Samenvatting organisatiekunde

Hoofdstuk 2.1

Samenleving  de omgeving waarbinnen organisaties functioneren.
De omgeving van organisaties bestaat uit partijen of belanghebbenden.
Deze partijen oefenen ieder voor zich invloed uit op organisaties doordat ze producten of diensten afnemen
dan wel leveren, en stellen randvoorwaarden waaraan deze producten of diensten moeten voldoen.

Organisaties kunnen zelf ook invloed uitoefenen op die partijen.

Een organisatie staat daarnaast bloot aan omgevingsinvloeden die weliswaar in mindere mate door de
organisatie zelf te beïnvloeden zijn, maar wel van groot belang zijn.
De omgevingsinvloeden worden omgevingsfactoren genoemd.
Uit de omgevingsinvloeden vloeien omstandigheden voort waarmee organisaties in sterke mate rekening
moeten houden.

Het richten van de organisatie op de omgeving  afstemming.

Hoofdstuk 3 t/m 3.3 M.U.V. 3.3.2

Voor hun voortbestaan zijn organisaties in sterke mate afhankelijk van de wijze waarop ze in hun
bedrijfsvoering rekening houden met de omgevingsinvloeden.

De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vorm gegeven door het proces van strategisch
management  houdt in dat zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent
op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in
de strategie te verwezenlijken.
Het gaat om het vaststellen van een strategie door het management.

Strategie kan wordt gedefinieerd als  een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om
haar doelstellingen te realiseren.

Bij de klassieke benadering van strategisch management is strategisch management synoniem aan strategische
planning. Het gaat er hierbij om dat een onderneming dmv strategische planning een evenwicht vindt tussen
de middelen, de sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de
omgeving anderzijds. (Igor Ansoff)

In de nieuwe of moderne richting is strategisch management synoniem aan strategisch denken. Hiervan is
sprake als ondernemingen een visie kunnen uitdragen en doorvoeren. Deze stroming stelt dat de huidige
turbulente omgeving zich niet meer laat vatten in kwantitatieve analytische modellen. ( G. Hamel en K.
Prahalad)

Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op de
omgeving.
 Eerst analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak is en vervolgens de omgeving van
de organisatie ‘scannen’ wat betreft mogelijke kansen en bedreigingen.
 Op basis daarvan moet er een keuze gemaakt worden voor een bepaalde strategie om de
doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft te realiseren.
 Vervolgens zullen plannen moeten worden gemaakt om de strategie in te voeren in de organisatie

Proces van strategisch management bestaat uit 3 fasen:
 Situatieanalyse
 Strategievorming
 Planning en implementatie
Cyclisch model!

Situatieanalyse ook wel strategisch audit of SWOT-analyse (Strength-Weaknesses-Oppurtunities-Threats)

,Situatieanalyse bestaat uit:
 Definitie van huidige doelstellingen en strategie  doel: inzicht krijgen in de bestaande situatie van de
organisatie.
Het eerste element waar duidelijkheid over moet bestaan is de visie van de organisatieleiding. Visie 
algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een visie is veelal
opgebouwd uit een missie en principes.
 Intern onderzoek
 Extern onderzoek

(McKinsey) 7-S-model  rol van visie als managementinstrument kan worden geanalyseerd.
 Structuur  betreft beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling enz.
 Systemen  dat wil zeggen de informatie- en communicatiestromen, zowel formeel als informeel,
binnen de organisatie.
 Stijl van management  dit betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers van de
onderneming. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur van de organisatie.
 Staf  hiermee wordt bedoeld de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie.
 Sleutelvaardigheden  dit zijn de vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel
uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie.
 Strategie  dit is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren.
 Significante waarde  ofwel de visie.

Die visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering:
 Motiveren van medewerkers
 Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
 Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze
activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen binnen een
groter geheel.

De missie van een organisatie bestaat uit een omschrijving van product-marktcombinaties en die manier
waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. Deze worden getoetst aan de
maatschappelijke normen en waarden. Volgende aspecten in beschrijving principes:
 Kwaliteit komt eerst
 Klant komt eerst
 Wij zijn betrouwbaar en integer
 Onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer
 Onze medewerkers zijn onze kracht
 Persoonlijke ontplooiing staat voorop
 Wij dragen bij aan een goede samenleving

Op basis van de visie van de organisatie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd.

Geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers.
Organisatiedoelstellingen hebben vaan betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen:
 Belangenevenwicht  ‘wij zijn betrouwbare partners voor onze klanten, aandeelhouders, personeel
en leveranciers’.
 Winstgevendheid  ‘wij streven ernaar onze producten en diensten winstgevend te maken voor onze
klanten en onszelf’.
 Kwaliteit  ‘elk van ons levert foutloze, perfecte producten af en helpt onze klanten op tijd’.
 Effectiviteit en efficiency  ‘wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het vaststellen van
targets en het plannen hoe deze het beste kunnen worden bereikt’.
 Imago  ‘wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten’.
 Gedragsregels  ‘wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord’.

,Nadat de doelstelling van de organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de gekozen strategie
(plan).

Dmv extern onderzoek worden ontwikkelingen uit de externe omgeving in kaart gebracht en vertaald naar
mogelijke kansen en bedreigingen voor de organisatie. Extern onderzoek kan gelijktijdig met het intern
onderzoek worden uitgevoerd. Het externe onderzoek kan evenals het interne onderzoek worden verricht door
(een combinatie van) zowel eigen medewerkers als externen.
Het resultaat van een extern onderzoek is dat de belangrijkste kansen en bedreigingen voor de organisatie zijn
vastgelegd.
Extern onderzoek heeft betrekking op de omgeving van de organisatie. Deze omgeving bestaat ui een aantal
partijen en omgevingsfactoren.

Het uitgangspunt van het externe onderzoek is niet om de invloed van elke individuele partij of
omgevingsfactor bloot te leggen, maar juist de onderlinge verwevenheid tussen de verschillende partijen en
factoren aan te tonen.

De interne omgeving heeft betrekking op de organisatie zelf en wordt in belangrijke mate door de gekozen
organisatiestructuur, procedures, overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel.
De externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van de organisatie.
Enkele sterkten en zwakten mbt de interne omgeving kunnen zijn:
a) Sterken:
- Beschikbaarheid van hoogwaardig gekwalificeerd personeel
- Hoge automatiseringsgraad
b) Zwakten:
- Bureaucratische organisatie
- Gebrek aan ‘ondernemerschap’

Bedrijfstak  verzameling ondernemingen die gelijksoortige producten produceren, vaak op basis van een
gelijksoortige technologie.

Er zijn 2 benaderingen om de concurrenten in een bedrijfstak te identificeren:
 Afnemergerichte benadering  hierbij worden de concurrenten bepaald vanuit het gezichtspunt van
de potentiële afnemer.
 Benadering vanuit strategische groepen  in deze benadering worden de concurrenten bepaald
vanuit strategische groepen. Strategische groep  groep van organisaties die gemeenschappelijke
kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren.

De intensiteit is in grote mate afhankelijk van de volgende 2 factoren:
 Structurele factoren  bijv. de mate van concentratie en de aanwezigheid van entreemogelijkheden
in de markt.
 Strategische factoren  bijv. de bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de
strategieën van de concurrenten.

Michael Porter  analyseert de concurrentieomgeving volgens de bedrijfstak waarin de onderneming actief is.
Binnen een bedrijfstak worden 5 verschillende concurrentiekrachten onderscheiden, die de structuur van de
bedrijfstak en ook de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen binnen de bedrijfstak bepalen:
 Nieuwe toetreders  de dreiging van nieuwe toetreders is afhankelijk van de aanwezige
toetredingsbarrières.
 Afnemers  spelen concurrenten tegenover elkaar uit en proberen zo de prijzen omlaag te krijgen.
 Substituten
 Leveranciers  bepalen de inkoopprijs van een product en hebben hierdoor een grote invloed op het
gemiddelde rendement.
 Bedrijfstakconcurrenten  binnen een bedrijfstak beconcurreren ondernemingen elkaar omdat ze
hun individuele positie willen verbeteren.

Macro-omgeving bestaat ui een zestal invloedsfactoren:

,  Milieufactoren
 Technologische factoren
 Demografische factoren
 Economische factoren
 Politieke factoren
 Maatschappelijke factoren

Hoofdstuk 3.4.1

Strategievorming bestaat ui 3 fasen:
 Vaststellen van het toekomstbeeld  toekomstbeeld organisatie geschetst. Er wordt in deze fase
vooral gekeken of de organisatie de gekozen doelstellingen in de toekomst mbv de huidige strategie
kan realiseren.
 Ontwikkelen van verschillende strategieën
 Evaluatie en keuze van een strategie.

Hoofdstuk 2

Partijen:

 Afnemers  oefenen vraag uit naar producten en diensten, en ontleent de organisatie haar
bestaansrecht aan het voorzien in deze behoeften.
Indien een organisatie zich onvoldoende op de hoogte stelt van de veranderende afnemersbehoeften
is het mogelijk dat de bestaande producten uit de gratie van de afnemer raken en dat de organisatie
hierdoor klanten kan verliezen.

 Leveranciers  organisaties zullen aan hun eisen stellen met betrekking tot de kwaliteit, het
prijsniveau en de levertijd.

 Concurrentie  ze bepalen min of meer de speelruimte die organisaties hebben op de markt daar
waar het gaat om het productaanbod, het gehanteerde prijs- en kwaliteitsniveau, keuze van
distributiekanalen, uitgaven van Research&Development, de reclame-uitgaven enzovoort.

 Vermogensverschaffers  kunnen de geldkraan dichtdraaien, wanneer ze ontevreden worden over
een organisatie.

 Werknemers belangrijkste kapitaal organisatie en kunnen als kritische succesfactor worden
beschouwd.

 Belangenbehartigingsorganisaties  organisaties die de belangen van een bepaalde groep mensen
behartigen.

 Overheidsinstellingen  deze beïnvloeden organisaties doordat ze moeten toezien op de naleving van
regels die door de overheid zijn uitgevaardigd.

 Media  kunnen grote invloed hebben op de publieke opinie.

De machtspositie van de dergelijke partijen is van groot belang om invloed uit te kunnen oefenen op een
organisatie.

Omgevingsfactoren van zeer groot belang voor het succes van organisaties.
 Milieufactoren
 Technologische factoren
 Demografische factoren
 Economische factoren
 Politieke factoren

,  Maatschappelijke factoren

Milieufactoren
Door massaconsumptie en massaproductie  sterke vervuiling milieu en uitputting natuurlijke bronnen.
Nationale milieuplanbeleid 4 om een verdere aantasting tegen te gaan  beleidsnota van de overheid die
voortborduurt op het eerder verschenen Nationaal Milieuplan 1,2 en 3, bevat de strategie voor het
milieubeleid tot 2030.
Hoofddoelstelling NMP  het in stand houden van het draagvermogen van het milieu ten behoeve van een
duurzame ontwikkeling.

 Als wordt voorzien in de behoeften van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige
generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien.
Welvaart kan worden beschouwd als de graadmeter voor duurzaamheid.
NMP richt zich op doelgroepen die verantwoordelijk zijn voor de uitstoot, lozingen en afvalstromen.

Wat willen we met het milieubeleid?  het milieubeleid moet eraan bijdragen dat een gezond en veilig leven
mogelijk is, in een aantrekkelijke leefomgeving, te midden van een vitale natuur, zonder de mondiale
biodiversiteit aan te tasten of natuurlijke hulpbronnen uit te putten.

Voor het daadwerkelijk kunnen dragen van deze verantwoordelijkheid zullen organisaties de
milieuproblematiek op een systematische wijze moeten integreren in hun bedrijfsvoering  milieuzorg  het
verkrijgen van inzicht in, en het verminderen van de beïnvloeding van het milieu door bedrijfsactiviteiten en de
communicatie hiervan met partijen uit de organisatieomgeving.

Het milieu wordt gezien als een van de meest strategische aandachtsvelden voor de komende jaren. 3
dimensies:
 Het schoonmaken van de huidige activiteiten
 Het benutten van nieuwe kansen
 Het werken aan een duurzame toekomst.

Technologische factoren
Technologische ontwikkelingen essentieel voor de (internationale) concurrentiepositie van ons bedrijfsleven.
Belangrijke prikkels voor technologische innovaties vloeien voort uit de concurrentiestrijd waarbij er behoefte
is aan nieuwe goederen en diensten van een hogere kwaliteit, met een lagere kostprijs, die minder
milieubelasting geven en sneller en flexibeler geleverd kunnen worden.
Meest op biotechnologie en informatietechnologie.

Biotechnologie  levende organismen.
Informatietechnologie  toepassing van micro-elektronica en heeft betrekking op de opslag en bewerking van
informatie.

De ontwikkelingen op informatietechnologie zullen de komende jaren van grote invloed zijn op alle
organisaties. Belangrijke gevolgen:
 Wijze waarop werk wordt verricht zal fundamenteel veranderen.
 Integratie van functies  door uitbreiding van communicatienetwerken kan relevante informatie in de
gewenste vorm, op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar worden gesteld. 3 vormen:
- Binnen de organisatie  communiceren tussen afdelingen
- Tussen organisaties
- Elektronische markten  coördinatie tussen organisaties die gekenmerkt wordt door een
openmarktsituatie.
 Verandering in schaalvoordelen en besluitvorming

Technologische ontwikkelingen vloeien voort uit dat wordt uitgevoerd aan universiteiten en
onderzoeksinstellingen van grote bedrijven.

Demografische factoren
 Omvang, groei en samenstelling van de bevolking