Basisboek facility management hoofdstuk 2 Invloed van maatschappelijke dynamiek op
werk en werkomgeving
2.1 Inleiding
In het verleden lag het accent in de werkomgeving op huisvesting en facilitaire diensten.
Vroeger werden kantoorgebouwen gerealiseerd waar de werknemers werden geacht iedere
werkdag tussen negen en vijf uur te werken. In het algemeen is er sprake van een trend
waarbij bezoek van de klant aan het kantoor van de aanbieder niet meer vanzelfsprekend is.
De aanbieder komt bij de klant op bezoek. Of er vindt helemaal geen bezoek meer plaats.
Als uitvloeisel van wijzigingen inde samenleving, bedrijven en instellingen is de
werkomgeving sterk aan verandering onderhevig. Een bekende uitdrukking die de dynamiek
van deze tijd goed weergeeft is: verandering is de enige constante. Dat maakt het werk van
de facility manager tot een uitdaging. Huisvesting en serviceconcepten zullen flexibel moeten
meebewegen met de veranderende vraag.
Naast de fysieke werkomgeving, ofwel de gebouwen, wordt de virtuele werk-
omgeving steeds belangrijker voor de facility manager. Het onderscheid
tussen fysiek en virtueel vervaagt steeds meer. Dit wordt mixed-reality genoemd. De facility
manager moet zich behalve in de fysieke omgeving ook in de virtuele omgeving verdiepen.
2.2 het belang van scenario’s
Door de grote maatschappelijke veranderingen kunnen facility managers
zich niet permitteren alleen maar bezig te zijn met de dagelijkse gang van
zaken van de aandachtsgebieden waarvoor zij verantwoordelijk zijn.
Facility managers zullen zich steeds weer moeten verdiepen in maat-
schappelijke ontwikkelingen en de gevolgen voor de werkomgeving en daar-
voor scenario’s te verzinnen.
2.2.1 de toekomst voorspellen
Er zijn nu trends gaande waar betrouwbare voorspellingen over worden gedaan. Wanneer dit
niet mogelijk is , i het verstandig om scenario’s te bedenken voor mogelijke, alternatieve en
niet onwaarschijnlijke toekomstbeelden die op basis van huidige ontwikkelingen kunnen
worden onderscheiden.
Veel besluiten die de facility manager neemt, hebben een langdurig effect.
dienstverleningscontracten kunnen een behoorlijk lange geldigheidstermijn
hebben: drie tot vijf jaar. In die langere periode kan er zoveel veranderd zijn
in de maatschappij of in de organisatie dat de facility manager bij het effectief worden van
het contract, of tijdens de looptijd ervan, alweer spijt heeft van de beslissing die destijds
genomen is. De kans dat dit gebeurt,
wordt steeds groter en dat komt doordat wij in exponentiële tijden leven.
Met exponentiële tijden bedoelen we dat we niet alleen te maken hebben
met steeds grotere veranderingen, maar dat die veranderingen elkaar ook
steeds sneller opvolgen.
, 2.2.2 Maatschappelijke dynamiek
Het steeds sneller stijgen en tegelijkertijd groeien van de ballon geeft een dynamiek aan die
ook op het werk van de facility manager van invloed is. De belangrijkste algemeen
waarneembare (maatschappelijke) trends zijn: een toenemende complexiteit van
maatschappelijke systemen en relaties; een toenemende snelheid en beschikbaarheid van
informatie; en een maatschappij die zich ontwikkelt als netwerkmaatschappij.
Het mag duidelijk zijn dat organisaties (en professionals) zich voortdurend
en tijdig moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden. Zoals al
geschreven komen scenario’s die mogelijke toekomsten schetsen, daarbij
van pas: scenario’s vormen kaders om na te denken over toekomstig be-
leidt en kunnen helpen om een visie en beleidsdoelen te formuleren. Ook
kunnen scenario’s worden gebruikt om in te schatten of beleid of een strategie het gewenste
effect zal hebben. Hiermee kan de facility professional
op basis van trends vooruitkijken en in de facilitaire bedrijfsvoering anticiperen op wat
mogelijk gaat gebeuren. Al blijft de toekomst onzeker en on-
voorspelbaar.
Scenarioplanning
Stap 1. De eerste stap is het in kaart brengen van trends eb ontwikkelingen hiervoor wordt
ook wel vaker de DESTEP-methode voor gebruikt. Hierbij worden trends op structurele wijze
op democratische, economische, sociaal-maatschappelijke, technische, ecologische en
politiek-juridisch vlak beschreven.
Stap 2. De tweede stap is het vaststellen van de belangrijkste drijvende krachten. De vraag is
welke van de trends uit de huidige samenleving bepalend zullen zijn voor het wereldbeeld in
de toekomst. Drijvende krachten (driving forces) zijn megatrends. Ze zijn bepalend voor een
groot deel van de andere trends, kunnen grote invloed hebben op de maatschap-
pij. En de waarschijnlijkheid van elke kracht plus de impact kunnen
enorm variëren. Het verloop valt slecht te voorspellen.
Stap 3. De derde stap is het opstellen van een scenariomatrix en het bepalen
van vier maatschappijbeelden. De matrix wordt opgebouwd door twee
assen die de meest bepalende drijvende krachten weergeven. Uit de
drijvende krachten (stap 2) worden die twee belangrijkste gekozen, waar-
bij elke as een verloop weergeeft van minimale tot maximale verandering of een
tegengestelde ontwikkeling, bijvoorbeeld kleinschaligheid
versus globalisering, toenemende individualisering versus toenemende
sociale cohesie of laagconjunctuur versus hoogconjunctuur. Hierdoor
ontstaat een schema met vier kwadranten. In de kwadranten worden
vier maatschappijbeelden of toekomstscenario’s geschetst door de positie op de assen te
combineren. Hoe zou de maatschappij er bijvoorbeeld uit kunnen zien als er sprake is van
hoogconjunctuur in combinatie met vergaande globalisering of kleinschaligheid? Of bij een
combinatie van laagconjunctuur en globalisering of kleinschaligheid?
Stap 4. De laatste stap is het vertalen van de scenario’s naar facility manage-
ment om te bepalen wat je kunt doen om voorbereid te zijn op een van
werk en werkomgeving
2.1 Inleiding
In het verleden lag het accent in de werkomgeving op huisvesting en facilitaire diensten.
Vroeger werden kantoorgebouwen gerealiseerd waar de werknemers werden geacht iedere
werkdag tussen negen en vijf uur te werken. In het algemeen is er sprake van een trend
waarbij bezoek van de klant aan het kantoor van de aanbieder niet meer vanzelfsprekend is.
De aanbieder komt bij de klant op bezoek. Of er vindt helemaal geen bezoek meer plaats.
Als uitvloeisel van wijzigingen inde samenleving, bedrijven en instellingen is de
werkomgeving sterk aan verandering onderhevig. Een bekende uitdrukking die de dynamiek
van deze tijd goed weergeeft is: verandering is de enige constante. Dat maakt het werk van
de facility manager tot een uitdaging. Huisvesting en serviceconcepten zullen flexibel moeten
meebewegen met de veranderende vraag.
Naast de fysieke werkomgeving, ofwel de gebouwen, wordt de virtuele werk-
omgeving steeds belangrijker voor de facility manager. Het onderscheid
tussen fysiek en virtueel vervaagt steeds meer. Dit wordt mixed-reality genoemd. De facility
manager moet zich behalve in de fysieke omgeving ook in de virtuele omgeving verdiepen.
2.2 het belang van scenario’s
Door de grote maatschappelijke veranderingen kunnen facility managers
zich niet permitteren alleen maar bezig te zijn met de dagelijkse gang van
zaken van de aandachtsgebieden waarvoor zij verantwoordelijk zijn.
Facility managers zullen zich steeds weer moeten verdiepen in maat-
schappelijke ontwikkelingen en de gevolgen voor de werkomgeving en daar-
voor scenario’s te verzinnen.
2.2.1 de toekomst voorspellen
Er zijn nu trends gaande waar betrouwbare voorspellingen over worden gedaan. Wanneer dit
niet mogelijk is , i het verstandig om scenario’s te bedenken voor mogelijke, alternatieve en
niet onwaarschijnlijke toekomstbeelden die op basis van huidige ontwikkelingen kunnen
worden onderscheiden.
Veel besluiten die de facility manager neemt, hebben een langdurig effect.
dienstverleningscontracten kunnen een behoorlijk lange geldigheidstermijn
hebben: drie tot vijf jaar. In die langere periode kan er zoveel veranderd zijn
in de maatschappij of in de organisatie dat de facility manager bij het effectief worden van
het contract, of tijdens de looptijd ervan, alweer spijt heeft van de beslissing die destijds
genomen is. De kans dat dit gebeurt,
wordt steeds groter en dat komt doordat wij in exponentiële tijden leven.
Met exponentiële tijden bedoelen we dat we niet alleen te maken hebben
met steeds grotere veranderingen, maar dat die veranderingen elkaar ook
steeds sneller opvolgen.
, 2.2.2 Maatschappelijke dynamiek
Het steeds sneller stijgen en tegelijkertijd groeien van de ballon geeft een dynamiek aan die
ook op het werk van de facility manager van invloed is. De belangrijkste algemeen
waarneembare (maatschappelijke) trends zijn: een toenemende complexiteit van
maatschappelijke systemen en relaties; een toenemende snelheid en beschikbaarheid van
informatie; en een maatschappij die zich ontwikkelt als netwerkmaatschappij.
Het mag duidelijk zijn dat organisaties (en professionals) zich voortdurend
en tijdig moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden. Zoals al
geschreven komen scenario’s die mogelijke toekomsten schetsen, daarbij
van pas: scenario’s vormen kaders om na te denken over toekomstig be-
leidt en kunnen helpen om een visie en beleidsdoelen te formuleren. Ook
kunnen scenario’s worden gebruikt om in te schatten of beleid of een strategie het gewenste
effect zal hebben. Hiermee kan de facility professional
op basis van trends vooruitkijken en in de facilitaire bedrijfsvoering anticiperen op wat
mogelijk gaat gebeuren. Al blijft de toekomst onzeker en on-
voorspelbaar.
Scenarioplanning
Stap 1. De eerste stap is het in kaart brengen van trends eb ontwikkelingen hiervoor wordt
ook wel vaker de DESTEP-methode voor gebruikt. Hierbij worden trends op structurele wijze
op democratische, economische, sociaal-maatschappelijke, technische, ecologische en
politiek-juridisch vlak beschreven.
Stap 2. De tweede stap is het vaststellen van de belangrijkste drijvende krachten. De vraag is
welke van de trends uit de huidige samenleving bepalend zullen zijn voor het wereldbeeld in
de toekomst. Drijvende krachten (driving forces) zijn megatrends. Ze zijn bepalend voor een
groot deel van de andere trends, kunnen grote invloed hebben op de maatschap-
pij. En de waarschijnlijkheid van elke kracht plus de impact kunnen
enorm variëren. Het verloop valt slecht te voorspellen.
Stap 3. De derde stap is het opstellen van een scenariomatrix en het bepalen
van vier maatschappijbeelden. De matrix wordt opgebouwd door twee
assen die de meest bepalende drijvende krachten weergeven. Uit de
drijvende krachten (stap 2) worden die twee belangrijkste gekozen, waar-
bij elke as een verloop weergeeft van minimale tot maximale verandering of een
tegengestelde ontwikkeling, bijvoorbeeld kleinschaligheid
versus globalisering, toenemende individualisering versus toenemende
sociale cohesie of laagconjunctuur versus hoogconjunctuur. Hierdoor
ontstaat een schema met vier kwadranten. In de kwadranten worden
vier maatschappijbeelden of toekomstscenario’s geschetst door de positie op de assen te
combineren. Hoe zou de maatschappij er bijvoorbeeld uit kunnen zien als er sprake is van
hoogconjunctuur in combinatie met vergaande globalisering of kleinschaligheid? Of bij een
combinatie van laagconjunctuur en globalisering of kleinschaligheid?
Stap 4. De laatste stap is het vertalen van de scenario’s naar facility manage-
ment om te bepalen wat je kunt doen om voorbereid te zijn op een van
