Hoofdstuk 1 Basisprincipes (Primair coördinatiemechanisme en
centraal deel van de organisatie)
De structuur van een organisatie is de wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is
verdeeld (arbeidsverdeling) en hoe dit wordt gecoördineerd. Er zijn een heleboel elementen
die invloed hebben op de structuur van de organisatie; ontwerpparameters
(afdelingsgrootte, training en indoctrinatie, decentralisatie etc.) en situationele factoren
(omgeving organisatie, gebruikte technische systemen etc.). Hoe deze elementen worden
gegroepeerd in een organisatie noemen we configuraties. Er kunnen op deze manier een
heleboel configuraties ontstaan maar in de praktijk blijken maar een aantal effectief te zijn.
Indoctrinatie gebeurt altijd intern terwijl training ook kan worden gegeven door iemand van
buiten de organisatie, indoctrinatie is het opleggen van de waarden en normen van het
bedrijf.
We kennen de volgende vijf basis configuraties:
- De eenvoudige structuur (pagina 4): direct toezicht, strategische top belangrijkste
onderdeel. Bestaat ook alleen uit een strategische top en een uitvoerende kern.
- De machinebureaucratie: standaardisatie van de werkprocessen, technostructuur
belangrijkste onderdeel.
- De professionele bureaucratie: standaardisatie van de vaardigheden, uitvoerende
kern belangrijkste onderdeel.
- De divisiestructuur: standaardisatie van de output (maakt niet uit hoe je er komt als
het eindproduct maar hetzelfde is), middenkader belangrijkste onderdeel.
- De adhocratie: onderlinge aanpassing, ondersteunende diensten belangrijkste
onderdeel.
Strategische
top
Midden
kader
Uitvoerende kern
Strategische top: Ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en er wordt
voldaan aan de behoeften van de personen die macht hebben binnen de organisatie.
Middenkader: Verbinden van de uitvoerende kern met de strategische top door middel van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.
,Technostructuur: Wordt gevormd door de analisten (en bijhorend administratief personeel)
die bijdraagt aan de standaardisatie van het werk van de uitvoerende kern.
Ondersteunende diensten: Eenheden met een eigen specialisatie die de organisatie
diensten verleend buiten het kader van de uitvoerende kern.
Uitvoerende kern: Operators die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de
productie van goederen/ diensten.
De uitvoerende kern heeft de volgende vier taken:
- Voorzien in de input van de productie
- Transformeren de input tot output
- Verzorgen de distributie (verdelen) van de output
- Verlenen direct ondersteuning aan de ondersteunende diensten
We kennen vijf verschillende soorten coördinatiemechanismen:
- Onderlinge aanpassing ondersteunende diensten belangrijkst
1. onderlinge aanpassing:
- Informele communicatie M
- Simpel
- Afstemming door operators A
2. Gebruikt in:
- Eenvoudige organisaties
- Complexe organisaties
O O
- Direct toezicht strategische top …
- Informele communicatie
- Instructies en bewaking
- Een persoon verantwoordelijk M
A
O O
- Standaardisatie van de werkprocessen Technostructuur …
M
- Voorschrijven en toezicht door
analisten A
- Vaste stappen in werkwijzen
O O
, - Standaardisatie van de output M Middenkader …
- Voorschrijven en toezicht door
analisten A
- Resultaten van producten en
processen zijn gespecificeerd
O O
- Standaardisatie van de vaardigheden M Uitvoerende kern …
- Voorschrijven en toezicht
door analisten A
- Training, opleiding en
kennis zijn voorgeschreven
O O
Iemand die alleen werkt zal nauwelijks behoefte hebben aan een van deze mechanismes, de
coördinatie vindt plaats in zijn eigen brein. Als er een individu bijkomt ontstaat er een
andere situatie, waarbij er coördinatie tussen deze twee personen moet plaatsvinden, in
kleine groepen gebeurt dit meestal informeel en ligt daarom ook onderlinge aanpassing
meest voor de hand. Als de groep groter wordt is het lastiger om het informeel te blijven
coördineren en er ontstaat behoefte aan een leider, Direct toezicht ligt dan het meest voor
de hand. Als het werk ingewikkelder wordt vindt er nog een verandering plaats;
standaardisatie van de werkprocessen. Als de werkzaamheden complexer worden is er
behoefte aan; standaardisatie van de output. Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is
standaardisatie van de output niet mogelijk en moet er worden overgegaan op
standaardisatie van de vaardigheden. Hieruit blijkt dus dat organisaties onder bepaalde
omstandigheden voor bepaalde mechanismes kiezen.
In 1916 ontstond de ‘principles of management’ –stroming (Henri Fayol), deze bevatte onder
andere de volgende principes:
- Unity of command: Een ondergeschikte moet maar een superieur (leidinggevende)
hebben.
- Scalar chain: Het gezag van de topmanager wordt uitgevoerd via het middenkader
naar de uitvoerende kern toe.
- Span of control: maximumaantal onderschikten onder een leidinggevende.
De tweede stroming van Federick Taylor (scientific management) en Max Weber
(bureaucratische structuren) zag de structuur van de organisatie als een verzameling van
gestandaardiseerde werkprocessen opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag.
De derde stroming ontstond in de jaren 50 en 60 er kwam toen het besef dat er nog veel
meer zaken een rol speelde in de structuur van een organisatie. De voornaamste conclusie
was de aanwezigheid van een informele structuur. Deze stroming wordt ook wel ‘human
relations’ genoemd. De conclusie van deze stroming is: formele en informele structuren zijn
nauw met elkaar verweven en nauwelijks van elkaar te onderscheiden.
, Hoofdstuk 8,9,10,11 en 12
Primair coördinatie mechanisme Direct toezicht
Belangrijkste deel van de Strategische top
organisatie
Belangrijkste ontwerpkenmerken Centralisatie, organische structuur
Situationele factoren Jong, klein, eenvoudige technologie, (kan specialistisch zijn)
eenvoudige en dynamische omgeving.
Eenvoudige structuur:
- Kleine organisatie
- Baas beslist
- Geen moeilijke technologie
- Allround medewerkers
- Geen technostaf en geen ondersteunde diensten
Voorbeelden: Supermarkt, snackbar etc.
De eenvoudige structuur brengt ook het grootste risico met zich mee, alles draait namelijk
om één persoon. Een groot voordeel is dat mensen in deze organisaties meer gedreven zijn
terwijl andere vinden dat er te veel beperkingen worden opgelegt. Dit doordat alle
beslissingen door een persoon worden genomen waardoor de andere werknemers zich
minder betrokken voelen.
Machinebureaucratie:
Primair coördinatie mechanisme Standaardisatie van werkprocessen
Belangrijkste deel van de Technostructuur
organisatie
Belangrijkste ontwerpkenmerken Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie,
meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden,
verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie, actieplanning
Situationele factoren Oud, groot, regulerend, niet geautomatiseerd technisch systeem,
eenvoudige stabiele omgeving, externe controle, niet aan mode onderhevig
- Organisaties die werken als een machine
- Veel routine werk
- Sterk gespecialiseerd in horizontale (uitvoerend) en verticale zin (Technostructuur,
veel mensen boven je staan)
- Veel regels en voorschriften
- Standaardisatie van werkprocessen
- Meest efficiënte productie maar ook meest mens-onvriendelijke organisatie
Voorbeelden: Massaproductiebedrijven, belastingdienst
, Er is ook vaak sprake van externe controle, organisaties die vanuit buitenaf worden
gecontroleerd hebben zijn sterk gecentraliseerd en geformaliseerd. Dit zijn precies de twee
ontwerpparameters van een machinebureaucratie, daarom kom je deze ook vaak tegen in
overheidsorganisaties we noemen deze ook wel; openbare machinebureacratie. Dit omdat
ze zich ook in het openbaar moeten verantwoorden. Een andere variant van de
machinebureaucratie is de controlebureaucratie; politiekorpsen bijvoorbeeld, dit omdat
controle een sterk punt is in hun werkzaamheden. De derde variant die we kennen zijn de
veiligheidsbureaucratieën. Kenmerkt zich door zeer uitgebreide procedures, denk aan
vliegtuigmaatschappijen waarbij strikt aan de veiligheidsvoorschriften moet worden
gehouden. De laatste variant, crisisbureaucratie komt voor in organisaties die moeten
handelen in kritieke situaties, bijvoorbeeld de brandweer of de afdeling intensive care.
In de machinebureaucratie is er ook sprake van aanpassingsproblemen voor de strategische
top als de omgeving instabiel wordt. Het kan lang duren voor gebeurtenissen worden
gerapporteerd en de organisatie zelf is weinig flexibel. Een mogelijke oplossing is om als
topmanager tijdelijk terug te gaan naar een slankere en meer flexibele eenvoudige
structuur.
Professionele bureaucratie:
Primair coördinatiemechanisme Standaardisatie van vaardigheden
Voornaamste deel van de organisatie Uitvoerende kern
Belangrijkste ontwerpparameters Training, horizontale taakspecialisatie,
verticale en horizontale decentralisatie
Situationele factoren Ingewikkelde, stabiele omgeving; niet-
regulerend, niet-hoogwaardig technisch
systeem (er kan namelijk niet worden
gestandaardiseerd naar output),
onderhevig aan trends
De professionele bureaucratie is het enige coördinatiemechanisme dat standaardisatie en
decentralisatie tegelijkertijd toelaat en kom je vooral tegen in: Ziekenhuizen, universiteiten,
accountantskantoren, ambachtelijke bedrijven enzovoort. Deze organisaties zijn voor het
maken van hun producten afhankelijk van de vaardigheden van het personeel. Het is daarom
ook van belang dat de professionals goed getraind en geïndoctrineerd zijn om zelfstandig te
kunnen werken, wat training en indoctrinatie een belangrijke ontwerpparameter maakt voor
de professionele bureaucratie. Binnen de professionele bureaucratie eindigt de training niet
na de universiteit maar gaat het trainingsproces in principe oneindig door. Je kunt hieruit
ook concluderen dat de professionele bureaucratie een gedecentraliseerde structuur is,
zowel horizontaal (macht wordt weggehaald bij de managers en verplaatst naar de techno
en ondersteunende diensten) als verticaal (de beslissingsbevoegdheid wordt verplaatst naar
afdelingen/personen die lager in de hiërarchie staan). De macht over het uitvoerende werk
ligt vooral bij de professional zelf
Dit maakt de professionele bureaucratie ook bureaucratisch doordat de coördinatie wordt
aangebracht door het ontwerp van de structuur en de normen die van te voren vastleggen
wat er moet gebeuren. Het verschil met de machinebureaucratie is dat de normen van de
professionele bureaucratie grotendeels van buitenaf komen van de onafhankelijke
centraal deel van de organisatie)
De structuur van een organisatie is de wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is
verdeeld (arbeidsverdeling) en hoe dit wordt gecoördineerd. Er zijn een heleboel elementen
die invloed hebben op de structuur van de organisatie; ontwerpparameters
(afdelingsgrootte, training en indoctrinatie, decentralisatie etc.) en situationele factoren
(omgeving organisatie, gebruikte technische systemen etc.). Hoe deze elementen worden
gegroepeerd in een organisatie noemen we configuraties. Er kunnen op deze manier een
heleboel configuraties ontstaan maar in de praktijk blijken maar een aantal effectief te zijn.
Indoctrinatie gebeurt altijd intern terwijl training ook kan worden gegeven door iemand van
buiten de organisatie, indoctrinatie is het opleggen van de waarden en normen van het
bedrijf.
We kennen de volgende vijf basis configuraties:
- De eenvoudige structuur (pagina 4): direct toezicht, strategische top belangrijkste
onderdeel. Bestaat ook alleen uit een strategische top en een uitvoerende kern.
- De machinebureaucratie: standaardisatie van de werkprocessen, technostructuur
belangrijkste onderdeel.
- De professionele bureaucratie: standaardisatie van de vaardigheden, uitvoerende
kern belangrijkste onderdeel.
- De divisiestructuur: standaardisatie van de output (maakt niet uit hoe je er komt als
het eindproduct maar hetzelfde is), middenkader belangrijkste onderdeel.
- De adhocratie: onderlinge aanpassing, ondersteunende diensten belangrijkste
onderdeel.
Strategische
top
Midden
kader
Uitvoerende kern
Strategische top: Ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en er wordt
voldaan aan de behoeften van de personen die macht hebben binnen de organisatie.
Middenkader: Verbinden van de uitvoerende kern met de strategische top door middel van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag.
,Technostructuur: Wordt gevormd door de analisten (en bijhorend administratief personeel)
die bijdraagt aan de standaardisatie van het werk van de uitvoerende kern.
Ondersteunende diensten: Eenheden met een eigen specialisatie die de organisatie
diensten verleend buiten het kader van de uitvoerende kern.
Uitvoerende kern: Operators die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de
productie van goederen/ diensten.
De uitvoerende kern heeft de volgende vier taken:
- Voorzien in de input van de productie
- Transformeren de input tot output
- Verzorgen de distributie (verdelen) van de output
- Verlenen direct ondersteuning aan de ondersteunende diensten
We kennen vijf verschillende soorten coördinatiemechanismen:
- Onderlinge aanpassing ondersteunende diensten belangrijkst
1. onderlinge aanpassing:
- Informele communicatie M
- Simpel
- Afstemming door operators A
2. Gebruikt in:
- Eenvoudige organisaties
- Complexe organisaties
O O
- Direct toezicht strategische top …
- Informele communicatie
- Instructies en bewaking
- Een persoon verantwoordelijk M
A
O O
- Standaardisatie van de werkprocessen Technostructuur …
M
- Voorschrijven en toezicht door
analisten A
- Vaste stappen in werkwijzen
O O
, - Standaardisatie van de output M Middenkader …
- Voorschrijven en toezicht door
analisten A
- Resultaten van producten en
processen zijn gespecificeerd
O O
- Standaardisatie van de vaardigheden M Uitvoerende kern …
- Voorschrijven en toezicht
door analisten A
- Training, opleiding en
kennis zijn voorgeschreven
O O
Iemand die alleen werkt zal nauwelijks behoefte hebben aan een van deze mechanismes, de
coördinatie vindt plaats in zijn eigen brein. Als er een individu bijkomt ontstaat er een
andere situatie, waarbij er coördinatie tussen deze twee personen moet plaatsvinden, in
kleine groepen gebeurt dit meestal informeel en ligt daarom ook onderlinge aanpassing
meest voor de hand. Als de groep groter wordt is het lastiger om het informeel te blijven
coördineren en er ontstaat behoefte aan een leider, Direct toezicht ligt dan het meest voor
de hand. Als het werk ingewikkelder wordt vindt er nog een verandering plaats;
standaardisatie van de werkprocessen. Als de werkzaamheden complexer worden is er
behoefte aan; standaardisatie van de output. Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is
standaardisatie van de output niet mogelijk en moet er worden overgegaan op
standaardisatie van de vaardigheden. Hieruit blijkt dus dat organisaties onder bepaalde
omstandigheden voor bepaalde mechanismes kiezen.
In 1916 ontstond de ‘principles of management’ –stroming (Henri Fayol), deze bevatte onder
andere de volgende principes:
- Unity of command: Een ondergeschikte moet maar een superieur (leidinggevende)
hebben.
- Scalar chain: Het gezag van de topmanager wordt uitgevoerd via het middenkader
naar de uitvoerende kern toe.
- Span of control: maximumaantal onderschikten onder een leidinggevende.
De tweede stroming van Federick Taylor (scientific management) en Max Weber
(bureaucratische structuren) zag de structuur van de organisatie als een verzameling van
gestandaardiseerde werkprocessen opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag.
De derde stroming ontstond in de jaren 50 en 60 er kwam toen het besef dat er nog veel
meer zaken een rol speelde in de structuur van een organisatie. De voornaamste conclusie
was de aanwezigheid van een informele structuur. Deze stroming wordt ook wel ‘human
relations’ genoemd. De conclusie van deze stroming is: formele en informele structuren zijn
nauw met elkaar verweven en nauwelijks van elkaar te onderscheiden.
, Hoofdstuk 8,9,10,11 en 12
Primair coördinatie mechanisme Direct toezicht
Belangrijkste deel van de Strategische top
organisatie
Belangrijkste ontwerpkenmerken Centralisatie, organische structuur
Situationele factoren Jong, klein, eenvoudige technologie, (kan specialistisch zijn)
eenvoudige en dynamische omgeving.
Eenvoudige structuur:
- Kleine organisatie
- Baas beslist
- Geen moeilijke technologie
- Allround medewerkers
- Geen technostaf en geen ondersteunde diensten
Voorbeelden: Supermarkt, snackbar etc.
De eenvoudige structuur brengt ook het grootste risico met zich mee, alles draait namelijk
om één persoon. Een groot voordeel is dat mensen in deze organisaties meer gedreven zijn
terwijl andere vinden dat er te veel beperkingen worden opgelegt. Dit doordat alle
beslissingen door een persoon worden genomen waardoor de andere werknemers zich
minder betrokken voelen.
Machinebureaucratie:
Primair coördinatie mechanisme Standaardisatie van werkprocessen
Belangrijkste deel van de Technostructuur
organisatie
Belangrijkste ontwerpkenmerken Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie,
meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden,
verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie, actieplanning
Situationele factoren Oud, groot, regulerend, niet geautomatiseerd technisch systeem,
eenvoudige stabiele omgeving, externe controle, niet aan mode onderhevig
- Organisaties die werken als een machine
- Veel routine werk
- Sterk gespecialiseerd in horizontale (uitvoerend) en verticale zin (Technostructuur,
veel mensen boven je staan)
- Veel regels en voorschriften
- Standaardisatie van werkprocessen
- Meest efficiënte productie maar ook meest mens-onvriendelijke organisatie
Voorbeelden: Massaproductiebedrijven, belastingdienst
, Er is ook vaak sprake van externe controle, organisaties die vanuit buitenaf worden
gecontroleerd hebben zijn sterk gecentraliseerd en geformaliseerd. Dit zijn precies de twee
ontwerpparameters van een machinebureaucratie, daarom kom je deze ook vaak tegen in
overheidsorganisaties we noemen deze ook wel; openbare machinebureacratie. Dit omdat
ze zich ook in het openbaar moeten verantwoorden. Een andere variant van de
machinebureaucratie is de controlebureaucratie; politiekorpsen bijvoorbeeld, dit omdat
controle een sterk punt is in hun werkzaamheden. De derde variant die we kennen zijn de
veiligheidsbureaucratieën. Kenmerkt zich door zeer uitgebreide procedures, denk aan
vliegtuigmaatschappijen waarbij strikt aan de veiligheidsvoorschriften moet worden
gehouden. De laatste variant, crisisbureaucratie komt voor in organisaties die moeten
handelen in kritieke situaties, bijvoorbeeld de brandweer of de afdeling intensive care.
In de machinebureaucratie is er ook sprake van aanpassingsproblemen voor de strategische
top als de omgeving instabiel wordt. Het kan lang duren voor gebeurtenissen worden
gerapporteerd en de organisatie zelf is weinig flexibel. Een mogelijke oplossing is om als
topmanager tijdelijk terug te gaan naar een slankere en meer flexibele eenvoudige
structuur.
Professionele bureaucratie:
Primair coördinatiemechanisme Standaardisatie van vaardigheden
Voornaamste deel van de organisatie Uitvoerende kern
Belangrijkste ontwerpparameters Training, horizontale taakspecialisatie,
verticale en horizontale decentralisatie
Situationele factoren Ingewikkelde, stabiele omgeving; niet-
regulerend, niet-hoogwaardig technisch
systeem (er kan namelijk niet worden
gestandaardiseerd naar output),
onderhevig aan trends
De professionele bureaucratie is het enige coördinatiemechanisme dat standaardisatie en
decentralisatie tegelijkertijd toelaat en kom je vooral tegen in: Ziekenhuizen, universiteiten,
accountantskantoren, ambachtelijke bedrijven enzovoort. Deze organisaties zijn voor het
maken van hun producten afhankelijk van de vaardigheden van het personeel. Het is daarom
ook van belang dat de professionals goed getraind en geïndoctrineerd zijn om zelfstandig te
kunnen werken, wat training en indoctrinatie een belangrijke ontwerpparameter maakt voor
de professionele bureaucratie. Binnen de professionele bureaucratie eindigt de training niet
na de universiteit maar gaat het trainingsproces in principe oneindig door. Je kunt hieruit
ook concluderen dat de professionele bureaucratie een gedecentraliseerde structuur is,
zowel horizontaal (macht wordt weggehaald bij de managers en verplaatst naar de techno
en ondersteunende diensten) als verticaal (de beslissingsbevoegdheid wordt verplaatst naar
afdelingen/personen die lager in de hiërarchie staan). De macht over het uitvoerende werk
ligt vooral bij de professional zelf
Dit maakt de professionele bureaucratie ook bureaucratisch doordat de coördinatie wordt
aangebracht door het ontwerp van de structuur en de normen die van te voren vastleggen
wat er moet gebeuren. Het verschil met de machinebureaucratie is dat de normen van de
professionele bureaucratie grotendeels van buitenaf komen van de onafhankelijke
