resultaatgerichtheid.
Persoonsgericht Individu staat op voorgrond. Weinig regels en procedures. In professionele organisaties
met hoogopgeleide.
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_02_typering.html
Soorten volgers
Leerling Kijken naar andere leiders, volgen omdat iemand zelf ambitie heeft. Vaak geliefd.
Luisteren, letten op en doen hun best. Veel focus eigen carrière. Verliest snel loyaliteit
wanneer je niet interessant bent.
Professional Ziet belang van goed leiderschap. Loyaliteit ligt primair bij de groep of organisatie.
Loyaliteit ligt aan de mate waarin de leider goed leiderschap uitvoert. Kan vervelend
worden wanneer hij je ziet als dreiging.
, Aanbidder Vaak bij leiders met visie, daadkracht en vermogen deze te communiceren. Praat de
leider altijd goed.
Ondergeschikte Volgt om onder negatieve gevolgen uit te komen. Vaak afwachtende houding.
http://www.mt.nl/522/83401/de-natuurlijke-leider/4-soorten-volgers-om-rekening-mee-te-houden.html
http://www.terhaak.nl/machtsdriehoek
