Beelden van organisatie (Morgan, 1992)
HS 1 Inleiding
Het gebruiken van een metafoor houdt een manier van denken en een manier van zien in, die ons
toont hoe we in het algemeen tegen onze wereld aankijken.
We gebruiken een metafoor als we proberen een ervaringsfeit uit te drukken in een vergelijking met
andere feiten. Zo wordt de metafoor gebruikt om impliciet of expliciet te beweren dat A gelijk is aan
(of lijkt op) B.
Interessant aan een metafoor is dat zij altijd een eenzijdig beeld schept.
1
,HS 2 Mechanisatie grijpt de macht; organisaties als machines
§2.1: Machines, mechanistisch denken en de opkomst van bureaucratische organisatie
De oorsprong van mechanistische organisatie
Het woord organisatie is afgeleid van het Griekse organon dat gereedschap of instrument betekent
een organisatie is een instrument om een ander doel te bereiken.
Het militaire apparaat ten tijde van Frederik de Grote van Pruisen wordt beschouwd als het
prototype van een mechanistische organisatie.
Max Weber heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan een theorie, die de parallel trok tussen de
mechanisatie van de industrie en de verspreiding van bureaucratische organisatievormen
ontdekking dat bureaucratie regelmaat brengt in het administratieproces, zoals de machine
regelmaat brengt bij het productieproces bureaucratie: manier van organiseren die de nadruk legt
op precisie, snelheid, duidelijkheid, regelmaat en betrouwbaarheid; en efficiëntie bereikte door een
vaste functieverdeling, een hiërarchisch toezicht en gedetailleerde wetten en regels. Weber
voorspelde dat de bureaucratische benadering ertoe zou leiden dat ieder aspect van het menselijk
bestaan een mechanische routine zou worden en de menselijke geest en het vermogen tot spontaan
reageren verzwakt zouden raken.
Klassieke managementtheorie: ontwerpen van bureaucratische organisaties
De belangrijkste klassieke theoretici waren Fayol, Mooney en Urwick. Zij koesterden belangstelling
voor praktische managementproblemen en probeerden hun ervaringen met succesvol organiseren
vast te leggen in regels die anderen konden opvolgen. De kern van deze theorie is dat management
een proces van planning, organisatie, beheersing, coördinatie en leiding is. Deze ideeën leiden ertoe
dat de organisatie opgetekend kan worden in een strak organisatieschema: een patroon van exact
gedefinieerde taken die op hiërarchische wijze georganiseerd zijn met duidelijke gezags – en
communicatielijnen klassieke theoretici hebben de organisatie ontworpen alsof het een machine
was.
De sterke kant van de klassieke managementtheorie is dat organisaties rationele systemen kunnen
en moeten zijn die zo efficiënt mogelijk werken. De zwakke kant van deze theorie is dat er weinig
aandacht wordt geschonken aan de menselijke aspecten van de organisatie; mensen moeten zich
aanpassen aan de eisen van de mechanistische organisatie.
De principes van de klassieke managementtheorie:
1. Eenheid van bevel: een werknemer krijgt orders van één enkele chef.
2. Scalaire keten: de gezagslijn van superieur tot ondergeschikte, die loopt van de top naar de
basis van de organisatie; deze keten, die het gevolg is van het principe van eenheid van
bevel, moet gebruikt worden als communicatie- en besluitvormingskanaal.
3. Span of control: het aantal mensen dat rapport doet aan één superieur moet niet zo groot
zijn dat het leidt tot problemen op het gebied van communicatie en coördinatie.
4. Staf en lijn: stafpersoneel kan waardevolle adviesdiensten verlenen maar moet ervoor
oppassen het gezag van de lijn geen geweld aan te doen.
5. Initiatief: moet worden aangemoedigd op alle niveaus van de organisatie.
6. Arbeidsdeling: het management moet streven naar een specialisatiegraad gericht op het
efficiënt bereiken van het doel van de organisatie.
7. Gezag en verantwoordelijkheid: er moet aandacht worden besteed aan het recht om gezag
uit te oefenen en gehoorzaamheid te eisen; er moet een juist evenwicht tussen gezag en
verantwoordelijkheid worden bereikt. Het is zinloos om iemand verantwoordelijkheid te
geven voor een functie als hij niet genoeg gezag krijgt om die verantwoordelijkheid te
dragen.
8. Centralisatie: altijd in zekere mate aanwezig; moet variëren om optimaal gebruik te maken
van de bekwaamheden van het personeel.
2
, 9. Discipline: gehoorzaamheid, toewijding, energie, gedrag en uiterlijke tekenen van respect, in
overeenstemming met de overeengekomen regels en gewoonten.
10. Ondergeschikt maken van het persoonlijke aan het algemene belang: door
besluitvaardigheid, zelf het voorbeeld stellen, eerlijke afspraken en voortdurend toezicht.
11. Gelijkheid: gebaseerd op billijkheid en rechtvaardigheid om het personeel aan te moedigen
bij de verrichting van zijn taak; rechtvaardige beloning die tot prestatie aanmoedigt, maar
niet leidt tot een te hoog loon.
12. Vaste aanstelling van personeel: om de ontwikkeling van bekwaamheden te
vergemakkelijken.
13. Esprit de corps: om harmonie te bevorderen als basis van kracht.
Scientific management
Taylor was een voorstander van de volgende vijf principes:
1. Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de arbeider naar
de manager.
2. Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier om werk te verrichten, te
bepalen; ontwerp de taak van de arbeider dienovereenkomstig en geef duidelijk aan hoe het
werk precies moet worden verricht.
3. Selecteer de beste man om de aldus ontworpen functie te vervullen.
4. Train de arbeider om het werk efficiënt te verrichten.
5. Controleer de prestaties van de arbeider om er zeker van te zijn dat de juiste werkprocedure
gevolgd wordt en dat de daarbij behorende resultaten worden geboekt.
Ontwikkeling van ‘kantoorfabrieken’ waar de werknemers sterk gespecialiseerde
deeltaken uitvoeren volgens een uitgekiend taakontwerp- en prestatie beoordelings-
systeem sterke kritieken, omdat de productiviteitsstijging bereikt wordt ten koste van
menselijke belangen.
Het scientific management focust zich in tegenstelling tot de klassieke managementtheorie niet op
het ontwerpen van de organisatie als geheel, maar op het ontwerpen en controleren van individuele
taken.
Het echte onderscheidende kenmerk van het Taylorisme is niet dat Taylor probeerde het organiseren
van mensen en werkzaamheden te mechaniseren, maar de mate waarin hij hierin slaagde. Want de
arbeiders van Taylor werden geacht zo betrouwbaar, voorspelbaar en efficiënt te zijn als de robots
die hen nu vervangen.
§2.2: Sterke kanten en beperkingen van de machinemetafoor
De eerste theoretici stelden dat de problemen van de manager opgelost zouden zijn als de managers
de principes van de theoretici volgden. In de hedendaagse praktijk blijkt echter dat deze principes
van management vaak de oorzaak zijn van veel moderne organisatieproblemen.
De sterke kant van de machinebenadering is dat mechanistische benaderingen van organisatie het
goed doen onder dezelfde voorwaarden waaronder machines het goed doen:
a. Als een duidelijk omschreven, eenvoudige taak te verrichten is
b. Als de omgeving stabiel genoeg is om er zeker van te zijn dat het geproduceerde product het
juiste product is
c. Als men steeds weer precies hetzelfde product opnieuw wenst te maken
d. Wanneer precisie een vereiste is
e. Als de menselijke ‘machineonderdelen’ zich voegen en zich gedragen zoals men van hen
verlangt.
3
HS 1 Inleiding
Het gebruiken van een metafoor houdt een manier van denken en een manier van zien in, die ons
toont hoe we in het algemeen tegen onze wereld aankijken.
We gebruiken een metafoor als we proberen een ervaringsfeit uit te drukken in een vergelijking met
andere feiten. Zo wordt de metafoor gebruikt om impliciet of expliciet te beweren dat A gelijk is aan
(of lijkt op) B.
Interessant aan een metafoor is dat zij altijd een eenzijdig beeld schept.
1
,HS 2 Mechanisatie grijpt de macht; organisaties als machines
§2.1: Machines, mechanistisch denken en de opkomst van bureaucratische organisatie
De oorsprong van mechanistische organisatie
Het woord organisatie is afgeleid van het Griekse organon dat gereedschap of instrument betekent
een organisatie is een instrument om een ander doel te bereiken.
Het militaire apparaat ten tijde van Frederik de Grote van Pruisen wordt beschouwd als het
prototype van een mechanistische organisatie.
Max Weber heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan een theorie, die de parallel trok tussen de
mechanisatie van de industrie en de verspreiding van bureaucratische organisatievormen
ontdekking dat bureaucratie regelmaat brengt in het administratieproces, zoals de machine
regelmaat brengt bij het productieproces bureaucratie: manier van organiseren die de nadruk legt
op precisie, snelheid, duidelijkheid, regelmaat en betrouwbaarheid; en efficiëntie bereikte door een
vaste functieverdeling, een hiërarchisch toezicht en gedetailleerde wetten en regels. Weber
voorspelde dat de bureaucratische benadering ertoe zou leiden dat ieder aspect van het menselijk
bestaan een mechanische routine zou worden en de menselijke geest en het vermogen tot spontaan
reageren verzwakt zouden raken.
Klassieke managementtheorie: ontwerpen van bureaucratische organisaties
De belangrijkste klassieke theoretici waren Fayol, Mooney en Urwick. Zij koesterden belangstelling
voor praktische managementproblemen en probeerden hun ervaringen met succesvol organiseren
vast te leggen in regels die anderen konden opvolgen. De kern van deze theorie is dat management
een proces van planning, organisatie, beheersing, coördinatie en leiding is. Deze ideeën leiden ertoe
dat de organisatie opgetekend kan worden in een strak organisatieschema: een patroon van exact
gedefinieerde taken die op hiërarchische wijze georganiseerd zijn met duidelijke gezags – en
communicatielijnen klassieke theoretici hebben de organisatie ontworpen alsof het een machine
was.
De sterke kant van de klassieke managementtheorie is dat organisaties rationele systemen kunnen
en moeten zijn die zo efficiënt mogelijk werken. De zwakke kant van deze theorie is dat er weinig
aandacht wordt geschonken aan de menselijke aspecten van de organisatie; mensen moeten zich
aanpassen aan de eisen van de mechanistische organisatie.
De principes van de klassieke managementtheorie:
1. Eenheid van bevel: een werknemer krijgt orders van één enkele chef.
2. Scalaire keten: de gezagslijn van superieur tot ondergeschikte, die loopt van de top naar de
basis van de organisatie; deze keten, die het gevolg is van het principe van eenheid van
bevel, moet gebruikt worden als communicatie- en besluitvormingskanaal.
3. Span of control: het aantal mensen dat rapport doet aan één superieur moet niet zo groot
zijn dat het leidt tot problemen op het gebied van communicatie en coördinatie.
4. Staf en lijn: stafpersoneel kan waardevolle adviesdiensten verlenen maar moet ervoor
oppassen het gezag van de lijn geen geweld aan te doen.
5. Initiatief: moet worden aangemoedigd op alle niveaus van de organisatie.
6. Arbeidsdeling: het management moet streven naar een specialisatiegraad gericht op het
efficiënt bereiken van het doel van de organisatie.
7. Gezag en verantwoordelijkheid: er moet aandacht worden besteed aan het recht om gezag
uit te oefenen en gehoorzaamheid te eisen; er moet een juist evenwicht tussen gezag en
verantwoordelijkheid worden bereikt. Het is zinloos om iemand verantwoordelijkheid te
geven voor een functie als hij niet genoeg gezag krijgt om die verantwoordelijkheid te
dragen.
8. Centralisatie: altijd in zekere mate aanwezig; moet variëren om optimaal gebruik te maken
van de bekwaamheden van het personeel.
2
, 9. Discipline: gehoorzaamheid, toewijding, energie, gedrag en uiterlijke tekenen van respect, in
overeenstemming met de overeengekomen regels en gewoonten.
10. Ondergeschikt maken van het persoonlijke aan het algemene belang: door
besluitvaardigheid, zelf het voorbeeld stellen, eerlijke afspraken en voortdurend toezicht.
11. Gelijkheid: gebaseerd op billijkheid en rechtvaardigheid om het personeel aan te moedigen
bij de verrichting van zijn taak; rechtvaardige beloning die tot prestatie aanmoedigt, maar
niet leidt tot een te hoog loon.
12. Vaste aanstelling van personeel: om de ontwikkeling van bekwaamheden te
vergemakkelijken.
13. Esprit de corps: om harmonie te bevorderen als basis van kracht.
Scientific management
Taylor was een voorstander van de volgende vijf principes:
1. Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de arbeider naar
de manager.
2. Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier om werk te verrichten, te
bepalen; ontwerp de taak van de arbeider dienovereenkomstig en geef duidelijk aan hoe het
werk precies moet worden verricht.
3. Selecteer de beste man om de aldus ontworpen functie te vervullen.
4. Train de arbeider om het werk efficiënt te verrichten.
5. Controleer de prestaties van de arbeider om er zeker van te zijn dat de juiste werkprocedure
gevolgd wordt en dat de daarbij behorende resultaten worden geboekt.
Ontwikkeling van ‘kantoorfabrieken’ waar de werknemers sterk gespecialiseerde
deeltaken uitvoeren volgens een uitgekiend taakontwerp- en prestatie beoordelings-
systeem sterke kritieken, omdat de productiviteitsstijging bereikt wordt ten koste van
menselijke belangen.
Het scientific management focust zich in tegenstelling tot de klassieke managementtheorie niet op
het ontwerpen van de organisatie als geheel, maar op het ontwerpen en controleren van individuele
taken.
Het echte onderscheidende kenmerk van het Taylorisme is niet dat Taylor probeerde het organiseren
van mensen en werkzaamheden te mechaniseren, maar de mate waarin hij hierin slaagde. Want de
arbeiders van Taylor werden geacht zo betrouwbaar, voorspelbaar en efficiënt te zijn als de robots
die hen nu vervangen.
§2.2: Sterke kanten en beperkingen van de machinemetafoor
De eerste theoretici stelden dat de problemen van de manager opgelost zouden zijn als de managers
de principes van de theoretici volgden. In de hedendaagse praktijk blijkt echter dat deze principes
van management vaak de oorzaak zijn van veel moderne organisatieproblemen.
De sterke kant van de machinebenadering is dat mechanistische benaderingen van organisatie het
goed doen onder dezelfde voorwaarden waaronder machines het goed doen:
a. Als een duidelijk omschreven, eenvoudige taak te verrichten is
b. Als de omgeving stabiel genoeg is om er zeker van te zijn dat het geproduceerde product het
juiste product is
c. Als men steeds weer precies hetzelfde product opnieuw wenst te maken
d. Wanneer precisie een vereiste is
e. Als de menselijke ‘machineonderdelen’ zich voegen en zich gedragen zoals men van hen
verlangt.
3
